恒安集团.docx
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恒安集团
恒安集团销售分销系统培训手册
【客户与价格管理】
【销售计划与预算】
1客户管理办法与流程
1.2概念解释·客户类型?
流通类
分销商
批发商
二级批发商
批发市场
……
终端类
购物中心
超级市场
百货商店
仓储会员商店
便利店
士多店
……
1.3客户承担什么职能?
流通类客户
承担着公司产品的分销覆盖的职能。
终端类客户
承担着公司产品向消费者展示与销售的职能。
1.4客户管理办法·总则
作为快速消费品生产商的**集团,我们主要面对的是分销机构与零售商。
为规范公司的客户管理行为,提高客户管理效率及管理水平,在结合公司及市场实际情况的基础上制订本管理办法。
客户是指产品在从公司向消费者分销过程中,取得产品所有权或者帮助所有权转移以及将产品向消费者展售的企业或个人,也就是渠道中的各个环点。
例如分销商、零售商、代理商以及购买企业产品的团体购买者。
1.4客户管理办法·客户分类方法
(1)
我们对的客户分类方式与标准实行三级方式,即渠道+客户运营方式+ABC分类标准
渠道与客户运营方式分类
传统渠道:
一级分销商、二级批发商、传统型小店。
现代渠道:
购物中心、超级市场、仓储式商店、百货商店、便利店。
商务渠道:
商务客户
直销渠道:
直销客户
ABC分类标准
现代渠道,按照公司与客户的战略发展关系进行分类
A类客户为战略发展型客户,
B类客户为重要发展型客户,
C类客户为一般发展型客户。
•传统渠道,按照客户的销售贡献与发展潜力进行分类
A类客户为年销售额大于等于120万的客户集合,
B类客户为年销售额界于60-120万之间(包括60万)的客户集合,
C类客户为年销售额不超过60万的客户集合。
•由年销售额除以12可以得到月平均销售额。
1.4客户管理办法·跨区域KA的定义与分类
(1)
KA的概念
KA(KeyAccount)是重点客户、核心客户的意思。
在快速消费品领域,我们的KA概念指的是连锁性的大卖场、超级市场等零售机构,如沃尔玛、安乐福、好又多、世纪联华、北京华联等连锁性零售机构。
当然,在不同的区域,KA的对象是有所不同的。
比如说,在安海镇,KA就是浪潮超市、捷龙超市;在泉州市区KA就是新华都超市。
随着零售业的快速发展,连锁性的卖场、超市等运作形式层出不穷,跨区域的KA管理问题就日益重要。
根据公司目前的销售组织架构状况、区域人口与经济总量分布以及中国地理划分,将KA进行区域属地划分,详见下表。
区域属地划分表
跨区域
KA全国性KA门店分布跨以下两个区域以上的客户。
区域性KA南区上海、江苏、浙江、安徽、福建、广东、湖北、湖南、
江西、海南(10)
北区北京、天津、河北、山西、内蒙、山东、河南、辽宁、
吉林、黑龙江(10)
西区重庆、四川、贵州、广西、云南、西藏、陕西、甘肃、
青海、宁夏、新疆(11)
全国性KA是指连锁门店分布跨南区、北区及西区中至少两个区的客户。
区域性KA是指连锁门店集中分布在南区、北区或者西区中的一区的客户。
以该连锁KA总部的地理位置确定所属区域(南区、北区或者西区)。
根据其连锁门店的分布情况确定为区域性KA或是全国性KA。
1.4客户管理办法·客户信息
客户基本信息维护
新客户申请流程
客户信息的更新
客户资格的维护
1.4客户管理办法·信用管理
传统渠道实行“先款后货”,其他相应的信用额度为零;如果一级分销商交纳一定额度的“铺底金”的话,其相应的信用额度为铺底金的金额;也可以根据一级分销商的资信、回款等情况给予部分一级分销商一定的信用额度。
在现代渠道的“账期”方面,应严格根据购销合同确定“账期”的天数,但考虑到收款与业务操作方面的协调,允许在合同“账期”的基础上有加十天的幅度调整。
客户信用调整流程
由业务人员填写《恒安集团客户信用调整单》,报经营部经理/办事处主任审核。
十天以内(包括十天)的由省级总经理审批。
超过十天,即超过集团原则规定的期限的必须由片区总经理审批。
