员工绩效考核与绩效管理.docx

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员工绩效考核与绩效管理

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第八章员工绩效考核与绩效管理

大学生都听说过：

“在成绩分部曲线上评分”。

这一短语通常指如果课程较难或者教授认为学生分数“太低”，教授会适当提高成绩。

然而，“数据点与曲线吻合”的真正含义是指并不一定提高分数，而是指按照预先设定的百分比给学生打分。

比如说，10%的学生得A，20%的学生得B，40%的学生得C，20%的学生得D，10%的学生得E。

类似的，许多企业也要按这种“强制性分步”给员工评等级。

福特汽车公司中10%的员工获得A级评价，80%的员工得B，10%的员工得C。

最低是C，如果一名员工陆续两年获得C，就会被记过。

通用电气的评估体系把员工评为三等：

20%为优秀员工，70%为中等，10%为差，并规定必须有10%的员工被评为差。

还有企业按照六个等级进行评估：

5%为卓越，30%为优秀，30%为良，20%为令人满意，15%为有待改进和有问题。

实际上，《财富》500强企业中约有200家企业在绩效评估体系中采用强制性评级，或采用越来越严格的评估体系。

强制性地按照一定百分比给员工评级，要求管理人员严格考核员工，因为如果管理人员给每个人都评优，员工就无法得到提高绩效所需的真实反馈。

但是，强制性评估体系有一定的缺点，一是强制性评估体系将员工相互比较，而不是将员工与绩效标准比较。

另一个问题是强制性评估体系有中心化效应，几乎无法区分大多数处于中间级别的员工。

此外这种普及体系很难开关衡量员工的职业发展潜力、团队合作、工作动力等关键绩效。

“把赌注押在人力资本上的企业必须让表现最差的10%员工走人，而且每年都要保持员工队伍的流动性，不断提高绩效标准和员工队伍的素质。

”

