员工督导管理者人员管理实务笔记.docx

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员工督导管理者人员管理实务笔记

员工督导——管理者人员管理实务

课程讲义Course

课程目的：

通过培训，是管理人员认识为什么要管理，了解管理的4大职能、管理者应具备的4大技能和若干特质，并对自己的角色正确认识和定位，掌握教育训练、非金钱激励、有效授权、艺术沟通、绩效评估与反馈等人员管理技巧，以便建立管理意识，提升管理能力，履行管理职能，进而提高所辖员工及部门的绩效。

研讨主题：

管理者角色——第一天上午

部署培训、员工激励——第一天下午

有效授权、管理沟通

（一）——第二天上午

管理沟通

（二）、绩效评估——第二天下午

管理者角色——认识管理、塑造自我

案例——小和尚撞钟，谁之过

有一个小和尚担任撞钟一职，一撞就是半年，感觉无聊，正所谓做一天和尚撞一天钟而已。

一天主持突然宣布调他到后院挑水劈柴，原因是他不能胜任撞钟岗位，小和尚不服：

“我撞的钟难道不准时？

不响亮？

”

主持告诉他：

“你撞的钟确实准时、响亮，但空乏疲软，没有感召力。

钟声是用来唤醒沉迷的众生，不仅要洪亮，而且还要浑厚、圆润、深沉、悠远……”

我是谁

*

*我们的使命

为什么要管理

管理——？

？

、效果

管理做什么

管理的四大职能

计划职能、组织职能、领导职能、控制职能——实现组织目标

职业经理人胜任力模型

概念技能人际关系

技术技能自我管理

梦想自信热情

敬业进去责任

紧迫执着尊重

合作服务宽容

自律职能诚信

三公忠诚……

自信

温家宝——信心要比黄金和货币更重要

心暖则经济暖

敬业

《把信送给加西亚》——美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文，而罗文接过信之后，并没有问，“他在什么地方？

”

年轻人所需要的不仅是学习书本上的知识，也不仅是聆听他人的种种教诲，而更需要一种敬业精神，对上级的托付立即采取行动，全心全意的完成任务——“把信带给加西亚”

老板心态

王永庆——一碗豆浆、一根牙签

阿基勃特——每桶四美元

责任

管理者其实没有任何权利，只有责任。

组织赋予我们的权利，唯一目的是为了我们更好的承担责任，完成组织赋予的任务——彼德·德鲁克

紧迫感和危机意识

微软距离倒闭永远只有14天。

——比尔·盖茨

危机是创造出来的。

要做一个伟大的企业，对待成就就永远都要战战兢兢，如履薄冰。

拆墙、SBU——张瑞敏

行动力是淘汰出来的

271、数一数二原则。

——杰克·韦尔奇

执着

否者我会一直打到死——拿破仑

坚持到底，永不放弃——丘吉尔

自信+执着

马云

1995年，坚决进入Internet

1999年，创立阿里巴巴。

2002年，定位“活着”，坚守电子商务领域。

2003年，决定进军C2C。

“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但大多数人会死在明天晚上，看不到后天的太阳，所以每个人都不要放弃今天。

”

尊重

唐骏，盛大“三把火”

