工程采购管理办法.docx

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工程采购管理办法

工程采购管理办法

1.目的

提高采购效益（Effectiveness）、提高采购效率（Efficiency）、提高采购规范性（Compliance）。

2.范围

本办法适用于****企业股份有限公司控股房地产公司所开发项目的工程施工、监理/咨询服务和材料设备供货（含甲指乙供）等工程类采购管理业务。

3.术语和定义

3.1.供应商是指提供产品或服务的企业，包括施工总承包商、监理/咨询、专业承包商、材料设备供应商等产品或服务类供应商。

3.2.采购模式是指根据某类采购产品/服务的金额和风险大小而分别采用的业务模式。

****采购模式包括战略合作、集中采购与分散采购三种，其中：

战略合作是指对于关键的产品/服务，采取同评价为“首选的”及以上的供应商建立的长期、紧密、稳定的合作关系，以求达到最优采购绩效的做法；集中采购是指对于采购量大但风险低的工业化或标准化的产品/服务，通过整合内部需求与外部资源，最大限度发挥采购量的优势以实现规模效益；分散采购指单笔采购。

3.3.年度采购规划是指集团/区域/一线公司每年从全局的角度对战略合作和集中采购进行规划，包括拟采用的采购模式及层级、涵盖产品/服务范围、采购数量及占年度计划采购总金额的比例。

3.4.采购方式是指根据可供竞争的采购产品/服务的供应商数量的多少而采取的不同采购流程。

****采购方式有邀请招标（含实时竞价，实时竞价是指各投标单位在网上可以且仅能看到相互报价的公开竞价，最终将指定产品/服务委托给最低应价者的采购方式，是邀请招标的一种特殊形式）、竞争性谈判、直接委托、零星采购四种，每种都有明确的适用条件和流程。

3.5.采购寻源是指对于所要采购的产品/服务及其供应商的选择和确认的过程。

3.6.采购策划是指在项目采购实施前，确定采购产品/服务清单和分类，并进行标段划分。

3.7.采购计划是指在待开发项目采购实施前，针对拟采购产品/服务清单，确定各相关部门配合工作（确定图纸、价格清单等）完成时间以及采购各阶段工作开始和完成时间。

3.8.采购方案是指在具体产品/服务采购实施前，通过调研确定的关于本次采购的标准及采购方式。

3.9.采购决策小组是采购工作的跨部门决策机构，对确定合作单位起集体决策的作用。

小组成员至少包括：

总经理（适用于区域本部/一线公司）、采购及成本分管领导、采购负责部门经理、成本部经理、项目经理部经理（必要时）、设计管理部经理（必要时）等。

4.采购通用原则

4.1.廉洁奉公原则：

所有与采购工作相关的员工都应严格遵守职员职务行为准则并有义务向供应商宣传此原则，任何个人不得采取任何手段影响或试图影响采购决策结果。

4.2.公平公正原则：

在选择入围供应商、寻源过程、谈判、决策时必须对所有供应商保持公平，树立并维护公司良好的信誉和形象。

4.3.公开决策原则：

采购过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有采购应由采购决策小组集体公开决策，杜绝暗箱操作。

4.4.充分竞争、择优选择原则：

应该有充分适量的供应商参与寻源以保证采购具有充分的竞争性，公司应选择最具有竞争优势的供应商合作。

4.5.保密原则：

各类采购文件、入围供应商、寻源过程、决策过程、供应商隐私文件、供应商报价、协议合同等，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；也应要求各供应商对自己的报价资料保密，互不串讲。

4.6.一致性原则：

采购决策标准必须在采购实施之前，制定采购方案时确定，并在整个寻源及决策过程中保持不变。

一旦需要改变时，必须重新启动采购流程。

4.7.集中采购原则：

具备集中采购条件的产品/服务，应采用集中采购模式，以实现规模效益。

4.8.信息系统操作原则：

本办法适用范围内的采购业务必须在采购管理信息化平台（PDC，PartnerDevelopmentCenter）上进行，以实现集团范围内信息与资源共享。

4.9.可追溯原则：

采购全过程资料，包括：

供应商管理（认证、评估、绩效改进等）、寻源（采购策划和方案、入围公示、寻源过程、约谈记录、相关会议纪要等）、协议等必须按照要求及时收集、整理、上传和归档，PDC中无记录的应按照书面文档要求管理。