——杰克·韦尔奇（通用电气前任CEO）

第一节衡量和界定员工绩效

一、界定和衡量员工的绩效

绩效评估performanceappraisal：

以一套标准为参考依据，评价员工的工作绩效，并将相关信息知会员工的过程。

绩效评估也叫员工评级、员工评价、绩效检查、绩效评价、结果评估。

1．工作要素和绩效标准

绩效performance：

一个员工做什么或者没做什么。

工作要素/绩效维度jobcriteria：

一项工作中的重要要素。

绩效标准performancestandards：

直接来源于工作描述，说明这项工作具体要完成什么、如何衡量工作描述中的关键部分。

▲不同的工作的绩效维度和不同维度的权数是不一样的。

2．绩效信息的类型

①员工特质信息：

包括员工的态度、主动性、创造性等与具体工作无关的个人性格特征；

②员工行为信息：

关于取得工作成功的具体行为。

但是，具体行为与工作绩效不是绝对对应的关系；

③工作结果信息：

反映工作完成的情况。

对结果明显而容易衡量的工作岗位而言，这种考评方法非常有效。

然而，往往会忽略那些同样重要但是无法量化的工作结果。

此外，只强调结果而不关心手段的绩效评估有可能会产生道德问题或法律问题。

3．绩效标准与工作内容的相关性

（1）选择合适的绩效维度

企业通常针对以下方面制定标准：

•﹡产出数量

•﹡产出质量

•﹡完成任务的时间

•工作方式

•资源利用的有效性

出勤率

合作精神

（2）确定合理的绩效标准

职责1：

随时了解供货商在技术方面的最新进展。

①每6个月一次，邀请供货商前来介绍关于最近技术的进展情况。

②每年参观一次供货商的所有生产厂。

③出席行业内各种有关的内部试映和展览。

职责2：

根据要求进行适时的价格与成本分析。

工作标准：

当关于价格与成本分析过程的所有要求都得到满足时，工作表现就是符合要求的。

二、绩效评估的作用

一般说来，工作表现考核在企业内承担着两种角色，而这两个角色经常被认为具有潜在的冲突。

一个角色旨在通过表现考核来对某些员工进行鼓励，或对另一些员工进行某种行政性处罚。

提升或解雇常常取决于工作考核，届时将使经理们感到十分棘手。

另一个角色是开发员工的各种潜能。

在这种情况下，经理看起来更像一个顾问而非裁判官，而气氛通常也别有不同。

这时的重点是了解员工的潜能和确定培养计划。

该图显示了工作考核的两个具有潜在冲突的角色。

1．行政管理方面的作用

绩效评估体系通常把员工生产率与他们期待获得的报酬联系起来。

这种联系是：

生产率→绩效评估→报酬。

以绩效为基础的薪酬制度体现了应依据员工完成工作的情况，而不是论资排辈加薪的理念。

2．开发方面的作用

绩效评估是员工获取信息和反馈的主要来源，对员工的未来发展非常重要。

主管在分析员工的强项、弱项、潜力和培训需求的过程中，就能指出员工所取得的进步，与员工探讨有何改进之处，并为员工制定发展计划。

三、评估责任

人力资源部门

经理人员

设计与维护知识的绩效管理系统

评估员工的工作表现

为评估者提供培训

准备正式的评估文档

及时追踪、接受评估报告

与员工共同审核评估结果

对已完成的评估报告进行复审，以确保一致性。

发现需要进行人员开发的领域

1．负责人考核下属

传统上一般由负责人对下属进行工作考核。

这一做法以一种假定为基础，即直接负责人最有资格对下属的工作表现进行实际的、客观的和公正的考核。

如同任何考核一样，负责人的考核应该客观地和真实地反映员工的实际工作表现。

为了达到这一目的，有些负责人用工作记录簿记下他们下属日常的所作所为。

负责人的考核记录一般都被他们的老板所查阅，以确认考核工作是否被适当地予以执行。

2．下级人员考核上级人员

