市场营销学8讲.docx

市场营销学8讲.docx

《市场营销学8讲.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《市场营销学8讲.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

市场营销学8讲

市场营销学

主讲：

张跃先

第八讲企业战略计划

一、企业战略的含义及企业战略计划

1、企业战略的含义

企业战略是指企业为了求得生存和发展，为获得持续竞争优势而在分析外部环境与内部资源和能力的基础上设计的关于企业的发展目标，实现目标的途径和手段的总体性行动纲领和方案。

特点：

全局性、系统性、长远性和方向性

构成要素：

企业愿景

企业使命

战略目标

战略方案

描述企业使命和未来理想状态的浓缩的“企业蓝图”

企业愿景的现实化，反映企业期望

企业使命的具体化

为实现目标而对企业资源进行分配的具体计划和手段

2、企业战略计划的组成部分

审视市场环境

评析企业资源

企业目标与

市场定向

制定市场营销战略

制定市场营销计划与政策

执行与控制市场营销组合

评估企业目标

开展新业务，制定新战略计划

（1）审视市场环境、评析企业资源

识别机会

消除威胁

分析竞争

整合资源

扬长避短

（2）企业目标与市场定向

建立基于机会、资源、竞争的目标

构建动态营销信息系统

（3）制定市场营销战略

市场细分

目标市场选择

市场定位

营销战略的动态修订与完善

（4）制定市场营销计划与政策

制定营销组合决策（产品、价格、渠道、沟通）

确定配套政策（人事政策和交易政策）

（5）执行与控制市场营销组合

实施营销计划

掌控营销过程

评析营销绩效

调整与完善市场营销计划

（6）评估企业目标

增加顾客价值

实现顾客满意

提高顾客忠诚

实现企业盈利

提高企业形象

提高市场占有率

取得持续竞争优势

（7）开展新业务、制定新的战略计划

挖掘新的市场机会

开展新业务

制定新的战略

制定新计划

执行与控制新计划

3、市场战略计划的重要作用

是企业运营的行动指南，是协调内部运营和管理活动的总体指导思想和基本手段。

有利于企业应对非预期的市场波动和突发事件，实现持续发展。

促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地思考企业发展方向和发展规划问题。

从顾客需求出发，评析顾客需求，提供最大顾客让渡价值的营销计划，从而满足顾客需求。

案例：

企业战略分析

两种战略，两种命运

——剖析万科与金田的战略对比

深圳万科简介

深圳万科股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，1984年至2008年，营业收入从5800万到410亿元，净利润从500万上升到40亿元。

“万科”商标2005年6月成为中国房地产行业第一个，也是唯一一个国家认定的驰名商标。

一样的出生

1993年，万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，股票代码分别是0002和0003。

两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是贸易多元化战略，同样在上市头两年取得飞速发展。

不一样的命运

然而到了今天，万科已经发展成为中国房地产业的一面旗帜.

而金田继1998、1999年两年亏损之后，2000年继续亏损，现在已经退市。

什么原因？

实施完全不同的企业战略

万科与金田的战略历程

相似的基础——房地产为主商贸多元化

1993年利润比较

94年：

战略分化－加法

金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”——加法

金田不断地拉长战线，在纺织、磁盘生产、零售业、能源和运输业等多条战线上疲于奔命。

子公司数量由1993年的28家、1994年的33家一直增长到1995年的40家、1996年的47家，每年以20%以上的速度递增。

94年：

战略分化－减法

万科提出“本集团以房地产为核心业务,重点发展城市居民住宅，对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源进行专业化经营战略”——减法

万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整,也就是对非房地产企业关、停、并、转，盘活存量。

道路决定归宿

金田在1998、1999年产生巨额亏损，2000年继续亏损。

房地产业务几乎停滞，其他业务也都风光不再。

同时官司缠身，诉讼案达数十起，2002年退市。

万科的业绩和主营房地产业务不断发展，2000年至今，万科净利润每年以30％的速度增长。

案例启示一

战略决定成败?

