生产与运作管理复习大纲.docx
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生产与运作管理复习大纲
第一章 绪论
(一)生产与运作管理的基本概念
生产与运作活动:
是一个“投入—变换—产出”的过程,即投入一定的资源,经过一系列或多种形式的变换,使其增值,最后以某种形式的产出提供给社会的过程。
生产与运作活动过程:
投入(人力、设备、物料、信息、技术、能源、土地);变换过程(也就是劳动过程、价值增值过程。
这个过程包括一个物质转化过程,也包括管理过程);产出(有形产品和无形产品)。
生产与运作管理的两大对象:
生产运作过程、生产运作系统
生产运作过程:
是一个“投入—变换—产出”的过程,是一个劳动过程或价值增值过程,是生产与运作管理的第一大对象,是考虑如何对这样的生产运作活动进行计划、组织与控制。
生产运作系统:
是指使上述的变换过程得以实现的手段。
(物质系统和管理系统)。
服务运作管理的特殊性,包括如下两大点:
一、服务的本质特点
1、服务的无形性、不可触性;
2、生产与消费的不可分性;
3、不可储存性;
4、顾客在服务过程中的参与
二、服务运作管理的特点:
1、制造业是以产品为中心组织运作,而服务业是以人为中心组织服务运作;
2、在制造业企业,可以用库存来调节供需矛盾,而服务业企业,往往无法~;
3、制造业企业的生产系统是封闭式的,顾客在生产过程中不起作用,而服务业
企业的动作系统是非封闭式的,顾客在服务过程中会起一定作用;
4、需求的地点相关特性;
5、人力密集特性,服务业组织中员工的地位更高;
6、无形性的相关影响。
制造业与服务业的区别:
制造业
服务业
产品是有形的、耐久的
产品无形、不可触、不耐久
产出可储存
产出不可储存
顾客与生产系统极少接触
顾客与服务系统接触频繁
响应顾客需求周期较长
响应顾客需求周期很短
可服务于地区、全国乃至国际市场
主要服务于有限区域范围内
设施规模较大
设施规模较小
质量易于度量
质量不可度量
(二)生产与运作管理的范围和内容
生产与运作管理的目标:
在需要的时候,以适宜的价格,向顾客提供具有适当质量的产品和服务。
生产与运作管理的基本问题分为三类:
一、产出要素管理
包括:
质量、交货时间、成本、服务
二、资源要素管理
包括:
设施设备管理、物料管理、人员管理、信息管理
三、环境要素管理
物料:
指企业制造产品、提供服务所需的原材料、零部件和其他物品。
人员管理:
考虑在生产动作过程的各个环节如何有效、高效地配置和使用人力资源。
生产与运作管理的职能范围如下图所示:
生产与运作管理中的决策内容分为三个层次及不同决策之间的连接:
1、生产运作战略决策(隶属于企业经营战略)
产品战略决策、竞争策略、生产组织方式的设计和选择、纵向集成度与供应链结构的设计
2、生产运作系统设计决策(隶属于1)
生产运作技术的选择、生产运作流程的设计、生产能力规划、设施选址、设施布置、工作设计
3、生产运作系统运行决策(隶属于1)
生产运作计划、供应链管理、库存管理、作业调度、质量控制
生产与运作管理的集成性:
现代生产与运作管理的职能既包括战略决策、系统设计决策和日常运行决策等不同层次的决策问题,也包括产出要素管理和人、设备、物料等资源要素管理,还包括设计、工艺、制造等生产过程不同阶段的管理。
这就是以系统的观念进行集成管理,从提高整个系统的效率的角度出发,指导各项单项管理的进行。
(三)生产与运作管理的作用和意义
生产运作是企业创造价值的主要环节。
生产动作管理的作用:
构成社会基本单位的企业,其生产动作活动是人类最主要的生产活动,也是企业创造价值,从而服务社会、获取利润的主要环节。
企业经营的基本职能:
财务、技术、生产动作、营销、人力资源管理
企业和企业之间的竞争最终体现在产品和服务上。
(四)生产与运作管理的新特怔
现代企业所处的环境因素:
1、市场需求;2、技术;3、竞争;4、全球化
现代企业所处的环境特征:
1、环境因素(见上);2、从20世纪90年代开始,技术进步,尤其是信息技术的突飞猛进,更给企业所面临的环境和经营生产方式带来了空前的变化,产品的技术密集、知识密集程度在不断提高,市场需求的多样化、个性化进一步发展,全球生产、全球采购、产品全球流动的趋势进一步加强。
现代生产与运作管理的新特怔:
1、现代生产与运作管理的涵盖范围越来越大;
2、随着市场需求日益多样化、多变化,多品种小批量混合生产方式成为主流;
3、信息技术已成为生产运作系统控制和生产与运作管理的重要手段;
4、随着全球经济一体化趋势的加剧,全球生产与运作管理也越来越越成为生产与运作管理学中的一个新热点;
5、跨企业的集成管理——供应链管理成为企业生产与动作管理中的一个重要方面;