希望别人怎样对待我，我就先这样对待别人

杰出领导者必备的4E

Energy活力

Energize鼓舞

Edge胆识

Execute执行力——杰克·韦尔奇

联合利华11项出众才能模型（新）

·雄心和正确的方向

成长的激情

突破性思维

组织意思

·业务的塑造和革新

把握将来

推动变革

发展自我和他人

尽职尽责

有效的授权

·有效的互动

策略性的影响力

团队精神

团队领导力

职业经理人角色

领袖模范导师咨询师信息员裁判员

部署培训——提升员工能力的技术

冰山理论绩效

谁是培训师

管理者=

培训下属并非管理人员的额外工作

帮助他们发展是管理职责重要的部分

教育训练的内容

内容别阶层别职能别

震旦集团教育训练体系

集中训练阶层别在职干部新进人员一般人员基层干部中层干部高层干部

储备干部储备基层干部储备中层干部储备高层干部

职能别行销专业类工厂专业类幕僚行政类服务技术类

内部讲师企业内部讲师的养成与提升

全员共识全面质量管理、创新……

单位训练由单位主管作日常培训与指导

自我启发读书会、成人教育、进修……

盛大军校

岗位核心课程（必修课程）——岗位辅助课程（辅助课程）——其他相关课程）（选修）

培训流程（八个步骤）

需求-计划-准备-实施-评估-建档-跟进-比较-需求……

培训方式-12大招式

脱岗培训在岗辅导自我学习轮岗代理职务工作扩丰项目小组旁听会议绩效反馈参观取经参与决策授权……

接班人计划

继任图

职位分公司副总继任可能性绩效

现任张（男、36）A4

继任王（男、32）B4

现职业务主管

业务主管现任王

继任赵现职二级业务员

营业主管现任刘

继任钱现职营业助理

信息主管现任张

继任孙现职信息助理

在岗辅导

随时随地随人随事

案例分析——师傅带徒弟

某公司新招收了一批员工，经过人事部简单的职前培训后，被安排在某车间，车间主任很忙，让车间文员安排新员工熟悉工作环境，随便讲解了一些部门规定，之后安排他们跟随老员工赵师傅学习操作冲床，并对赵说，“这是新来的员工小李，从现在起由你负责对他培训”，然后转身就走了。

赵师傅突然接到新的任务，起先还很茫然，因为他第一次带徒弟，不知从何做起。

但是马上就胸有成竹，决得自己是老师傅，在冲床上多年，经验非常丰富。

他马上开始对他的徒弟进行了培训，他让小李观看自己操作，如有不懂之处及时提问。

一个星期后，小李通过观察很快学会了冲床的操作，并马上亲自独自工作。

但是，很快就出现了工伤事故，小李的手指被冲床压碎了。

原来，按SOP（标准操作程序）规定，工人必须用镊子把原件送入冲床压位，小李在接受培训时没有看到SOP，小李因贪图方便，直接用手把原件送到冲位。

其实赵师傅偶尔也这么做，一直没发生事故，偏偏小李倒霉，上机不久便碰到机器失灵，手来不及收回，被机器压断了手指。

事故发生后，车间主任批评赵师傅没有带好徒弟，赵师傅不服气，争辩说：

“我已经尽心尽力教他了，谁知道机器恰巧会出故障？

”