由员工或小组成员来考核负责人和经理的理念如今已被大量的企业所接受。

这类考核的原型产生于大专院校，在那里，学生对教授在课堂上的表现进行评定。

产业部门出于企业发展的目的也采取了员工考核上级的方法。

3．专门工作小组成员考核或同事间相互考核

当负责人没有机会观察每个员工的表现但其他小组成员或同事有此机会时，小组或同事间的考核就特别有其实用价值。

小组或同事间考核最好是用于员工发展的目的，而非行政性奖罚的目的。

不过，有人认为，包括小组和同事考核在内的任何形式的工作表现考核，都可能对小组工作和员工参与管理的热忱产生负面影响。

4．员工自我考核

员工自我考核在某些情况下是有效的，它实质上是一种自我开发手段。

这一做法迫使员工思考自己的长处与弱点并进而确立改进的目标。

如果一个员工在一个与人隔绝的环境中从事工作，或者他掌握着唯他独有的技能，那么，这个员工就是唯一有资格对他的工作进行考核的人。

当然，员工可能并不一定像负责人考核他们那样考核自己，他们可能使用相当不同的标准。

不过，尽管对自我考核的评价存在着难题，但员工自我考核仍可能不失为关于工作表现的一个有价值的和可靠的信息来源。

5．外部人员对内部人员进行考核

一个企业的顾客或客户显然是外部评价的来源。

对于销售人员和其他服务性工作来说，顾客恐怕是能够对某些行为提供唯一真正准确看法的人。

有的公司就将顾客对服务满意程度的评价作为确定高层销售经理奖励的一种辅助手段。

6．多方人员共同考核

多方人员共同考核是近些年出现的用于促进工作表现的一种新尝试，共同考核也称为360°工作表现考核。

随着时间的推移，这一方法已被越来越多的企业所采用。

与传统的考核往往来自于上级而施于下属不同，360°考核采用被考核人周围所有人的评价信息。

上级人员、下级人员、同类人员、顾客甚至包括被考核人自己都来为工作表现考核工作添砖加瓦。

推动形成和应用360°工作表现考核的因素有多种，其中包括各种工作小组在数量上日益增加，质量强化活动使企业对顾客满意程度和有关意见更加重视等。

不过，在工作小组中应用360°工作表现考核产生了一个问题：

是否甚至让经理也来参与对小组成员的考核，还是由小组的负责人参加即可，或只由小组成员彼此之间进行考核？

在企业层次消减后，经理们也面临着一些难题。

许多经理发现他们的角色发生了变化，如今企业内越来越多的人们直接向他们汇报工作，使得经理在企业内推卸某些责任的可能性变得大大低于已往。

多方人员考核的结果显然可用作经理、领导或其他人员开发培养工作的参考。

实际上，在有些企业，多方考核结果确实在人力资源开发方面扮演了某些角色。

但在其他一些企业，多方考核结果只是被作为员工最终工作表现考核的参考，而这种考核又仅仅被用来确定报酬

调整和其他更为传统的行政性决定。

当360°反馈信息被用于行政性目的时，就明显地出现了一些潜在的问题。

考核人之间的不同评价本身就导致了某些难题，当360°考核被用于制定处分和工薪决定时，往往使问题变得更加复杂。

偏见之根植于顾客、下级和同级同事的头脑就像根植于老板和经理的脑瓜一样容易，而他们对考核评价无须负责的状态很可能影响考核的结果3。

不过，尽管如此，鉴于人们对当今依法所必须的行政性考核体制有充分理由的不满情绪，各种多元考核方法或许仍不失为缓解或解决问题的方案之一。

第二节绩效评估方法

非正式评估与正式评估

工作表现考核可以采取两种方式，一种是非正式的考核，另一种是系统性的考核。

非正式考核可以在负责人感到有必要的任何时候进行。

经理与员工每天的工作接触，为经理提供了判断员工表现的机会。

经常性地将评价信息反馈给员工，可以避免以后的正式考核结论可能引起的吃惊（以及因此产生的问题）。

当经理与员工的接触已变得常规化，并且已建立了正式的体制来报告经理对员工表现的印象和考察结果时，就可以采用系统性的正式考核。

