组织惯性视角下的媒介组织变革以芒果TV和上海文广为例的研究.docx
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组织惯性视角下的媒介组织变革以芒果TV和上海文广为例的研究
组织惯性视角下的媒介组织变革
以芒果TV和上海文广为例的研究
由中国广告协会报刊分会、央视市场研究媒介智讯发布的《2013年度中国报纸广告市场分析报告》显示,2013年报纸广告刊登额下降8.1%,降幅超过2012年的7.5%,报纸广告的衰退进一步加剧[1]。
2013年10月《中国经营报》裁撤广告部,同年12月,上海报业集团宣布《新闻晚报》停刊。
纸媒衰退的言论滥觞于网络,多个集团都表现出财团化和新媒体化的布局思路[2]。
2013年传统广播电视广告收入受网络视听业务快速增长的影响,广告增幅出现大幅度下降,绝对值仅增加32亿元。
昌荣传播发布的2014年第一季度中国广告市场数据显示,2014年第一季度,中国广告市场收入同比增长1.4%,其中省级卫视的增幅为8.9%[3],这说明其他频道组已陷入负增长。
2014年3月大小文广合并成立上海文化广播影视集团有限公司(下称上海文广),合并后的集团撤销事业单位建制。
5月湖南广播电视台宣布,今后湖南卫视拥有完整知识产权的自制节目,将由“芒果TV”独播,不再分销互联网版权,以此打造自己的互联网视频平台。
近期频繁的业界变动说明,广播电视系统已经感到了经营压力。
本文的逻辑起点即是将业界已经“乱花渐欲迷人眼”的业务变动视作一次次应对新媒体技术引发的行业巨变和业态变迁的组织变革,以组织管理学资源依赖和组织惯例这两个维度分析现有媒介变革的突破点及其困境。
一组织变革中的资源依赖与组织惯例
1.组织变革
组织变革领域的研究从20世纪80年代开始就受到广泛的关注,近年出现了许多全新的研究趋势。
组织变革(OrganizationalChange)通常被认为是组织为了适应环境变化而对自身的目标、结构和其他组成要素做出的各种修改或调整。
产品种类创新、技术流程调整、资源配置修改、发展战略重设等是具体表现。
环境因素和组织本身因素是变革的两大主要动因,情景动力(ContextDynamics)和组织动力(IntraorganizationalDynamics)是组织变革的两大主要动力。
组织变革的研究存在截然不同的两种观点:
第一种假设组织是惰性的,外部因素驱动打破原有平衡,这一范式聚焦于如何克服组织惰性,寻求内部支持,建立新的规范。
第二种观点则认为组织具备根据环境波动持续进行自我调整的基本机能,变革始终存在,重点是如何把握或控制这种变革的方向、节奏和强度。
作为智力密集型组织,媒介组织普遍存在上述两种变革。
面对互联网技术,传统媒介首先进行的是一种演进式和渐进式的变革,例如设立新媒体部分,或者与新媒体公司合作。
但是随着移动互联技术对内容资源、受众资源的重新定义,融合在日常工作流之中的、自下而上式的变革已无力阻止核心竞争力的降低。
目前媒介组织探讨和践行的多为具备顶层设计意识的自上而下的变革,希望通过资本运作和产品改造寻找破局之路。
在此过程中,如何克服阻止惯性,动员内外资源支持,建立新的工作规范是其中的关键。
2.组织惯性的资源依赖维度和工作惯例维度
企业如何打破组织惯性以应对由技术引发的断裂性变迁的研究日益成为管理学的重要领域(Henderson&Clark,1990;Levinthal,1994;Tushman&O’Reilly,1996)。
其中最引起学者关注的是,即便组织变革已经成为共识,组织变革的成功率依然十分低下(Johnson,1988)。
组织惯性是指面对显著的外部变化组织缺乏足够的能力实施内部变革。
(Miller&Friesen,1980;Tushman&Romanelli,1985)。