5.采购系统组织

集团工程与采购管理部

集团成本管理部

区域本部品质管理部

一线公司采购负责部门

一线公司项目经理部

一线公司成本管理部

一线公司设计管理部

一线公司客户关系中心

编制、修订及解释本办法及实施细则

负责

参与

提供意见

提供意见

组织编制、修订供应商管理体系

负责

参与

提供意见

编制、修订及解释区域或一线具体指引

审批

审批

负责区域指引

负责一线指引

编制、修订标准文本

负责

参与

参与

参与

采购模式分析

负责集团层面

负责区域层面

负责一线层面

参与

参与

编制、修订区域年度采购规划

审批

负责

参与

编制、修订一线年度采购规划

审批

审批

负责

参与

参与

编制项目采购计划

参与

负责

参与

参与

编制项目采购策划

负责

参与

参与

编制采购方案

负责

参与

参与

采购寻源及采购流程管理

负责集团采购流程执行

负责集团采购工作中的成本分析和成本监督

负责区域采购流程执行

负责一线采购流程执行

负责一线采购工作中的成本分析和成本监督

供应商认证

负责集团层面

负责区域层面

负责一线层面

参与

参与

参与

供应商过程评估

负责

提供意见

提供意见

供应商后评估

负责

参与

参与

参与

供应商绩效改进

负责（后评估）

负责（过程评估）

供应商年度总结

负责

提供意见

提供意见

6.采购业务框架

各个层面的年度采购规划（集团、区域、一线）

供应商分类（施工总承包、监理/咨询、专业分包、材料设备供应）

供应商管理（认证、动态评估、绩效改进）

通过业务分析，确定每种产品/服务适用的采购模式

（战略合作、集中采购、分散采购）

标准采购流程和标准采购文本（三区域标准合同文本）

编制每次采购方案

确定采购方式（邀请招标、竞争性谈判、直接委托、零星采购）

执行采购寻源过程

编制项目

采购策划和采购计划

7.选择采购模式

7.1.对某类采购产品/服务进行业务分析，根据金额和风险大小确定采用战略合作、集中采购或者分散采购，是提高采购效益和效率的关键。

这三种模式的区别和选择要点如下：

战略合作

集中采购

分散采购

特点和优点

适合风险高、金额大的关键性业务，可实现以下目标：

稳定的合作关系，质量有保证、风险可控、充分发挥供应商作用

可充分发挥规模效益、交易成本低

灵活

缺点

对供应商及****的供应商关系管理能力均有较高要求

需要进行大量的需求整合工作

规模效益差、交易成本高

适用业务范围

集团采购的产品/服务、区域和一线的施工总承包、装修施工承包、监理/咨询、门窗/幕墙、景观/园林工程。

除施工总承包之外的其他产品/服务

所有业务

实施条件

限定在规定的业务范围内、有具备条件的供应商、双方均有战略合作意愿

需求能够被整合、供应商具备相应范围内的供应能力

对供应商要求

评估为首选及以上等级

评估为“可接受的”及以上等级

协议期限

两年及以上（C级战略合作以项目开发周期确定）

不超过一年半

协议主要内容

战略合作的目标、对供应商的要求、双方对于战略合作目标承诺和保证措施、定价原则

产品或服务标准、服务流程、采购量清单或价格清单

具体的产品或服务条款

层级

O、A、B、C

集团集中采购、区域集中采购、公司集中采购、项目集中采购、一站式采购

特别要求

强制性的高层互访机制、业务优先原则。

采购方式

双方友好协商、自愿达成战略合作协议

战略合作协议约定范围内的项目可通过协商达成合同

邀请招标、竞争性谈判、直接委托

7.2.采用的采购模式及其涵盖范围应在年度采购规划、项目采购策划和每次采购方案中逐步确定。

7.3.应优先选择集中采购模式，合理使用战略合作模式，尽量减少分散采购。

7.4.不同采购模式严格限定可选择的采购方式。

7.5.战略合作

7.5.1.战略合作是为了保证质量、降低风险，而对于风险高、金额大的产品/服务采取的一种采购模式，期限至少应为两年。

实施战略合作必须具备两个前提条件：

符合7.5.2条规定的业务范围；具备7.5.3条规定的供应商。

7.5.2.适合与供应商建立战略合作关系的业务范围：