虽然非正式评价仍然有用，但在需要正式考核的情况下，非正式评价不应取而代之。

一、分类评定法

1．图形等级量表法graphicratingscale：

这是一种绩效评价方法，在这种评价尺度上会列举出各种绩效特征并且指明了每一种绩效特征的可能变动范围。

评价者所要做的就是找出在这种评价尺度上的哪一个绩效水平所描述的情况与雇员的实际表现是一致的，然后确定相应的分数。

图表考核法有其明显的缺陷。

首先，这一方法常常将不同的特征或要素组合在一起，而考核人只能选择一个方格来画钩。

另一个缺陷是，在这些等级表中，有时使用的说明性文字容易致使不同考核者产生不同的理解。

像主动性和合作精神这些标准就容易引起不同的理解。

特别是与出色、一般、较差这些考评文字同时出现时，更容易导致五花八门的理解。

由于设计起来比较容易，各种各样的考核分级方式在许多考核表中被广泛地采用。

但是由于上述原因，对于那些过分依赖这些考核表的考核人来说，这种多样性往往使他们更容易出错。

二、比较法

1．排序法ranking

排序法指从表现最好的员工开始，自上而下地列出所有的员工。

排序法最主要的缺点是员工之间差别的程度并无很好的衡量尺度。

此外，如果被排列的人数太多，这一排序结果就往往缺乏实用性。

2．强制分配法forceddistributionmethod：

一种类似于沿着一条曲线来进行等级分配的工作绩效评价方法。

它要求评价者按照事先确定好的百分比将被评价者分配到各种不同的绩效等级之中。

强迫分布法也有若干缺陷。

首先是负责考核的人可能不愿将任何人置于最低（或最高）组。

其二，当考核人被员工问及为什么他被置于某一等级而有些其他人被置于高于他的等级时，解释起来也可能存在一定的困难。

第三，当一个群组人数较少时，也许并没有理由假定钟形正态分布会符合员工表现的实际差别。

最后，在有些情况下，考核者本人也可能会感到，自己被迫在员工中人为制造一个根本不存在的钟形正态分布，这会给考核者带来心理上的压力。

三、描述法

1．关键事件法criticalincidentmethod：

绩效评价的一种方法，其做法是：

先将下属雇员在与工作有关的行为中所表现出来的不同寻常的优秀绩效事例或不良事例记录下来，然后在预先的时间里与雇员就这些事例进行审查与讨论。

这种绩效评价方法的优点是：

（1）它为管理人员提供了一种关于雇员的优良绩效和不良绩效的确切事实，从而便于向下属解释自己对他们绩效进行的结果；

（2）它确保管理人员或者主管人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题。

这样绩效评价所反映的就不仅仅是雇员在最近一段时间的表现；（3）关键事件法还可以为主管提供一些具体的例子来告诉雇员，他么可以通过做什么来消除自己的绩效缺陷。

关键性事件方法也有其不利的方面。

首先，对于什么属于关键性事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。

其次，每天或每周记下对每个员工的表现评价会很耗时间。

此外，它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。

四、行为/目标法

1．行为锚定等级评价法behaviorallyanchoredratingscale，BARS

（1）行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。

行为锚定等级评价法是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和德尔（L.Kendall）于六十年代提出。