业务内勤根据审批结果在销售系统中给予调整。
2价格管理办法与流程
2.1价格管理办法·总则
为规范公司产品价格体系,确保公司价格统一性与可控性,在综合各方面的意见及建议基础上制定本办法。
价格是影响厂家、分销商、顾客和市场销售的一个重要因素。
因此,制定正确的价格策略,是维护厂家利益、充分调动分销商积极性、吸引顾客购买、应对竞争对手、开发和巩固市场的基础。
价格体系是指产品从公司向最终消费者分销过程中,确保厂家、客户、消费者达到三赢价格管理体系。
根据公司销售与市场的策略,给合市场实际情况,将价格体系分为两部分:
内部价格体系,指集团内部生产与销售间的产品价格结算体系。
调拨价是指生产公司供应给销售公司的产品结算价格。
出厂价是指销售公司内部的产品结算价格,也是销售公司对外进行业务操作的基准价格。
外部价格体系,指销售公司对外进行业务操作的产品价格体系。
一级分销价:
是指各销售区域供应给一级分销商的产品结算价格。
供应价:
是指各销售区域供应给现代通路的产品结算价格。
直销价:
是指各销售区域直接供应给传统零售小店或商务方面的产品结算价格。
零售价:
是指产品最终卖给消费者的售价。
原则上以上四种的价格关系为:
一级分销价<供应价<直销价<建议零售价。
2.3价格管理办法·价格体系的制订与维护
价格体系的制订与调整
调拨价的制订及变更由集团跨部门协商确定,报CEO审批。
卫品产品出厂价及外部的价格体系由集团销售部、市场部负责制订及调整,报集团财务部备案。
纸业公司产品出厂价及外部的价格体系由纸业公司负责制订及调整,报集团销售部及财务部备案。
丽人堂公司产品出厂价及外部的价格体系由丽人堂公司制订及调整,报集团销售部及财务部备案。
价格体系的维护
产品的价格体系一律以集团销售部下发或转发通知为准。
供应链部物流分部(营业中心)根据销售部通知或相关文件负责产品价格体系的录入及维护,并对之保密,经销售部同意方可对外公布价格体系。
2.4价格管理办法·促销OGSM工具与促销要素
OGSM工具
Objective 长期目标
Goal 短期目标
Strategy 策略与方法
Measure 控制与考核
促销活动包含哪些因素?
背景、目的、目标、主题、时间、地点、对象、产品、价格、时间、数量、方式、控制与考核等十四个要素。
3销售计划与预算
3.1销售计划与预算·基本知识点·品类概念
品类角色
目标产品:
商店希望通过该类产品吸引更多的消费者并籍以树立商店的信誉与形象。
常规产品:
商店希望通过销售该类商品满足大多数消费者的需求。
季节性产品:
通常在特殊的时机或节假日才会出现或额外重视。
便利性产品:
商店只是为了尽量方便消费者一次购齐所需产品而购进和陈列的商品。
我们的品类
卫生巾品类护垫品类纸尿裤/片/垫品类纸品品类大日化品类
安乐品牌
安尔乐品牌安乐品牌
安尔乐品牌安儿乐品牌
安而康品牌心相印品牌
柔影品牌美媛春品牌
3.1销售计划与预算·基本知识点·年度营销计划的结构与内容
总体规划
年度目标
现状分析
经营方针
执行计划
监控调整
风险评估
3.2销售计划与预算·编制原则
全系统的编制2011年销售计划与预算,而不单纯考虑某一个节点。
以品类的经营进行编制,而不是单纯考虑在某片区总销售收入的增长或下降。
应充分考虑供应、生产能力、人力资源等综合资源规划及配置。
3.3销售计划与预算·编制思路
在总结2009与2010年预算编制工作的基础上,以“简化流程、提高效率、合理预算”为目的,提出2011年预算编制工作的整体思路。
充分利用销售分销系统的功能,实现预算网上填报预算任务;
实行自上而下与自下而上,双向沟通,促进预算目标的合理化与可执行性;
采取主观预测与客观数据相结合的方法;
以品类为预算工作核心,在品类指导下细化到品牌与系列,直至单品;
以客户为预算工作基石,预算细化至客户、月份、单品,从而到系列、品牌、品类的总体性客户预算。
3.4销售计划与预算·编制步骤
(1)
总部各品类制定生意目标,报高层
片区/省区按客户分解按品类分解按渠道分解按时间分解
总部总部与地区目标对比总部生意目标调整