集团采购的产品/服务、区域和一线的施工总承包、装修施工承包、监理/咨询、门窗/幕墙、景观/园林工程。

7.5.3.只有达到战略合作伙伴入围条件的供应商，方可与之建立战略合作关系，并按相应的流程操作。

7.5.4.战略合作分为不同的层级：

7.5.4.1.O级：

集团范围内战略合作。

7.5.4.2.A级：

区域范围内战略合作。

7.5.4.3.B级：

城市范围内战略合作。

7.5.4.4.C级：

项目范围内战略合作。

7.5.5.实施战略合作时，必须对战略合作伙伴提出明确的发展要求，包括但不限于（部分指标仅适用于总承包类）：

总承包能力、装修房施工能力、工业化技术建造能力、整合供应链能力、履行节能环保社会责任（企业自身运营以及建造过程）、技术工人技能提升和工作环境改善。

7.5.6.建立战略合作关系之后，必须继续以下工作以保证战略合作达到预期目标。

7.5.6.1.强制性的高层互访机制：

每个战略合作级别的采购分管领导，每年至少有两次与合作伙伴的正式沟通，并形成书面会议纪要，沟通至少应包括对于战略合作目标的回顾和双方改进行动。

7.5.6.2.新业务优先原则：

除非出现重大问题导致无法满足要求等特殊情况，在其能力范围内的新业务应首先授予战略合作伙伴。

7.6.集中采购

7.6.1.产品/服务在集团、区域、一线公司、项目等不同范围内分别有相同需求时，可进行相应范围内的集中采购（项目集中采购是针对同一个项目的不同分期有相同需求的情况）。

7.6.2.集中采购必须有明确的采购价格清单，协议期不超过一年半。

针对材料价格波动等市场因素，协议中应确定协议期间产品/服务价格的调整机制。

7.6.3.集中采购可分为不同的层级：

集团集中采购、区域集中采购、公司集中采购、项目集中采购、一站式采购。

一站式采购（又称定点采购）是集中采购的一种形式，根据需求情况对具有多种产品供应整合能力的供应商进行集中采购。

7.6.4.集中采购协议中宜要求供应商提供最低价（根据协议在全国、区域或城市范围内）承诺。

7.6.5.实施集中采购时，需选择合适的采购方式并按规定的流程操作。

8.制定年度采购规划

8.1.一线公司采购负责部门根据本公司发展情况，组织制定公司年度集中采购和战略合作规划（包括拟采用的采购模式及层级、涵盖产品/服务范围、采购数量及占年度计划采购总金额的比例），经过公司采购决策小组审批后，报区域本部审核通过后，区域本部报集团工程与采购管理部批准。

8.2.区域本部采购负责部门根据本区域发展情况，组织制定区域年度采购规划（内容同上），经过区域本部采购决策小组审批后，报集团工程与采购管理部批准。

8.3.区域本部/一线公司年度采购规划中的施工总承包战略合作规划调整时应及时报批。

8.4.区域本部/一线公司采购负责部门应在每年年底对年度采购规划的执行情况进行总结并完成总结报告。

9.编制项目采购策划和采购计划

9.1.项目采购工作具体实施前，由采购负责部门组织成本管理部、项目经理部、设计管理部等相关部门进行采购策划。

9.2.采购策划主要内容应包括：

采购产品/服务清单及分类、标段划分。

标段划分应综合考虑产品/服务的复杂程度、技术要求、工期要求，结合备选供应商的实力以及项目经理部的管理水平，合理划分。

9.3.根据公司确定的项目开发计划，由项目经理部负责组织采购负责部门、成本管理部、设计管理部等相关部门编制项目采购计划，应保证计划切实可行。

9.4.项目采购计划内容包括：

出图时间、提交技术要求时间、供应商进场/交货时间、计划采用的采购方式、采购要求、确定合作单位时间、签约时间、采购业务职责分工等。

9.5.在采购计划的实施过程中，可根据实际情况对采购计划进行适当调整。

10.编制采购方案

10.1.以下采购（包括但不限于）在实施前，采购负责部门应编制具体采购方案：

所有集中采购、施工总承包、装修施工承包、监理、门窗/幕墙工程、其它重要的分散采购业务。

10.1.1.采购方案内容应包括但不限于：

历史采购情况、市场调研情况（包括供应商资源情况、产品应用情况、客户关注的方面、同行开发项目关于该类产品/服务的应用情况）、明确采购需求（品牌需求、采购量、采购技术要求、供应能力要求、售后服务要求）、确定合适的采购方式、确定入围供应商并说明选择依据、确定合作单位的决策标准、具体采购工作计划安排。