　　行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。

　　行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。

它是关键事件法的进一步拓展和应用。

它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。

行为锚定等级评价法（BARS）的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。

（2）行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行。

　　①进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。

　　②建立进行评价等级。

一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义

　　③对关键事件重新加以分配。

由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；

　　④对关键事件进行评定。

审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列

⑤建立最终的工作绩效评价体系。

（3）优缺点

优点：

①对工作绩效的衡量更为准确。

②绩效评价的标准更为明确；③具有良好的反馈功能；④各绩效维度之间有较高的相互独立性；⑤具有较好的一致性；

　　缺点：

设计锚定标准比较复杂；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。

2．目标管理managementbyobjectiveMBO

（1）员工与其管理人员共同制定员工在合理的时间期限内要达到的业绩目标。

（2）目标管理考核制度以三个假定为根据。

第一，如果在计划与设立各种目标和确定衡量标准的过程中，让员工也参与其中，那么，就可增强员工对企业的认同感和工作积极性。

第二，如果所确定的各种目标十分清楚和准确，那么员工就会更好地工作以实现理想的结果。

第三，工作表现的各种目标应该是可衡量的并且应该直接针对各种结果。

经常出现在许多上级对下属的考核中的“具有主动性”和“具有合作精神”这些过于模糊的一般性概括评价，应该尽量予以避免。

应切记，各种目标是由将要采取的各种具体行动和需要完成的各种工作所构成的。

以下是一些目标实例：

●每月5日提供区域销售报告。

●平均每月至少从5个客户获得新订单。

●使工资总额保持在销售额的10％左右。

●将物耗损失降到5％以下。

●企业的所有空缺都在空缺出现后的30天内予以填补。

（3）目标管理法可能会出现三个方面的问题：

①所制定的目标不够明确、不具有可衡量性；②目标管理法比较费时间。

订立目标、衡量雇员在目标实现方面的进展状况、向雇员提供反馈等，这些工作会导致评价者每年必须在每一位雇员身上至少花费几个小时时间。

③与下属共同制定目标的过程有时候会演变成一场“口舌战”，因为你想把目标定得更高一些，而你的下属却千方百计要把目标定得更低一些。

第三节绩效评估中可能出现的问题

1．绩效评价标准不清楚

尽管看上去有的绩效评价尺度很可观，但是却有可能导致不公正的评价结果。

原因是对于绩效要素及其好坏的程度地说明都很模糊。

比如，不同的主管可能会对“良好”绩效“一般”绩效等等做出非常不同的解释。

优秀

良好

一般

较差

工作质量

工作数量

创造性

诚实性

2．晕轮效应Haloeffect

由于员工在某一方面的绩效突出，管理人员就对该员工在所有工作指标上的表现予以好评。

3．首因效应和近因效应

首因效应primacyeffect：

也称为第一印象作用，或先入为主效应。

第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。

在绩效评估中，评估者着重考察在考核前期发生的事件。

近期效应recencyeffect：

指在考核员工工作表现时，对最近时期的表现给予较大的权重。

近期效应是一个易于理解的考核者差错。

对于考核者来说，一般很难记住一个员工七八个月前的工作表现。

员工对工作表现的关注也是随着正式考核日期的来临而日甚一日。

负责考核的人员可以通过对正反两方面的表现进行日常记录的方式，将这类问题减少到最低限度。

4．居中趋势centraltendency

也叫中心化趋势误差，即评估者对所有员工的评价都差不多，员工的评估成绩拉不开距离。

学生们一般都深知，有些教授打分相对较严，有些相对较松。

同样，每个经理也会形成自己的打分模式。

那些在一个较窄的范围内给员工打分的考核者（即一般只给予“中等”或“一般”的评定），实际上犯了趋中的错误。

5．评估者偏见bias

考核者偏见问题指考核人的价值观或偏见扭曲了考核结果。

考核者的偏见既可能是有意的也可能是无意的。

如果一个经理对某一种族群体具有强烈的反感情绪，这种偏见就使他在评分时很难坚持客观性和公正性，其结果就必然是使某些人的考核信息处于被扭曲的状态。

如果考核过程设计不当，那么年龄、信仰、资历、性别、相貌或其他任意的划分标准都可能对考核结果产生不应有的影响。

这一问题应通过更高层的经理对考核结果进行检查来予以校正。

案例：

一项关于注册护士的研究表明：

当护士处于30～39岁这一年龄段时，她们的上级主管对她们的评价与她们对自己的自我评价基本相同。

当护士处于21～29岁这一年龄段时，她们的上级主管对她们的评价比她们对自己的自我评价要高。

当护士处于40～61岁这一年龄段时，她们的上级主管对她们的评价比她们对自己的自我评价要低。

这说明：

主管人员对年纪较大的雇员的评价更为严格，他们不能对老年雇员的成绩给予充分肯定，而是理所当然地将年纪较大雇员的较差绩效归咎于她们缺乏能力。

另一项研究则表明：

黑人评价者对黑人被评价者的评价结果，比他们对白人被评价者的评价结果高；白人上级对白人被评价者做出的评价，也比他们对黑人被评价者的评价更好；结果是：

黑人雇员在黑人主管下晋升速度更快。

关于一项策略的研究

学术界的研究表明，员工并不是被动地接受评价，而是积极地努力改善他们的工作环境。

员工可以施展“自下而上”的影响，针对高级管理人员采取行动，以期获得更有利的绩效评估结果和其他结果。

这些影响策略包括：

第一种是通过经理对下属于他人交往能力的感知，影响经理对他/她的评价结果。

如果下属于经理打交道时表现出较好的人际交往技巧及推理能力，经理会因此假定该名下属对待所有人都是如此，所以给他/她较好的评价；

第二种是给经理帮忙，让经理喜欢他/她。

在这种情况下，经理会欣赏员工的才干，或者感到欠了他一个人情；

第三种让经理感到下属与自己很相似，进而影响到他们对下属的评价。

研究人员在一家生产化学和机械制品的大公司调查了247名管理人员及其下属，下水平均年龄47岁，在公司平均工作时间为16年，平均学历为本科。

管理人员在上述指标上均略高于下属。

研究人员发放了一份问卷，主要测量调查对象的人际交往技能、相似程度及管理人员对下属的评价。

研究结果表明，管理人员对下属的人际交往能力的感知及对下属与自己相似程度的感知，与管理人员对下属的绩效评价有明显的正相关关系，但是，单纯是管理人员对下属的“喜爱”与绩效评价则没有显著的关联。