6、“绿色生产”成为生产与动作管理所面临的重要新课题。
第二章 生产运作战略
(一)生产运作战略的基本概念
战略:
泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划。
生产运作战略:
在企业经营战略的总体框架下,决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标。
生产运作战略与企业职能战略的关系:
企业的战略可以分为三层:
公司级经营战略、事业部级战略、职能级战略。
生产运作战略属于职能级战略。
生产运作战略制定的影响因素
1、市场需求及其变化;2、技术进步;3、供应市场;4、企业整体经营目标与各部门职能战略。
(二)产品战略决策
产品战略决策:
决定企业新产品或新服务项目的引进、现有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰。
新产品:
应在产品性能、材料性能和技术性能等方面(或仅一方面)具有先进性或独创性,或优于老产品。
先进性:
是指由新技术、新材料产生的先进性,或由已有技术、经验技术和改进技术综合产生的先进性。
独创性:
一般是指产品由于采用新技术、新材料或引进技术所产生的全新产品或在某一市场范围内属于全新产品。
新产品的类型
1、全新产品:
具有新原理、新技术、新结构、新工艺、新材料等特怔,与现有任何产品毫无共同之处的产品。
2、改进新产品:
对现有产品改进性能、提高质量或求得规格型号的扩展、款式花色的变化而产生的新品种。
3、换代新产品:
主要是指适合新用途、满足新需要,在原有产品的基础上,部分地采用新技术、新材料、新元件而制造出来的产品。
4、本企业新产品:
指对本企业来说是新的,但对市场来说不新的产品。
产品组合决策:
是指根据产品投产后其成本、赢利、市场占有率、竞争能力等的变化,对一个企业的生产品种、生产量所做的组合和调整,其中包括新产品的引进、现有产品的改进以及对不同品种的产量的调整等问题。
产品组合决策的方法
1、分级加权法
2、损益平衡分析法
损益平衡点:
是指一个量,在该点,全部生产成本等于全部销售收入。
生产进出策略:
是指根据产品的市场寿命周期,确定在其整个寿命同期的哪一阶段进入和退出该产品的生产。
生产进出决策与产品寿命周期的关系
1、早进晚出:
从产品寿命周期开始直至终了自始自终生产;
2、早进早出:
只在产品的投入期和成长期进行生产;
3、晚进晚出:
产品进入成熟期后开始生产。
(三)产品与服务竞争策略
竞争力:
是一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起市场考验的产品和服务,创造附加价值,从而维持和增加企业的实际收入的能力程度。
企业经营成功关键的两条是:
1、抓住一个竞争优势;2、坚持其强项
企业如何确定竞争重点?
企业根据自已所处的环境和所提供产品、生产运作组织方式等自身条件的特点,可以将竞争重点放在不同方面,如下是常见的4组8个竞争重点:
项目内容
成本1、低成本质量2、高设计质量3、恒定的质量
时间4、快速交货5、按时交货6、新产品开发速度
柔性7、顾客化产品与服务8、产量柔性
柔性:
是指对应外界变化的能力,即应变能力。
企业竞争优势改变或丧失的原因:
1、竞争环境已经变化,但生产运作重点未变;
2、新添附加目标;
3、新产品、新性能,企业试图生产新产品或给现有产品添加新性能时,往往需要采用不同的生产运作方式。
服务竞争策略的特殊性
除上述竞争策略外,对于服务价值来说还要考虑服务的一些特殊竞争要素。
如:
服务的可得性和方便性,安全性是更重要的竞争要素,再者,服务业的声誉也十分重要。
(四)生产运作组织方式
生产运作组织方式:
是指以什么样的基本形式来组织生产运作资源、设计生产运作系统。
制造业生产类型的划分及其特点:
1、按产品使用性能分类
通用产品:
按照一定标准设计生产的产品,适用面广、需求量大。
特点:
通用产品的生产规模可以很大,生产过程相对稳定。
专用产品:
是根据用户的特殊需求专门设计和生产的产品,产品的适用范围狭小,需求量也小。
特点:
生产专用产品的企业由于产品不断变换、不重复,生产过程运行的稳定性较差,所需设备应具有较高的柔性,生产计划工作和生产过程控制比较复杂。
2、按生产工艺特怔分类
流程型:
这种生产方式的重点是要保证连续供料和确保每一环节的正常运行。
加工装配型:
这种生产方式的重点是控制零部伯的生产进度,保证生产的配套性。
3、按生产的稳定性和重复性分类
项目
大量生产
成批生产
单件小批生产
品种
少
较多
很多
产量
大
中
小
设备
专用
部分通用
通用
生产周期
短
长短不一
长
成本
低
中
高