10.2.其它产品/服务应编制简化的采购方案，至少包括：

采购方式、供应商入围条件、入围供应商名单并说明选择依据、确定合作单位的原则/标准。

11.差异化的采购方式

11.1.每笔业务的采购方式必须在采购流程启动之前事先确定，与之相应的采购决策标准，也必须在采购实施之前，制定采购策划和采购方案时确定，并在整个寻源及决策过程中保持不变。

一旦需要改变时，必须重新启动采购流程。

11.2.应根据采购产品/服务的标准化/工业化程度、金额大小、风险高低和潜在供应商数量的多少，选择合适的采购方式。

11.3.采购方式分为邀请招标（含实时竞价）、竞争性谈判、直接委托（又称单一来源采购）和零星采购。

采购方式一旦选定，必须严格按照该方式所规定的流程执行，以及在PDC平台上保留各种要求的记录。

11.4.每笔业务的备选投标人、备选竞争性谈判对象或备选直接委托对象在流程启动之前，必须在包括采购决策小组在内的合适范围内进行公示，公示时间不少于一个工作日。

11.5.各种采购方式区别及适用条件见下表。

邀请招标

竞争性谈判

直接委托

（单一来源采购）

流程复杂性

竞争性

供应商

至少有三家满足要求的供应商

满足招标要求的供应商不足三家；或本表“适用条件”栏中的2）、3）情况下供应商不止一家

满足要求的供应商唯一

谈判

可澄清不可谈判；

可谈判

可谈判

决策方法

综合评审法

适用条件

满足采购要求的潜在供应商资源充足，通过严格程序充分竞争可获取到理想价格的；

产品/服务标准化程度高，具良好可比性，决策标准可量化的。

不适用施工总承包采购。

介于邀请招标和直接委托之间：

1）满足要求的供应商数量不足；2）方案不可比或者性质特殊，不能事前确定详细规格或者具体要求的；3）采购的产品市场价格透明度小或变化幅度大，采购团队不能事前确定明确的产品价格构成和评定成交的价格标准的。

被动直接委托：

因政府垄断、技术垄断、市场垄断，只能从唯一供应商处采购，且标的物无替代性；

因已经作出的对外销售承诺，为保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购的（仅适用于材料设备采购）。

主动直接委托（仅适用于材料设备采购）：

为了同所采购产品/服务的市场领导者进行合作；

距上次采购时间不足半年，且价格波动不大的同类产品（包括跨城市的直接委托）。

11.6.施工总承包采购应采用招标方式，或实施战略合作。

11.7.对于采购金额在30万元以上的产品，可按规定从邀请招标、竞争性谈判、直接委托三种采购方式中选用相应的一种。

11.8.除战略合作或销售示范区的施工总承包工程可以不采用工程量清单计价方式外，其它施工总承包工程应采用工程量清单计价方式。

确因经营计划原因不能采用工程量清单计价方式的，须事前报集团采购管理中心、集团成本管理部审批。

11.9.零星采购

11.9.1.对于采购金额小于30万元（含）的产品，除以上三种采购方式外，也可以采用零星采购方式。

11.9.2.零星采购方式以效率优先、透明规范为原则，故采用不通过PDC执行寻源过程的简化流程、采购部门自行管理供应商、事后备案，采购决策由采购决策小组负责或根据采购决策小组授权实施。

11.9.3.零星采购须说明确定合作供应商的依据，记录定价过程及定价依据，在PDC平台完成审批，或填写《确定合作供应商审批表》经审批后上传PDC平台。

11.9.4.零星采购合同必须在PDC平台生成。

11.9.5.零星采购经办部门可以是采购负责部门，也可以是采购负责部门授权的其它部门。

11.9.6.关于零星采购的具体操作，一线公司可根据实际情况制定补充细则或流程予以明确，30万元的零星采购定义亦可在此金额范围之内另行明确。

11.10.采购决策

11.10.1.采购按照分权原则，由项目经理部负责提出采购要求，由成本管理部负责成本分析或成本监督，由采购部门负责采购流程执行和确定供应商修正系数（未合作过的供应商采用品质修正系数，已合作过的供应商采用绩效修正系数），由采购决策小组集体决策。