根据哈佛大学教授ClarkGilbert的分析,组织惯性或曰惰性主要存在两种情况,一是不能改变资源投资模式(Christensen&Bower,1996;Henderson,1993),二是无法改变组织流程以运用资源(Leonard-Barton,1992;Nelson&Winter,1982)。
前者在他的研究中被称为资源刚性(ResourceRigidity),而后者则是惯例刚性(RoutineRigidity)。
(1)资源依赖效应
自从PfefferandSalancik1978年发表了《组织的外部控制:
资源依赖视角》(TheExternalControlofOrganizations:
AResourceDependencePerspective)以来,资源依赖理论(RDT)成为组织管理和战略管理中最有影响力的理论之一(Hillman,Withers&Collins,2009)。
资源依赖理论将组织视作一个开放系统,根据外部环境的变化而变化。
(Pfeffer&Salancik,1978),他们受到与其他组织相互依存关系的制约。
这个理论的核心概念是权力,控制重要资源的权力(Ulrich&Barney,1984)。
组织与外部资源的依赖关系会对组织行为产生影响。
该理论认为组织为了生存,就要想办法减低对外部关键资源供应组织的依赖程度,并且寻求一个可以影响这些供应组织之关键资源的方法。
组织会运用不同的战略缓解资源依赖性,如发展跨组织合作、挑选董事会成员、组织政治行为等。
传媒组织面对组织变革时的资源刚性体现得十分明显,行业的特殊性使之存在明显的资源依赖,在变革路径的选择上,也倾向于对既有领域加大投资而非针对新领域进行投资。
传媒企业至少对两种资源依存度很高,即受众资源和资本市场。
Han在研究了50个顶级媒介集团后发现,媒介集团倾向于吸纳来自金融界和大广告主的专业人员进入董事会,而且也会邀请其他媒介公司管理层进入董事会,以提高媒介市场的多元化。
An和Jin(2004)在研究13家报业集团之后也同样发现这一倾向。
而且随着报业集团对外部金融领域的依赖度加强,他们吸纳来自金融界和大广告投放企业董事的意愿也会增加。
传媒组织对于投资新兴领域的意愿实际不高,特别当新媒体盈利模式尚不明显的前提下,传统媒介组织的投资存在明显的路径依赖。
“当新兴技术的价格和性能特质仅针对新兴细分市场,而与现有客户无关,资源分配机制将拒绝投资这一技术”(Christensen&Bower,1996)。
同时,如果目前组织的市场地位来自现有技术资源,或者说组织无法有效投资新兴技术,他们对原有资源的依赖度会提高,加大投资的可能性也会加强。
因此,无论这种抑制性来源于期待保持现有市场地位还是资源依赖所导致的看不到市场的全貌,断裂式的变革组织都存在强大的惯性。
(2)组织惯例对变革绩效的影响
Stene(1940)将组织惯例的概念引入组织管理学,从此这一概念成为研究组织成就的核心路径(March&Simon,1958;Cyert&March,1963;Thompson,1967;Nelson&Winter,1982)。
自1982年Nelson和Winter提出理解组织变革的重要命题在于理解组织惯例的变迁,数十年来,大量研究显示组织惯例是组织行为的基本要素,也是组织能力的储备库(Repository)。
组织惯例这一概念对理解组织能力是如何积累、变迁和运用至关重要(Cohenetal.,1996;Winter,2000)。
虽然被视为组织工作最核心部分,组织惯例也是公认的惰性来源(Hannan&Freeman,1983),缺乏弹性(Weiss&llgen,1985;Gersick&Hackman,1990),乃至无意识(Ashforth&Fried,1988)。