片区/省区日常执行业绩衡量评估
3.5销售计划与预算·编制依据
各区域的人口指数、经济总量、人均收入与人均消费水平等;
各品类在各区域的竞争状况、发展潜力、生命周期、市场占有率等;
各片区内规划销售团队建设带来的创新动力;
竞争对手、客户以及营销环境的变化;
公司整体营销策略与方法。
3.6销售计划与预算·编制内容
品类预算
卫生巾\护垫纸尿裤\片纸品日化品
品牌品牌品牌品牌
系列系列系列系列
单品单品单品单品
区域预算
销售片区省级销售片区经营部/办事处客户
财务预算
费用预算 利润预算 应收账款回收
人力资源预算
人员编制 人员费用投入 重要岗位培育计划 培训
3.7销售计划与预算·基本素质
销售计划与预算不能凭空想象,瞎编数据,更不能应付了事,所以做计划与预算的人必须具备以下基本素质:
有责任心,以事实与数据说话;
能对市场的发展有一定的见解;
对公司的事业有热心;
分析与整理数据的能力。
3.8销售计划与预算·预算模型
(1)
具备以上素质,为更好地编制预算,必须通过一定的模型来达到科学、客观并准确地用数据来细化任务指标。
M=L×P×Q×R×K
其中,M-2011年单品月销售额预测;
L-2010年单品月实际销售;
P-产品生命周期系数;
Q-市场容量系数;
R-市场竞争系数;
K-预算误差调整系数。
产品生命周期系数P
P=f(产品生命周期,产品营销策略)
该系数由产品在本区域市场的生命周期、品类发展状况、公司营销策略与发展目标共同决定。
产品生命周期系数P
市场容量系数Q
Q=(1+C)×(1+D)
其中:
C代表2010比2009年人口增长率;D代表201比2009年人均消费增长率。
从这个指标反应了消费力量的增长比率,或是消费市场规模的扩大与缩小。
市场竞争系数R
该系数主要评价在同一区域市场内公司与竞争对手的竞争状况。
如果品牌的数量较多的,公司品牌处于弱势,该市场视为“充分竞争市场”,则0≤R≤1;如果品牌数量有3-7个的话,公司品牌处于一般,该市场视为“多头竞争市场”,则1≤R≤1.2;如果形成1-2个品牌独占市场的局面,公司品牌处于强势,该市场视为“垄断竞争市场”,则R≥1.2。
预算误差调整系数K
K值的设立主要考虑到预测存在着市场偏差,结果将出现缩小与扩大两种情况,K的取值范围取在0.5到1.5之间。
在没有出现误差的情况下,K值设定为1。
举例说明
假设A8310在某地区,2010年6月份销售1000元,该地区的卫生巾市场由护舒宝、苏菲以及区域性品牌X占据主导地位,总份额达到80%左右,七度空间属于较成熟期阶段,A8310非区域进攻性SKU,2009年人口增长0.5%,人均收入增长1.2%。
那么,在该模型中取值可以如下:
P=1.03,Q=(1+0.5%)×(1+1.2%)=1.176,R=1.1,K=1,这样
2011年6月份的预测销售额M
M=1000×1.03×1.176×1.1×1=1332.40元。
第4章渠道设计
一.渠道设计管理模式基石
虽然市场和行业结构不同,营销和销售优化模式也必然有所不同,但渠道设计与管理是各种模式的基石
内部集约化
外部差异化
合作伙伴关系优化
销售模式创新
具体模式采用取决于预期潜力领域
问题:
供应商和零售商冲突,导致缺乏协作,整体效率低下
“推”战略而非“拉”战略;“孤立的”,不注重“流程”;
缺乏一致消费者导向战略
厂商密切合作:
从总体上降低成本,提高效率
欧洲:
供应链管理带来成本降低潜力达商品零售价格3.4%
❿一、渠道设计的过程
❿二、渠道的长度设计
❿三、 渠道的宽度设计
❿四、 渠道的广度设计
❿五、 渠道的组织设计
渠道设计三个难题:
第一,确定渠道所需的密集度:
市场覆盖率
第二,如何通过整合不同类型的渠道,通过多种方法和形式进行销售
第三,制造商需要决定是否同时通过自主渠道和第三方渠道进行销售
渠道设计的过程
第一步
分析消费者
的服务需求
第二步
确定渠道
目标
第三步
列出通路
备选方案
第四步
评估备选
方案
第五步
最终确定
通路方案
渠道设计第一步:
分析顾客的服务需求
批量大小Lotsize
等候时间Waitingtime
空间便利Spatialconvenience
产品选择Productvariety
服务支持Servicebackup
渠道设计第二步:
确定渠道的目标
1.分析通路影响因素
(1)产品:
易腐、过重、非标准化、技术性强——短通路。
(2)企业:
财务状况好,通路管理能力强的——短通路。
(3)竞争者:
追随竞争者或躲避竞争者
(4)中间商:
分销的能力和态度。
(5)环境
市场不景气时,以最经济方法推入市场,使售价降低,利用短通路。
2、建立通路的目标
(1)购买便利:
确定顾客走多远的距离,等待多长时间能买到商品,从而决定整个市场的铺货率。
(2)销售支持:
需要通路成员提供怎样的销售支持。
(3)售后服务:
确定对最终顾客售后服务水平。
(4)成本效益:
企业营销有利润目标,而分销也要制订出自己的利润贡献目标。
渠道设计第三步:
列出备选方案
渠道结构的描述包括渠道中各种类型成员,市场上共存的每一类型成员的密度和数量,以及市场上共存的不同渠道的数目
分销设计的内容
通路长度通路宽度通路广度通路系统
零层通路独家分销一种通路传统系统
一层通路选择分销多种通路垂直系统
二层通路密集分销水平系统
三层通路
渠道设计第四步:
评价备选方案
1、经济性标准:
找到最大效益点。
2、控制性标准:
厂商对分销商能否进行有效控制。
3、适应性标准:
通路选择适应变化和环境。
渠道评估的经济标准
两种渠道的损益成本临界点
渠道的长度设计
直接通路超短通路(零层通路)直接销售上门推销、办公室推销、家庭销售会、寄放销售、传销
直效营销目录营销、直达信函营销、电话营销、电视营销、电台报刊营销、网络营销
厂家自办店连锁专卖店、零售门市部
间接通路短通路(一层通路)零售通路百货店、超市、仓储店、折扣店、便利店、家庭用品中心、专业店等
渠道的宽度设计
(1)密集分销—尽可能多地利用中间机构销售商品或劳务。
(2)选择分销—利用一家以上,但又不是让所有愿意经销或代销的机构都来经营某一特定产品。
(3)独家分销—在某一地区仅利用一家机构来销售某种特定产品。
渠道的系统设计
垂直分销系
所有权式
管理
契约式
批发商支持的自愿连锁
零售商合作系
特许经营系统
制造商支持的零售特许系统
制造商支持的批发特许系统
批发商支持的零售特许系统
服务业支持的零售特许系统
垂直营销系统类型
所有权式
Corporate
渠道的不同层次所有权统一
管理式
Administered
渠道的领导权由一个或几个成员控制
契约式
Contractual
成员之间通过合同协议合作
二.渠道选择方案
渠道方案选择由3方面要素确定:
中间机构的类型
中间机构的数目
每个渠道成员的条件及其相互责任
1.中间机构的类型
经销商与代理商
批发商与零售商
连锁经营
经销商与代理商
在经营中,厂商若指定某特定公司为其产品交易的中间商,双方明确合同,约定由原厂持续地供给该中间商一定产品进行转售,该中间商称为经销商
经销商是从厂家持续地购买产品,替厂家长久地进行销售服务,与厂家之间是法律上的买卖关系
代理商不是从厂家购买产品进行销售,只是以厂家的名义替厂家销售,是一种法律上的代理关系
经销商与代理商业务流程
经销商业务流程
制造商买卖经销合同经销商买卖以自己的名义签订销售合同顾客
代理商业务流程
制造商委托经销商媒介或代理以厂商的名义签订销售合同买卖顾客
代理商与经销商区别
权限不同:
代理商不仅代理产品,且负责该区内品牌维系、市场维护、竞品调查等事宜;
经销商主要负责产品的销售,不负担其它责任
模式不同:
代理商为代理产品,实销实结;而经销商为现款现货
现代代理商寻找的管理
交易会等各种专题会,糖酒交易会、医药交易会、服装行业春秋交易会等
同业介绍,值得信赖、成功比率大的方式
卖场寻找,实施难度较大、操作较难方式
替代品的代理商,较好的战略伙伴
行业性杂志,信息量越来越大
电话查询,普及的寻找方法
网上招商,要具特色
其它媒体招商,广告招商慎用
现代代理商的考察