追求目标
连续性
均衡性
柔性
4、按产品需求特性分类
订货生产:
是根据用户提出的具体订货要求,分别在设计、制造、装配、服务等层次组织生产,以满足用户需求的特异性。
备货生产:
是指在市场需求调查、市场需求量预测的基础上,有计划地进行生产,以满足市场需求的共同性。
(产品通常是通用产品)
服务业生产类型的划分及其特点
1、按顾客的需求特性分类
通用型服务:
是针对一般的、日常的社会需求所提供的服务。
专用型服务:
是针对顾客的特殊要求或一次性要求所提供的服务。
区别:
主要在于顾客参与程序的不同
2、按运作系统的特性分类
技术密集型:
需要更多的设备装备投入
人员密集型:
人员素质的作用更大
区别:
主要在于人员与设施装备的比例关系
生产运作组织方式的选择,可分为如下两种:
1、工艺对象专业化形式:
这种组织方式是以工艺为中心组织设备、人员等生产运作资源’每一工序提供一个工作场地。
优点:
(1)产品制造顺序可以有一定弹性;
(2)有利于充分利用设备和工人的工作时间;
(3)便于进行工艺管理。
缺点:
(1)在某些工序,不同产品(顾客)有时会同时争夺有限的资源;
(2)大批在制品从一个生产单位转到又一个生产单位,生产过程的连续性差;
(3)在制品库存量大、停放时间长,致使产品生产周期延长,流动资金占用;
(4)不同生产单位之间的生产联系较为复杂,从而管理工作比较复杂。
2产品对象专业化形式:
即以产品(顾客)对象为中心组织生产运作资源,按照不同的对象分别建立不同的工作场地。
特点:
不同产品各自占用其所需要的资源 优缺点:
与工艺对象专业化形式正好相反
工序:
是指能完成某一特定功能的一个工作单位。
(五)纵向集成与供应链结构
纵向集成:
是指在一个从原材料供应到产品加工制造、装配完成,再到产品最终交付顾客的完整供应链的活动中,一个企业的生产运作包括的环节多少。
纵向集成分为向前集成和向后集成。
向后集成:
企业从目前所从事的生产阶段进一步向生产的前一阶段发展,即供应链的上游
向前集成:
企业从目前所从事的生产阶段向接近最终消费市场的方向发展,也就是说,向供应链的下游发展。
虚拟集成:
企业不通过纵向集成而利用外部资源的一种手段。
纵向集成带来的问题:
1、容易导致资源柔性的降低;
2、各个环节的生产运作容易产生不平衡,从而限制生产运作能力的充分发挥,难以保证各个环节都收到好的效益;
3、如果不同阶段的生产运作内容差别较大,管理将变得复杂,需要高度的经营技术和管理方法。
纵向集成的益处:
1、与供应链上的各个环节由不同企业所拥有相比,如果一个企业拥有较多的环节,这些环节之间的交易成本有可能降低;
2、在向后集成的情况下,能够降低供应风险;
3、在向前集成的情况下,有助于赢得和长期保持顾客;
4、有利于协调整个供应链上的生产运作计划和实施控制,降低库存水平;
5、有助于提高竞争壁垒。
第三章 产品设计与生产运作流程选择设计
(一)产品设计
产品开发设计流程的基本步骤:
1、构想或方案的产生;2、可行性研究;3、产品设计;4、工艺设计。
(见图3.1p41)
并行工程(concurrentengineering):
是指从产品开发的初始阶段,就由开发设计人员、工艺技术人员、质量控制人员、生产制造人员、营销人员,有时甚至还加上协作厂家、用户代表共同工作,各项工作并进。
并行工程与串行工程的区别
1、串行工程产品开发设计、工艺设计、制造流程设计等分别在不同部门,由不同人员完成,一个阶段完成以后,下一个阶段才开始,不合理的设计问题有可能到工艺设计阶段才发现,从而不得不再次返回。
并行工程(概念),每个部门的人在产品开发初期就可以从各自的角度出发,评价设计是否合理、可行,以便从一开始就能随时发现、寻找能满足新产品性能的技术,能满足目标成本的材料和合理的加工工艺。
2、另一区别是产品价格和成本的确定方法。
串行工程实行“成本加法”,并行工程运用“成本减法”。
价值分析的基本思想是,首先定义产品的关键功能,然后评价每个功能的价值以及为了获得该功能所需的成本,运用这些数据,可以得出“价值/成本”的比值,然后在产品设计中不断地试图通过提高价值或降低成本来提高这一比值。
(二)生产运作流程的选择设计
生产运作流程:
是指能够把一定投入变换成一定产出的一系列任务,这些任务由物流和信息流有机地连接在一起。
生产运作流程包括的基本要素:
投入、产出、任务、物流和信息流、库存
流程设计中考虑的重要问题
1、资本集约度:
即如何在流程中将人力和设备有机结合;
2、资源柔性:
指设备和人力可灵活地配置于多种产品、多种产量水平和执行多种职能的能力;
3、顾客参与:
指顾客以什么形式,在多在程度上成为动作流程的一部分;
4、资金预算,新建一个流程或改造一个现有流程需要花多少钱?