Cyert&March(1963)指出惯例是完成任务的标准和工作流程。
Nelson和Winter的定义是生产的流程,包括雇用和解雇等(1982)。
Cohen等人对惯例的定义是“一种在某些情境下的可执行力(ExecutableCapability),这种能力是组织习得的,回应选择性压力(SelectivePressures)的重复性表现”。
惯例的理论起点在于稳定性和可预测性,传统的惯例研究认为这种行为模式来源于提高认知效率和降低复杂度(March&Simon,1958;Cohen&Bacdayan,1994;Cohenetal.,1996)。
吉登斯认为将日常生活惯例化有助于产生一种本体安全感,新奇事物从心理学而言往往导致焦虑而降低安全性。
结构主义认为实施这些行动模式,社会成员倾向于强化和复制基层结构(Giddens,1984)。
在理论化组织惯例的学术努力中,学者们将三个关键词赋予此概念:
程序、习惯和基因(Program,HabitsandGenes)。
惯例这个术语清晰地涉及周期性互动模式(Hodgson,1993)。
惯例不仅是行为模式,它也被一部分学者视作认知规律或者说认知模式(Simon,1947;Cyert&March,1963;Cohen,1991;Delmestri,1998)。
这种建构聚焦于惯例的惰性成分(Feldman&Pentland,2003)。
惯例对组织的助益在四个方面。
首先,它有助于协同合作。
其次,它提供了一定程度的行为稳定性,当然稳定是一个相对概念。
再次,任务惯例化就会使得完成任务的过程无须调动全部的认知能力,因此从认知资源的有限性来看,这是一种经济的行为。
最后,惯例集合知识,包括隐性知识(Becher,2004)。
组织惯例所提供的稳定性来源于几种情况:
管理层所设定的宏观制度;组织惯例在一定的条件下始终与组织目标和政策保持一致;组织机构(Agent)之间显性或隐性的约定以维持惯例(Becher,Lazaric,Nelson&RidneyG.Winter,2005)。
类似GersickHackman这样的学者业已指出,组织惯例会在以下几种情况下发生变化:
面对新问题;遭遇失败;达到生活或工作的里程碑;遭遇让组织成员关注组织规范(Norm)的干预;必须与组织结构变化相适应。
技术是比较显性地导致组织管理变化的动力因素(Barley1986,1990;Orlikowaski,1992)。
在实际运营中,组织惯例总是处于阶段性或者永久性的变动中。
组织变革理论的重点就在于看组织是如何通过改变其工作惯例进行整体变革。
近期在这方面最有影响力的研究要属Feldman和Pentland(2003),他们采取拉图尔对于概念的明示和施为层面的区分方式,将组织惯例区分为明示层面(OstensiveRoutine)和施为层面,以期说明为何组织惯例既是组织稳定性的保障,也是组织变革的源泉。
这个理论区分对于研究媒介组织变革意义重大。
恰如近期管理学文献所注意到的那样,组织惯例并非完全僵化和封闭的系统,执行者随时可能根据情境的变化创造性地执行。
组织惯例的施为层面始终存在变动,人的主观能动性和环境与行为的适配性使得组织惯例也是渐进性变革的源泉之一。
但是从目前我国媒介变革的实际案例考察,施为层面惯例的打破固然不易,但是更为困难的其实是理念层面,也就是Feldman和Pentland论述体系下的明示层面。
这是理念体系和行为倾向层面,通过组织学习和组织政治隐含于结构体系之中,甚至产生无意识(Mindlessness)的行为效果。
这个层面的变革绝非简单的管理举措可以轻易触及。
3.媒介组织变革的管理学维度
至2014年,互联网技术诞生20周年,在此期间传统媒体灭亡论不绝于耳。