·讨论10分钟，存在什么问题？

该这么做？

OJT四步骤法

准备演说实施跟进准备……

如何进行任务分解

TASK→STEPORPROCEDURE

WHAT+HOW+WHY+STANDARD

工作分析案例-餐厅服务员工作职责

·迎接、引导客人就座

·为客人倒茶

·为客人点饭菜|饮料|酒水

·领取和运送饮料|酒水

·上饭菜|饮料|酒水

·倒饮料|酒水

·分菜|汤和盛饭

·换骨碟|盆

·处理付账

·收拾盘碟|清洁餐桌

·准备餐桌和餐具

·清洁和检查餐厅设施

·准备停止和开始营业

·采取防火和安全措施

·接受订位服务

·完成上级交代的任务

任务分解案例-迎接、引导客人就座

步骤如何做为什么工作标准

1、投放微笑眼神接触a.在餐厅入口-见客人时让客人感到温暖和主动，热情，自然，

b.微笑宾至如归温和，用布遮住眼

c.眼神轻触部一下可感觉笑意

2、迎接客人a.问候，先生小姐，早表示礼貌，让客人使用普通话，吐字

上好，欢迎光临感觉亲近，富人情清楚，声音友好，

b.如知道姓名，直呼其名味面带微笑

3、询问喜好a.先生|小姐，是否想要一了解客人需求同上

张单人桌

b.您是否想离乐队近一点

c.您是否喜欢安静的地方

4、聆听回答a.注视对方，耐心聆听获得客人真实需求倾听的肢体语言

b.问还有什么问题更好满足需求

员工激励-提升员工意愿的艺术

三段话的启示

薪酬只是一种权利，肯定却是一种礼物

我不是很在乎钱，如果我的老板肯说“谢谢你”，如果他肯承认我的存在就好了，可是我唯一听到他说话时，是我做错事的时候。

——员工的声音

让大家都想觉得自己做的事情有价值，钱没办法做到这点，主管肯定能。

——优秀企业家

员工需要与全变激励

需要层次理论（马斯洛）

生理-安全-社会-尊重-自我实现

当代激励理论

强化理论（斯金纳的操作条件反射）

行为正强化重复

负强化消除

强化理论运用要点

·“热炉”效应

·“动真格”效应

·正强化为主原则

·如果运用负强化

丑话说在前头

对事不对人

三明治原则

旨在帮助而非伤害

允许并尊重申述

我们在激励方面的主要错误

·花不到10%的时间用于激励

·没有激励计划，任其随意发展

·要么恐吓，要么关爱，缺乏平衡技巧

·员工没有明确目标，不知做得好或不好的结果

·没有授权和征求、采纳员工意见

·没有规划员工职业生涯和培训继任者

·忽略员工的动机，一视同仁的激励方式

工作中最重要的因素——动机

您认为以下因素中哪个重要，请按照您认为的重要程度排序

发展空间

工作环境和条件

培训成长机会

工作稳定

福利、津贴

好上司、同事关系

公司政策

薪酬水平

舞台感、成就感

职务头衔

被认可、赏识和尊重

责任大小

归属感、荣誉感

有兴趣和挑战的工作

激励员工建议与方法18般武艺

入职匹配

规划职涯

培训成长

运用目标

检查公平

魅力和关爱

期望与表扬

授权与参与决策

绩效反馈、奖绩挂钩

事业留人

晋级升职

岗位轮换

工作扩丰

举行竞赛

树榜和建荣

文化和制度

参股和开发福利

不要忽视钱的因素

阿里巴巴职业发展

·早期

官路（管理线）：

Head-Manager-Director-VP-SeniorVP-CEO

学术线（业务线）：

勇士（3级）-骑士-侠客-Hero（英雄，3级）-Master（大师）-Chief（5档，每档三级）

·2004年

M（管理）：

M1到M8共8个节点

P（专业）：

P1到P6共6个节点

·2006年，M到10，P到14

马云的梦想

·199年2月21日，员工大会，在未来的三五年内，阿里巴巴一旦成为上市公司，我们每个人所付出的所有代价都会得到回报。

5年内阿里巴巴打入世界互联网前十强，10年内以50万元起步的阿里巴巴将来市值将达到50亿美元。

·2002年底，2003年实现盈利1亿元

·2003年年终会议，2004年实现煤炭利润100万元，2005年实现每天缴税100万元。

·打造能活102年的企业，到2009年淘宝网要为社会创造100万个就业机会、10年内阿里巴巴打造成为世界三大互联网公司之一和世界500强企业之一、淘宝网交易总额超过沃尔玛。