万科董事长王石1992年从一个企业管理培训班回来后就开始思考企业的发展战略问题了，探讨各种新兴理论和企业发展战略。

王石说：

“我们的专业化战略探索从1992年就开始了，一直进行到1999年，一共用了7年时间。

”

启示二：

企业应该多元化吗

二、企业战略计划过程

企业战略计划过程，是指企业为了实现目标并保持其目标与不断变化的环境之间的“战略适应”而制定长期发展战略所采取的一系列重要步骤。

内容：

①确定企业的使命和目标

②拓展业务--选择适宜的增长机会

③制定产品投资组合计划

（一）过程之一：

确定企业使命与目标

1、企业使命

①本质：

回答“我们要做什么、为什么这

样做”的现实问题

企业使命－示例

创无限通信世界，做信息社会栋梁

生存目的应说明要满足顾客的某种需求，而不是生产何种产品

企业使命核心点是：

企业的业务是什么

②内容

明确规定企业有限资源的流向

强调公司想要遵守的主要政策和核心价值观

明确地确定企业要参与的主要竞争范围，包括行业范围、产品与应用范围、能力范围、市场细分范围、垂直范围和地理范围

③制定企业使命考虑的因素

企业的经营历史与特色

市场环境的变化

企业资源的变化

企业所有者的意愿

④制定使命说明书遵循的原则

符合消费需要，市场导向型的

切实可行、具有可操作性

具有凝聚力和号召力

具有持续性和稳定性

具有前瞻性和整体性

案例：

某企业制定的使命

①以优异的产品和周到的服务，满足社会

日益增长的现代化生活的需要；

②以艰苦创业，锐意进取，追求卓越来获

得事业的发展，推动社会的进步

案例：

某企业制定的使命

①以优异的产品和周到的服务，满足社

会日益增长的现代化生活的需要；

②以艰苦创业，锐意进取，追求卓越来

获得事业的发展，推动社会的进步

2、企业目标

①定义：

企业目标是企业未来一段时期内所要达到的一系列具体目标的总称。

②构成：

时间跨度和数量标准两项维度

例如：

某家电连锁企业的目标是2008年底全国范围内连锁商店的总数为200家

③企业具体目标

投资收益率（纯利润/全部投资）

产品销售额

销售增长率【（计划期销售额-基期销售额）/基期销售额】

产品销售地区

市场占有率（某产品销售额/所有产品销售额）

利润率

产品质量与成本水平

劳动生产率

产品创新

顾客满意度

企业形象

④制定企业目标的要求

多重性

时限性

数量化

可靠性

层次化

阶段性

协调性

社会一致性

（二）过程之二：

拓展业务—选择合宜的增长机会

1、概念界定

业务拓展：

选择适于企业增长或发展的市场机会，以便与所确定的体现着发展要求的企业目标相匹配，是市场定向，也是企业战略的一个关键。

市场机会：

是市场上存在的未被满足的需求

2、市场机会的类型

密集性市场机会

一体化市场机会

多元化市场机会

（1）密集性市场机会：

密集性增长

定义：

是指一个特定市场的全部潜力尚未达到极限时存在的市场机会。

类型：

①市场渗透

②市场开发

③产品开发

①市场渗透（现有市场/现有产品）

市场渗透指企业通过采取更加积极有效的、更富进取精神的市场营销措施，如增加销售网点、短期调低价格、加强广告宣传等促销活动，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务增长。

市场渗透方形式：

刺激现有顾客更多地购买本企业现有的产品；

设法吸引竞争对手的顾客，提高现有产品的市场占有率；

激发潜在顾客的购买动机，说服潜在顾客购买。

Question:

同一件衣服，商家A标价200元（不还

价），商家B标价400元（打五折），

你会买哪家的衣服？

②市场开发：

新市场/现有产品

定义：

指通过努力开拓新市场来扩大

现有产品销售。

方式：

寻找潜在顾客；扩大现有产品

的销售地区,直至进入国际市场。

Example

ThehistoryofStarbucksCoffeeCompany

*1971年，星巴克在西雅图派克市场成立第一家店，开始经营咖啡豆业务

*1987年，舒尔茨先生收购星巴克，并开出第一家销售滴滤咖啡和浓缩咖啡饮料的门店

*1992年，星巴克在纽约纳斯达克成功上市，从此进入一个新的发展阶段

*1999.1进入中国大陆，在北京国贸开出中国大陆和华北地区第一家门店

*2009年，星巴克推出速溶咖啡Via，仅用10个月便实现1亿美元的全球销售额，并建立4万多个销售网点。

目前，星巴克在全世界39个国家，拥有超过13000家门店，145000名伙伴（员工）

1990年星巴克全球门店分布图2011年星巴克全球门店分布

③产品开发：

现有市场/新产品

通过向现有市场提供多种改型变异产品，满足不同顾客需要，从而扩大销售，实现企业的业务增长。

方式：

利用现有技术增加新产品；增加花色品种、规格档次；改进包装；提供增值服务。

（2）一体化市场机会:

一体化增长

定义：

指一个企业把自己的营销活动延伸到供、产、销不同的环节而使自身获得发展的市场机会。

类型：

①后向一体化增长

②前向一体化增长

③横向一体化增长

一体化发展战略

IntegrativegrowthStrategies

①后向一体化增长

定义：

指企业向后控制供应商、使供应和生产一体化的增长策略

表现形式：

企业通过自办、契约、收购、兼并或联营等形式，对它的供给来源取得控制权或所有权。

②前向一体化增长

定义：

指企业按照价值链流程向前控制下游企业或分销系统（零售商、批发商）从而实现发展的一种策略。

表现形式：

企业通过收购、兼并等形式，对其产品的加工或销售单位取得了控制权或所有权。

③横向一体化增长

表现形式：

一家企业通过收购或接办其竞争对手，或者与同类企业合资经营，或者运用自身的力量扩大生产经营规模，来寻求市场增长机会。

一体化发展的形式：

制造厂

水平

供应原料

顾客

最终购买者

后向

前向

（3）多元化市场机会：

多元化增长

企业实现多元化增长的原因：

原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性；

外界环境与市场需求的变化性；

单一经营的风险性与多种经营的安全性

本质：

新产品/新市场

类型：

①同心性多元化增长

②水平多元化增长

③集团式多元化增长

①同心性多元化增长

指企业以现有的物质技术力量、特长和经验为基础开发新产品，增加产品的种类，犹如从同一圆心向外扩大业务范围，以寻求新的增长。

举例：

一家生产收音机的企业利用现有设备和技术生产收录机和电视机

②水平多元化增长

定义：

企业针对现有市场（顾客）的其他需要，增添新的物质技术力量开发新产品，以扩大业务经营范围，寻求新的增长。

案例：

农机生产企业，决定办化肥厂

③集团式多元化增长

企业通过投资或兼并等形式，把经营范围扩展到多个新兴部门或其他部门，组成混合型企业集团，开展与现有产品、现有技术、现有市场毫无关联的新业务，吸引新顾客，开辟新市场，以寻求新的增长机会。

运用多元化战略注意的事项

企业具有拓展经营项目的实力和管理更大企业规模企业的能力；

具有足够的资金支持；

具备相关专业人员作保证；

具备关系密切的分销渠道作为后盾或有迅速组建分销渠道的能力；

企业知名度高；

企业综合管理能力强。

（三）过程之三：

制定产品投资组合

这一步要解决的问题：

在对企业现有战略业务单位的分类分析和评价基础上，明确企业的现有业务的构成状况，进而针对性地采用适当的战略，调整安排企业的业务结构，把企业有限的资金用于经营效益最高的业务。