是否合算?
(三)生产运作流程的具体设计
流程的节拍(cycletime):
是指连续完成相同的两个产品(或两次服务,或两批产品)之间的间隔时间。
即完成一个产品所需的平均时间。
瓶颈(bottleneck):
通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做瓶颈。
空闲时间(idletime):
是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间,可以指设备或人的时间。
生产能力(capacity):
是指一个设施的最大产出率(outputrate)
生产周期:
是指要加工的产品从以原材料的状态进入一个生产动作流程,直至变换成完成品为止,在生产运作流程中度过的全部时间。
(四)生产运作流程的分析与改进
流程分析改进的基本步骤
1、定义:
定义一个需要加以分析和改进的流程;
2、评价:
确定衡量流程的关键指标,对该流程进行评价;
3、分析:
寻找所存在问题和差距的原因;
4、改进:
根据上述分析的结果,提出可行的改进方案;
5、实施:
实施改进方案,并对实施结果进行监控。
5H1W分析法
-要做什么(What)-做的理由(Why)-应该什么时候做(When)
-应该由谁做(Who)-应该在什么地方做(Where)-如何做(How)
增值活动(valueadded,VA):
指能够使产品或服务的附加值得到提高的活动。
非增值活动(nonvalueadded,NVA):
其本身不增加附加值,但是为了完成增值活动这些活动是必须的,它是将流程各项增值活动有机连接起来的“连接剂”。
(五)业务流程重构(BPR)
业务流程重构(businessprocessreengineering,BPR)基本思想:
必须彻底改变传统的业务流程。
工业革命以来按照分工原则把一项完整的业务(或产品)分成不同部分由各自相对独立的不同部门来分别完成,这样的工作顺序和相应建立的组织结构必须重新设计,拆除人为设在市场、设计、生产、销售、财务、人事和其他工作之间的围墙,使许多工作能齐头并进,以加快企业对市场的反应速度。
业务流程重构(BPR)的具体方法
1、将数项工作任务组合、合并为一;2、给予职工决策拍板的权力;3、业务流程的各个步骤按其自然顺序进行;
4、为同一工作任务设置若干种进行方式;5、工作任务超越组织的界限;6、尽量减少检查、控制、调整等管理工作。
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工商管理(本)
第四章 生产运作技术的选择与管理
(一) 生产运作技术的选择决策
技术:
是指制造一种产品或提供一项服务的系统知识。
技术按功能分类:
1、产品技术,指技术被用来改变一项产品的特性;
2、生产技术,指技术被用于产品的制造过程;
3、管理技术,指组织研究、开发、生产、销售和服务等全部活动的方法和过程。
生产运作技术选择要点:
一、如何看待自动化
1、自动化程序最高≠最佳决策 2、产量——决定技术水平的一个重要变量
3、刚性自动化技术、柔性自动化与范围经济
二、新技术评价
1、关于节省人力 2、对直接成本以外的其他影响 3、既财务分析,又定性分析
三、人的因素
刚性自动化技术:
是使某一条生产线或一群设备按照固定的顺序生产一种或多数几种固定的产品。
柔性自动化技术:
是指可通过改变其程序来加工、生产不同产品的自动化生产技术。
范围经济:
系统所具有的能灵活的、可改变程序的自动化生产技术使得高度资本集约和产品的灵活性同时成为可能,可实现以较低的成本同时生产多种产品的能力。
(二)制造业中的新技术选择与管理
现代制造技术的发展趋势与特点
1、制造技术对多种学科、多种技术的综合吸收和应用;
2、制造环节的集成与一体化。
制造业中的新技术——AMT
先进制造技术(advancedmanufacturingtechnology,AMT),就是指集机械工程技术、电子技术、自动化技术、信息技术等多种技术为一体所产生的技术、设备和系统的总称。
包括:
计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)、集成制造系统
计算机辅助设计:
是指利用计算机进行产品及零件的结构设计并绘制图纸的技术。
计算机辅助制造:
是指利用计算机直接进行加工制造、过程控制的技术。
计算机辅助制造设备构成:
数控机床、机器人、自动物料储运系统
技术与管理的集成
1、现代制造技术发展趋势的主要特点之一是制造过程与管理过程、制造技术与管理技术融为一体。
2、新技术选择与生产系统、管理模式的革新相结合。
企业要跟踪与适应技术进步、经济发展和社会需求的变更,不但要更新自己的产品,采用先进的技术,更重要的是使新技术与企业的整个生产系统、管理模式相匹配。
3、追求企业制造资源的总体优化配置和综合效益的提高。
4、从传统管理向系统管理的转变——信息化、集成化。
首先,应改变传统管理中重视劳动分工与专业化,技术与管理界限分明的做法,改为重视系统集成;再次,传统管理只着重研究人与机器、人与环境的关系,而在系统管理中,还应该注重人的智力因素和精神因素的作用。
(三)服务业中的新技术选择与管理
服务业中的发展趋势和特点
1、现代服务业由传统的以生活消费为主转向以生产服务为主;
2、服务业中的知识密集型行业的地位日益重要;
3、服务业的运作手段发生了极大变化,服务业的技术密集程度正在迅速增高。
信息技术在金融业的应用
信息技术与金融业的关系非常密切。
世界范围的经验表明,在所有信息密集的经济活动中,金融业总是引进信息技术的先锋,而且广泛地带动其他经济部门对信息技术的应用。
以银行为例,其对于信息化的需求可以分为三个彼此相关的领域:
1、每个银行内部的系统;2、银行间的信息系统;3、银行与客户间的信息传递系统。
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工商管理(本)第五章 生产运作能力
(一)基本概念
生产运作能力:
是指一个设施的最大产出率。
(二)能力计划
能力利用率(utilizationrateofcapacity):
是指设施、设备、人员等生产运作能力被利用的平均程度。
能力利用率基本表达式为:
利用率=平均产出率/能力
能力计划决策与其他决策之间的关系
能力计划决策与组织的其他决策,包括战略决策、系统设计决策以及日常运行决策均有密切的关系这里讨论三个问题:
1、能力决策与企业竞争重点之间的关系
如果竞争重点放在快速交货、缩短交货期之上,那么应该有较大的缓冲,以实现快速响应需求的变化。
反之,如果竞争重点是低成本,则应尽量使能力的利用率增大,缓冲变小。
2、能力决策与设施规划决策之间的关系
能力扩大通常总要伴随设施扩大或重选新址问题。
反过来,当一个企业具有多处生产基地时,在削减生产能力时还必须决定废弃哪个基地。
3、能力决策与系统日常运行决策之间的关系
库存策略,当库存水平控制得较低时,设定较大的能力缓冲可帮助解决需求高峰时满足需求的问题;当作业现场的作业排序、人员分配变动不太大时,只需要较小的缓冲即可;当人员安排上的灵活性较小时,大的缓冲又可减少设备的超负荷运转。
(三)能力计划的决策方法
学习效应:
是指当一个人或一个组织重复地做某一产品时,做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少,然后才趋于稳定。
包括:
个人学习和组织学习
个人学习效应:
是指当一个人重复地做某一产品时,由于动作逐渐熟练,或者逐渐摸索到一些更有效的作业方法后,做一件产品所需的工作时间(即直接劳动时间)会随着产品累积数量的增加而减少。
组织学习效应:
是指管理方面的学习,指一个企业在产品设计、工艺设计、自动化水平提高、生产组织以及其他资本投资等方面的经验积累过程,也是一个不断改进管理方法,提高人员作业效率的过程。
第六章 工作设计与工作研究
(一)工作设计
工作设计历史的回顾
工作设计方法始于100年前,即泰勒所提出的方法。
泰勒的科学管理思想及其方法在管理史上有划时代的意义。
直至今天,泰勒的许多方法也仍然是企业改善作业,提高生产率的主要方法之一。
但是仍存在着局限性:
1、忽略了人的社会性和精神性侧面;2、忽略团队工作、集体协调的重要性;3、追求一种静态的最优方法,实际上从哲学的观点来看,并不存在最优方法,任何方法都有改善的余地。
工作专业化:
是指一个人工作任务范围的宽窄、所需技能的多少。
工作的中的社会技术理论
这种理论认为,在工作设计中
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