公平理论（亚当斯）

收入A比较收入B

付出A付出B

如何赞美他人——赞美的艺术

·具体明确，针对细节

·实事求是，不可虚构

·恰到好处，不要过头

·态度真诚，不假惺惺

·角度独到，不落俗套

·我字开头，表明看法

·言辞简明，二手称赞

·注重场合，热炉效应

员工福利

·吃、穿、住、行

·带薪假期

·医疗保险

·金融保险

·生活和文化娱乐

·其他合非经济性

鼓励员工自我激励——9大法宝

·成功因为-态度

·我是我认为的我

·我是一切的根源

·不是不可能，只是暂时还没有找到方法

·山不过来，我过去

·决心决定成功

·天助自助者

·每天进步一点点

·太棒了！

有效授权-通过别人完成任务

自我提问-检讨你的授权问题

？

我的办公桌是否堆满了需要批阅的文件

？

我是否对部门的每件事都关心操劳，甚至亲力亲为

？

我是否总觉得事情太多而时间不够用

？

我是否投入足够多的时间和精力在战略规划和总体控制方面

？

我是否经常思考公司或部门制度和流程的创新和变革

？

我是否优先考虑了员工培训，以确保他们掌握所需的技能

？

我是否经常激励员工，他们有没有工作热情和积极性

？

我每天花多少时间用于员工沟通和协调

我们为何不愿授权、

·工作主义

·权利主义

·担心失控

·没有人权

我们为何需要授权

·有效的管理者依靠适当的授权

时代背景——·环境变革，组织扁平

·以人为本，员工变化

管理层面——·更多思考及管理时间

·改善决策和管理质量

·提高效率，改善关系

·培养能力，增加意愿

授权准备——三要点

转移心态，标准任务——分析任务——选择对象

转移心态，标准任务

向下级授权时要告诉他，别怕什么失败，充分行使自己的职权吧！

全部责任由我来付。

分析任务分析任务的优先级

PeterDrucker的问题

我手头的那些任务根本不必完成？

——放弃

我手头的那些任务应该让他人完成？

——授权

我手头的那些任务只有我才能完成？

——亲自做，排列优先顺序

我的问题——工作层次和授权的程度

·一定要亲力亲为

·你应该做，下属可以从旁助做

·你可以做，下属得到许可也可以做

·下属应该做，你在必要时给予支持

·下属应该做

可以授权

·员工职责，程序事务

·专业、日常、重复工作

·收集信息，统计数据

·草拟文件，准备报告

·可以代表出席的会议

·某些特定领域的决定……

不可授权

·制度建设，推动变革

·制定战略，下达目标

·人员管理，领导行为

·有效控制，实施奖惩

·维持关键客户

·人事等重大决策……

选择对象

·评估员工，避免偏差

·用人所长，人事相宜

·鼓励主动，必要培训

如何授权——三部曲

任务指示-过程管理-成果评估

案例——任务指示

某公司销售主管决定委派一名销售代表到另外一个城市开拓市场，我项工作在此之前是由他本人负责的，现在授权给代表。

当代表敲响主管办公室门的时候，主管应了一声，继续低头批阅文件。

代表在主管办公桌前坐下，主管抬起头，说：

公司准备委派你娶开拓X市场来提高产品的市场占有率，你到那里以后必须每天打20个电话给一般客户，至少上门拜访2个重点客户，还要通过电话簿，网页，朋友甚至扫楼的途径不断寻求新客户，每页的意向量要达到……这是关于这项委派的方案，你回去研究一下，可以开始工作了。