1、战略业务单位

①定义：

企业的战略业务单位是指企

业在经济社会中所承担的不同分工单

位，可以是产品类，也可以是行业内

的经营活动范围。

②一个战略业务单位应具有的特征

单独的业务或一组有关的业务

有其竞争者

有负责人，负责战略计划和利润业绩分析、评价，有决策权。

③战略业务评价方法：

BCG方法

GE模型

2、波士顿咨询公司模型

（1）定义

也叫BCG法，指运用销售增长率和相对市场占有率矩阵对企业的战略业务单位逐一进行分析，将企业的业务划分为4个不同的业务区域进行分析和调整的方法。

10864210.80.60.4

产品组合动态平衡---波士顿矩阵法

①明星类

特征：

高销售增长率和高相对市场占有率的产品群；

发展战略：

积极扩大经济规模、捕捉市场机会、以长远利益为目标、提高市场占有率、加强竞争地位。

②现金牛类

特征：

又称厚利产品，低销售增长率和高市场占有率的产品群；

财务特点：

销售量大、产品利润率高、负债比率低，无须增大投资；

策略：

把设备投资和其他投资尽量压缩；采用榨油式方法，短时间赚取更多利润。

③问号类

特征：

处于高销售增长率和低市场占有率的产品群；

财务特点：

利润率较低、所需资金不足，负债比率高。

策略：

选择性投资战略，重点投资可能成为明星的产品，扶持将来有希望成为明星的产品。

④瘦狗类（衰退类产品）

特征：

低销售增长率和低市场占有率的产品群；

财务特点：

利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。

策略：

撤退战略。

（2）运用BCG法的进行业务构成分析的步骤

①计算各业务的销售增长率和企业的相对市场增长率；

相对市场增长率：

该产品本企业市场占有率/该产品市场占有率最高者的市场占有率

②划分业务区域，并对企业业务进行分类。

例如，某企业经营的六种业务的销售情况

如下表所示：

①首先，计算行业的销售增长率G和企业的相对市场占有率M。

GA=（0.4-0.32）/0.32*100%=25%

GB=8%,GC=14%,GD=0%

GE=12.5%,GF=6.7%

MA=（0.4/25）/（1.0/25）=0.4

MB=1.0,Mc=（2.5/40）/（2.0/40）=1.25

MD=0.8,ME=0.75,MF=1.17

②然后，按照销售增长率-相对市场占有率

矩阵图对业务进行分类

相对市场占有率

销售增长率

1.0

A

B

C

D

E

F

10%

③制定业务调整战略

发展战略：

特别适用于问号类业务

维持战略：

特别适用于现金牛类业务

放弃战略：

特别适用于没有前途的问号类和瘦狗类业务

3、通用电气公司模型

（1）GE矩阵（多因素业务组合矩阵法）

市场吸引力：

用市场规模、市场增长率、竞争程度、技术壁垒和环境因素来考察；

竞争能力：

考虑市场占有率、产品质量、品牌声誉、生产效率、促销与分销能力、产品成本和管理能力等因素

（2）策略

上三角

（1）：

市场吸引力和竞争力高，企业应加大投资；

对角线

（2）：

企业应有选择地投资，使一部分业务能向竞争力较强的区域，或者继续为企业赚取更多利润；

下三角（3）：

减少投资，甚至采取放弃策略。

三、企业发展战略与市场营销战略

1、两种战略的相互关系

分析市场机会

确定企业任务

规定企业目标

选择增长策略

制定投资组合

企业

企业战略计划过程

市场营销管理过程

分析市场机会

选择目标市场

市场

定位

制定营销组合

制定营销计划

宏观环境

社会消费

资源供给

竞争对手

销售渠道

物流系统

目标市场

环境

信息

执行

二、市场营销管理过程

市场营销管理过程，是指企业通过市场

营销管理系统发现、分析、选率和利用市

场营销机会，以实现企业任务和预期目标

的过程。

它包括分析方场机会、选择目标

市场、进行市场定位、设计并执行市场营

销组合方案和管理（调控）营销活动。

人口与经济环境

自然与技术环境

政治法律环境

文化环境

营销中介

供应者

公众

竞争者

目标顾客

营销信息系统

促销

渠道

价格

营销组织系统

营销计划系统

营销控制系统

影响企业市场营销战略的因素