鉴于以往传播技术的革新,相当长时间内人们认定传统媒体不会被基于互联网技术的新媒体取代,双方将互补共存,恰若广播之于报纸,电视之于广播。
但随着一云多屏战略的逐渐清晰,移动互联时代,新媒体对传统媒介的商业基础进行了全面重塑。
对于电视媒体而言,数字电视、IPTV、OTT和网络电视等产品对电视媒介持续增加的压力终于在2014年到达拐点,央视和市级地面频道的广告额开始负增长。
可以预测,电视媒体与印刷媒体一起,将迎来组织变革的高潮。
从中观层面考察电视媒介的变革,财团化、制播分离和渠道资源整合是其中最为突出的战略。
这几种战略组合最大的特点是对资源整合的迫切性。
根据哈佛大学教授ClarkG.Gilbert(2005)对报业集团新媒体战略的研究,资源刚性和惯例刚性是最值得关注的两个概念和分析维度,在传媒组织变革中,被不断加强的威胁认知有助于克服资源刚性,却往往同时加强惯例刚性,这导致变革绩效低下(见图1)。
图1媒介组织变革的资源刚性与惯例刚性*
他分析了四个报业集团8张报纸的网络部门后发现,缺乏客户重叠,采取完全不同的销售方式,相对较低的毛利,使得报业集团减少了在网络媒体上投入的时间和精力。
资源刚性来自低投资意愿,而惯例刚性来自无法改变新投资所要求的工作模式和工作逻辑。
前者是对组织变革回应的动力,后者则是回应的结构。
一个管理者可能急剧投资而无法改变工作惯例以适应新的资源环境。
Sull(1999)将这种情况称作“积极惯性”。
简言之,组织变革的迫切性会促使组织改变其投资模式,通过变更与外部资源及其所有者之间的连接关系应对外部环境变化。
但与此同时,组织惯性这种行为模式具有持续性和刚性。
特别是对惯例的认知往往是隐性的(Schein,1985),人们很难在短期内改变这一涉及观念体系的变量。
本文计划以组织管理学资源依赖理论和组织惯例概念为观察维度,考察上海文广集团和芒果TV近期的战略布局,以期通过中观层面的组织变革理论聚焦传媒变革实务,并为后续的实证研究提供参考框架。
二上海文广和芒果TV变革的核心维度
1.上海文广的战略布局
2014年2月,黎瑞刚来到SMG(上海东方传媒集团有限公司)进行了一次被网民称为“回归演讲”的思想动员。
从目前网络流传的版本看,黎瑞刚着重谈了五个方面:
第一,战略性整合;第二,产品创新;第三,互联网新媒体;第四,价值观;第五,整体上市。
[4]3月31日,大小文广合并进入实质性操作,上海市委书记韩正出席挂牌仪式。
此举被外界视为“上海文广系统新一轮改革扬帆起航”的标志性事件[5]。
大文广集团为上海文化广播影视集团(SMEG),拥有小文广、上海电影集团、上海文广演艺集团、上海文广科技发展有限公司、上海文广实业有限公司、上海文广集团大型活动办公室、STR国际(集团)公司、上海电影资料馆等资产。
小文广即上海东方传媒集团有限公司,包含百视通、炫动传播、第一财经、东方娱乐、东方购物等板块。
此轮改革过程中,大文广事业单位建制被撤销,旗下上海电影(集团)有限公司、上海东方网股份有限公司将作为市管企业独立运营。
上海国际影视节中心、上海电影资料馆由上海市文广局主办,其他事业单位划归上海广播电视台,剩下的企业则划归新设立的上海文化广播影视集团有限公司。
同时计划打破上海东方传媒集团原来的板块设计,进行业务架构整合,实现产业转型和重点突破[6]。
因为本次变革尚在进行之中,可追寻的线索不多。
但就既有分析可见本次变革的特点如下。
(1)这是一次在地方政府支持下的自上而下的整体变革,上海文广集团的整体上市已提上议事日程
上海文广集团是目前国内仅次于央视的第二大文化传媒集团。
此次SMEG与SMG整合的背后是上海市委的强力推动,与上海两大报业:
解放、文汇新民的合并是同一个原因。