说着，递过几张打印纸，上面是关于这次授权的规定和说明，代表拿着方案走出主管的办公室，除了茫然以外，心里没有一点接受重大任务的兴奋感。

任务指示

·明确任务指示

·参与形象方案

·约定评估标准

·明确责任利益

·授予适当权限

过程管理

·辅导

·激励

·沟通

·帮助

·监控

案例——控制授权的风险（设置关键点）

小王是公司的销售经理，销售总监老黄规定了客户抱怨率为2%的退货率3.5%的上限。

大家接受了这个规定并按此制定了计划。

此外还议定，投诉和退货在规定之下，销售经理可以自行处理，一旦超过此规定，就应该向总监汇报。

当小王注意到退货率上升时，他猜想是厂里出了问题。

根据指示，他报告了上司。

老黄与生产总监对这个问题进行了讨论，最后得知的情况是，一些机器已经破旧，但财务不同意更换。

总监们分析了情况后，了解到因退货做损失的利润很快就会超过新设备的开支，于是决定立即购买机器。

监控的方法

·书面报告，工作记录

·口头汇报，质询会议

·非正式沟通

·直接观察，他人反馈

·ITS，签字

成果评估

·绩效考核

·反馈面谈

·论功行赏

管理沟通——上下通达、左右协调

何谓沟通

·沟通就是信息的传递与共同理解

·沟通的方式

单向沟通与双向沟通

正式沟通与非正式沟通

案例分析——沟通方式的选择

如果你是一名经理，管理5名主任，以及主任下辖的25名业务代表。

在经理会议上，大家都取得一致意见，要向每一位主任和业务代表沟通公司去年的业绩和今年财务预算的困难，以及各业务人员面临的艰巨任务。

你会：

1、给每位员工发一封信，向他们通报会议情况

2、开一次全体大会，在会上宣布这一消息

3、找每位员工个别谈话，并解答他们的疑问

4、先与主任沟通，再责成主任向所辖代表解释

5、用Email的形式通知

6、与员工共进午餐，顺便聊聊这些事情

·讨论5分钟，选择一种方式，说明为什么这样做

说的技巧——说到听者想听

·多说

·寻找

处理冲突的五大策略

竞争性

坚持

坦诚合作的五个步骤

1、面对、控制、倾听、理解

2、表明问题的存在，邀请共同解决

3、聚焦、界定问题

4、寻找一起解决的方法

5、评估方案、优化选择、达成共识

冲突案例——分工意见不统一

你和你的同事小唐，正在共同做一件紧急任务，由于任务快到期了，你意识到有一项重要的工作没有完成，你认为这是小唐应该做的，但是，小唐恰巧却给你发了一封电子邮件，问你是不是完成了这项工作。

听的技巧——听到说着想说

听：

用耳朵、充分交流、一心一意、尊重

用几个耳朵听：

内容、情感、关系、行动

同情心沟通

站在对方立场和角度，客观？

？

对方内心世界、感受及行动，且把这种理解传达给对方

同理心量表

HH超越明显感受，明白隐含感受

H了解重要而明显感受

L遗漏感受

LL表示伤害

非同理心案例

妻：

我们说好今晚出去逛街的

夫：

我又不知道今晚要临时加班

妻：

你天天只知道工作，从不留点时间给我

夫：

你又啰嗦了，真实烦死人了

妻：

你才烦死人了！

你老是工作第一

夫：

先生工作这么辛苦，别人家的太太都会心痛，你却这样抱怨我

妻：

太太理家也很辛苦，别人家的先生都那么体贴，你却一点也不关心我

员工性格与弹性沟通

红——影响型Influence

黄——支配型Dominance

绿——稳健型Steadiness

蓝——遵循型Compliace

案例分析1

·您为一位很重要的客户规划一份计划书。

在为与他的面谈做准备时，您回想起上周与他通电话的经验，当时，他在电话里说，“我很讨厌做事随意马虎。

我愿意相信别人，但是期望他们在交货时间和品质方面能够守承诺。

实事求是的讲，我的标准很高，但是我想这是必须的。

你会理解的，对吗？

而且我的个人经验告诉我，一个没有原则的人很难出人头地的。

我知道你也很忙，所以如果你有任何问题需要帮忙的话，请打电话给我，我们一起来解决。

”