营业执照:
人人忽略的最关键的要素
真实地址:
注册地址与真实办公地址的不同
法人代表的身份证件:
将来发生争议的保障
注册资金是否属实:
决定操盘大小的关键
经销商的硬件办公设施:
实力的象征
经销商的软件设施:
核心竞争力的体现
经销商的业务管理:
值得参考的项目
经销商与卖场的关系:
未来合作前景问题
经销商控制账款是否有序;账款是命脉
现代代理协议的要点
代理的标的物的约定:
代理什么要清楚
付款的方式:
全额预付部分订金批结代销实销实结流水倒扣保底销售
代理的级别:
省级、市级、区级要清楚
代理的区域:
明确清晰
代理的期限:
不要过长一定时期后重签
代理商统一价位:
明确规定代理商的售价
标明加盟金数量及方式:
约定要细
标明押金方式、金额、归还时间、归还方式
宝洁公司代理通路变革
第一阶段:
1988年—1992年
销售方式:
销售账期回款传统三段式
问题:
1、回款难
2、市场覆盖率低
3、市场终端维护不利
第二阶段:
1992年开始
销售方式:
厂方派人铺货促销理货辅销方式有利点:
1、有利于本品的下级分销
2、有利于终端布点
3、有利于终端理货
不利点:
1.宝洁公司与可乐等其它国际知名品牌一样,往往成为各卖场(超市)的价格“风向标”。
降价首先从“宝洁”、“可口”、“百事”等知名品牌着手。
(1分钱毛利)
2.各生产厂辅销的弊病
业务员不务正业
业务员不易管理
第三阶段:
宝洁分销商2005计划:
1.名称:
覆盖服务供应商
2.条件:
基础设施资金标准化
现代化储运中心覆盖面
现代化管理下一级客户
3.目的:
建立完整分销网融资
4.实施状况:
投资1亿电脑系统四百辆车
管理代理商的职能完成情况(上)
分担资金压力:
加盟费
风险抵押金
信息系统共建费的分摊
预付货款情况
回收货款情况
管理代理商的通路分销状况:
下一级分销商情况
分销商数量
分销商的布局是否合理
分销商的下游情况
分销商的销售占比
代理商的直营状况:
直营店的数量
直营店的布局
直营店的结构
KA店销售占比
C级店的铺货情况
直营的销售占比
监督代理商的职能完成情况(中)
闭封通路的状况:
特供通路
餐饮通路(食品行业)
专卖店经营状况
俱乐部经营状况
封闭通路的销售占比
代理商的直销状况:
直销队伍如何
直销方式如何
直销占比如何
直销的综合能力如何
管理代理商的职能完成情况(下)
市场调查的反馈情况:
是否定期进行市场调查
当地的社会环境如何
本产品在当地的反映
本产品在当地的潜力
本产品的哪个单品在当地受欢迎
本产品的哪个单品在当地受排斥
对本公司的改进意见
市场维护情况:
直营店的标准化陈列状况
理货的专业化程度如何
产品的形象如何
当地的广告是否定期、如数地投入
执行总公司的全局性促销的状况:
执行总公司全局性促销情况
当地局部促销的执行情况
当地的售后服务情况
当地品牌维护的情况
代理商完成各项销售指标情况
制定并执行年度目标
年度目标的分解情况
每月、每季完成指标情况
代理商的月报、季报情况
代理商的差异分析情况是否准确
代理商的改进措施是否得力
代理商的费用控管情况
对厂方的广告费用的控管情况
对进店费、节庆费的的洽谈和控管情况
对特殊陈列费的控管情况
对促销员的费用的控管情况当地的社会公关费用情况
代理商的服务
期为代理商分析当地市场
定期与代理商举行厂商协调会
培训代理商的业务员
分销终端批发市场
与代理商共建信息系统
定期提示代理商库存
定期询问代理商意见并改进
加盟代理商的拓展之道
加盟费
加盟权限
加盟期限
加盟的后续资金问题
意大利伊尔萨的困惑
加盟品牌的维护
国际代理商的拓展之道
国际代理商的寻找
国际代理商的谈判
国际代理商的精耕细作
长虹国际代理商操盘的失误
国际代理商的客户管理
大连外贸公司的失误
独家经销与非独家经销
独家经销
是指中间商以买方身份从厂家购入商品替其销售,该中间商自负盈亏,而且在一定区域内,就该厂的特定产品享有独家购
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