11.10.2.关于供应商修正系数的具体操作，一线公司应根据实际情况制定补充细则或流程予以明确。

11.10.3.邀请招标采用综合评审法（非综合评分法，不采用打分排序方式），即有效报价乘以供应商修正系数之后最低价中标，供应商修正系数，对于施工总承包工程可在1.0－1.03之间确定，对于其它产品/服务可在1.0－1.05之间确定，表现最优的供应商修正系数为1.0，评估得分高的供应商修正系数应小于评估得分低的。

但供应商修正系数应在采购方案中事前明确，并经采购决策小组决策通过；有效报价的认定标准应在发标前确定。

11.10.4.采用竞争性谈判方式的，供应商修正系数和有效报价的认定标准可在谈判过程中确定；最终确定的合作供应商价格应不高于最低有效报价的5％。

12.供应商管理

12.1.集团统一的供应商管理体系，包括供应商认证、供应商动态评估（包括过程评估和后评估）、供应商绩效改进、供应商评估年度总结四个组成部分。

12.2.评估指标集团统一，各区域及一线有修改建议时，应通过集团工程与采购管理部。

12.3.只有通过认证的供应商，或已经有业务且截止新采购业务启动时评估结论为“可接受的”及以上供应商，才可以与之进行新的采购业务往来。

采购负责部门可根据评估结论，在新的采购方案中，可根据评估情况，确定给予绩效修正系数，系数按照11.10条规定执行。

12.4.无论供应商是否通过认证，所有关于供应商认证的结果都应在PDC平台上传备份，并将认证结果通知供应商。

12.5.对正在进行合作且需要支付款项的供应商，在付款前（预付款除外）应完成评估，完成评估是支付款项的必要条件。

12.6.对履约完成的供应商，在结算款支付前应进行后评估，完成评估是支付款项的必要条件。

12.7.所有关于供应商的动态评估，包括过程评估和后评估，都应在PDC平台上进行，以实现集团范围内资源共享。

12.8.供应商评估年度总结与分级管理

12.8.1.一线公司应每年进行一次供应商评估年度总结。

根据供应商评估结果，结合公司实际情况及供应商发展战略，对供应商进行分级：

超出预期、首选、可接受、限制条件使用、不可接受。

12.8.2.在新的采购业务中，采购负责部门对评级为“超出预期”、“首选”的供应商，可考虑增加对其采购量；对评级为“限制条件使用”的供应商，应考虑减少对其采购量；对评级为“不可接受”的供应商，不得与其开展新的业务往来。

12.9.过程评估由项目经理部负责，后评估由采购负责部门组织，采购负责部门、成本管理部及客户关系中心按相应纬度评估，年度总结由采购负责实施。

13.合同管理

13.1.各区域本部负责编制或组织编制标准的工程采购各类协议、合同等标准文本。

13.2.协议及合同必须在PDC平台生成。

14.档案管理

14.1.采购流程结束后，采购业务经办人做好各种采购资料的收集、整理、归档工作，并按照要求在PDC或其他系统归档。

14.2.档案管理必须符合可追溯性原则。

15.采购内部控制

15.1.集团工程与采购管理部每年组织不定期的采购专项审计，专项审计可与相关部门联合组织。

15.2.各区域本部品质管理部应每年对所属一线公司组织一次采购专项检查，检查报告报集团工程与采购管理部备案。

15.3.集团工程与采购管理部每年委托第三方机构进行一次集团范围内的供应商合作关系调查。

16.采购人员职业化

16.1.采购专业人员须持有****认证的资质证书，或者****认可的外部认证证书方可从事采购业务，具体由集团工程与采购管理部与集团人力资源部制定资质认证管理细则。

16.2.采购专业人员须严格履行职务行为准则，一线公司采购分管领导负责每年对本公司采购团队全体进行相关培训并保留书面记录备查。

17.采购系统绩效考核

17.1.集团工程与采购管理部负责每年根据业务发展情况制定并发布年度采购系统绩效准则。

18.本办法实施要求

18.1.本办法自生效之日起严格实行，由集团工程与采购管理部负责解释。

18.2.以下实施细则与本办法同时发布，各一线公司也可根据实际情况，在不违反本办法的前提下根据实际情况编写具体的补充操作指引，但须经过集团工程与采购管理部审批后方可施行。

18.2.1.工程采购实施细则

18.2.2.战略合作实施细则

18.2.3.供应商管理细则