·这位客户的主要性格色彩可能为：

（）

·现在，您打算如何准备并应付他？

案例分析2

·又到了“预算季节”，您授权以为下属制定一份新的计划，他需要对过去的预算分配做出调整，但这可能会影响到部门内外其他人的利益。

在你们讨论时，她说到：

这份预算实在是太为难我们了，真不明白老板是怎么想的，其实去年的预算就挺好。

你怎么看？

……要不，你来完成好吗？

……再不行，我就去和其他人沟通一下，如果大家都配合一下，我们也许就能提出一个让大家都接受的预算方案，你看怎么样？

·这位员工的主要性格色彩可能是：

（）

·要让她提出有效的新提案，您该如何应付她？

案例分析3

·您与一位领导在一个会议室讨论某个问题，谈了将近5分钟，他突然说到：

好了，我们现在停止讨论，进行讨论只是白费力气，让我告诉你们该怎么做！

这种情况我遇到过很多次，只要照我说的动手去做就可以了，问题一定会解决的。

我知道那些人，让他们讨论去吧，我的计划一向都是成功的，我想，现在让我们一起行动吧。

·这位领导人的主要性格色彩可能是：

（）

·您认为他的说法有不妥之处并没有考虑您的观点，要使您的意见被他可以重视和接受，您该如何应付？

案例分析4

·您正负责某项工作，您组里某个成员自告奋勇并保证在一周内写好一份企划案。

您很清楚那份企划案较复杂，并要很多调查，收集很多数据，而且一周期限也稍短，但您还是让他去做了。

过了五天，您问他方案做得怎么时，他说：

交差的期限快到了吗？

其实我知道的。

但是我还有一大推事情要做呢。

我评估情况，研究资料，分析数据……忙得一塌糊涂，几乎每天都不合眼。

如果我写得简单些的话，也许不需要花这么多准备时间，不过那样我就会丧失发现新解决方案的机会。

我想您或许同意再多给我一个星期的时间吧？

·这位员工主要的性格色彩可能是：

（）

·您怎样做才能既发挥他的优势又能在期限内完成任务？

怎样与下属设身处地的沟通

下属需要

沟通行为

理解

宽容、换位思考、因人而异

尊重

倾听、重视、信任、坦诚、认可、注意场合、保持适当距离

关心

主动问候，了解需求，健全渠道，建立感情

支持

角色转变，提供资源，解决问题

指示

清楚指令，不多头领导和朝令夕改

反馈

过程监控，及时积极反馈和提供建设性意见

协调

协调矛盾，处理冲突

绩效评估

为何要经行绩效管理

1、组织目标被有效分解到每个人

2、了解计划实施，目标达成情况

3、引导员工？

？

，加强自我管理

4、为利益分配提供依据

5、为？

？

激励提供依据

6、为员工培训提供依据

7、为人事决策提供依据

8、满足员工需求，提升其满意度

9、制定发展计划，促进员工成长

10、改善主管与员工之间的关系

11、帮助制定人力资源规划

12、增加选拔标准的有效性

●提高员工能力，开发人力潜能，改善员工绩效，使其做得更好，？

？

？

？

，组织战略目标

讨论——我们存在的问题

忽略绩效考核的反馈在各方面积极的应用

1、孤立看待或片面强调评估

2、绩效考核的指标没定标准

3、没有充分考虑使用者需求

4、难以设定合理的评估周期

5、没有很好的运用评估结果

6、组织和主管观念引起的问题

重新认识绩效管理

·它不仅仅是

绩效考核

任务和业绩管理

特定时期的一次活动

填写表格

优奖劣罚

责备员工的机会

员工出问题的需要

人事或员工自己的事

赶时髦，走过场……

绩效管理成功的关键

·高管支持，全员参与

·结合战略，关注目标

·多维立体的评估指标

·多样客观的评估方法

·沟通持续贯穿全过程

·与激励机制，人事决策挂钩

·有改善、发展的计划和行动

绩效管理的六个步骤——PDCAplandocheckanalyze

·基础工作

?

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受约人：

***职位：

大客户部经理直接主管：

***职位：

市场营销总监

绩效时间：

2010.7.1-2010.12.31

工作目标

工作职责

工作产出

完成期限

衡量标准

评估来源

权重

完善《大客户管理规范》

修订后的《大客户管理规范》

7．31

·大客户管理责任明确

·流程清晰，无空白无重叠

·大客户需要在规范中体现

管理规范|主管

14%

调整部门组织机构

新的团队组织结构

8．15

·能够以小组形式面对大客户

·团队成员优势能够经行互补和发挥

主管下属

7%

完成大客户的销售目标

·大客户数量

·销售额

·客户保持率

12．31

·大客户数量达到30个

·销售额达2.5亿元

·客户保持率不低于80%

销售记录

主管

35%

建立大客户数据库

大客户数据库

11．30

·大客户信息全面、准确、及时反映

·数据库具有与公司MIS的接口

·数据安全

·使用便捷

·有深入的统计分析模块

数据库

主管

14%

受约人签字：

主管签字：

时间：

为什么

绩|能德勤

怎么考——绩效评估常用方法

·个体之间比较排序法（Ranking）对偶比较法（PairedComparison）强迫分布法（ForcedDistribution）

·工作成果（目标）比较

目标管理法（MOB）

·工作标准（行为）比较

核查表法（CheckList）量标评等法（RatingScales）关键事件法（CriticalIncidents）短文法（Essays）

·360°评估

·平衡积分法

偏差——刻板印象，定势效应，偏见误差，晕轮效应，首因效应，近因效应，感情效应，对比错误，假定