[7]根据黎瑞刚内部讲话信息,地方政府给了两个时间节点:
一是用一年的时间来完成文广整体的调整;二是2014年3月底挂牌,把大文广和小文广的牌子合二为一[8]。
黎瑞刚的公开讲话中认为SMG最大的问题是同业同质竞争,导致核心竞争力也就是广播电视产品创新能力下降。
他直言造成目前这种困局源于他当年的“小巨人”战略,即将SMG的业务板块分为五块,寻求单个上市。
黎瑞刚当年战略的基本前提是国家宏观政策层面并不支持频道和内容制作部门整体上市。
2007年曾风传“第一财经传媒”上市的消息,但随后第一财经传媒的融资被叫停,原因是“广电总局对于上海文广将第一财经电视频道交由第一财经传媒——一家公司实体经营的做法并不太认可。
”[9]2008年湖南电广传媒曾试图将内容制作资产包装上市,但最终未能实现[10]。
2009年上海文广新闻传媒集团作为国内第一家获广电总局批准的制播分离改革机构进行了制播分离改革,当时由上海广播电视台出资成立上海东方传媒(集团)有限责任公司,寄希望于事业产业资源的剥离为引进资源和上市开辟道路。
但上海东方传媒所属的新娱乐传媒、星尚传媒、第一财经传媒、东方购物、炫动卡通等核心资产的IPO道路并不顺利,没有实现当初的战略意图。
传媒、文化产业资产资本化过程中,因体制原因造成的所有制产权不明晰是最大的难点。
同时“事业性质”也往往会对“企业运作”设立边界。
任何大规模变革都会被视作“事业”等级权力和权利的威胁,自下而上,十分艰难。
而时至今日,在文化体制改革的整体推动下,主管部门对经营性文化产业的市场运作宽容度更高。
在地方政府的明确支持下,有条件发起自上而下的整体改革。
“SMG不应该继续走松散的控股公司的道路,而应该走集团公司的整合集权的道路。
”[11]“利用媒体牌照、上市融资平台等体制性稀缺资源获得资本青睐”(魏武挥语)[12],走整体上市道理,应该是背后的第一重目标。
(2)建立独立制片人制打破管理结构板结,扁平化管理模式增加集团互联网基因
上海文广集团此次的改革重点除了从集团顶层设计角度进行资源的整合配置,还将以娱乐板块为主要突破口,通过独立制片人制度加强“体制内”创新能力和产品竞争力。
改革后的新文广将整合成立东方卫视中心,产品创新平台的核心是“独立制作人”模式。
目前文广从事节目生产的有1200人左右,计划形成10~20个制作团队,通过制度保障塑造创新型组织和学习型组织。
独立制片人制度运行比较成功的是湖南卫视。
2006年,湖南卫视将栏目组独立为产品生产部门,由台领导直接管辖,通过扁平化管理带动创新。
[13]
这个层面的变革实则涉及工作流程再造。
一般电视频道多已采用制片人负责制,但是不同平台的制片人权限不尽相同。
上海文广集团的变革方向是将内部团队平行为公开竞争的产品生产小组,拥有很大的人权、事权和财权,这是对一般科层体制下节目管理惯例和生产惯例的巨大挑战,本身的运作方式与一般节目生产企业十分接近。
2.芒果TV的独播战略
2014年5月8日新浪微博“@湖南卫视芒果捞”宣布“今后,湖南卫视拥有完整知识产权的自制节目,将由芒果TV独播,在互联网版权上一律不分销,打造自己的互联网视频平台。
”[14]
除了年初已经以过亿版权费卖给爱奇艺播出的《爸爸去哪儿》第二季、《天天向上》《快乐大本营》、《百变大咖秀》第五季、《我们约会吧》,湖南卫视近期制作的《唱战记》、《变形记》第八季、《花儿与少年》《亲爱的,加油!
》等节目都将只在芒果TV平台上播出,不再对外销售互联网版权。
[15]
“一定要高度重视版权,包括互联网版权,购买节目的版权,特别是自制节目的版权,一定要包括或者尽可能包括互联网版权,所有节目版权都要掌握在自己手上。
”湖南电视台台长吕焕斌称,“全台所有频道制作的节目,决不允许擅自和外面的新媒体合作。
”[16]
吕焕斌的发言给业界极大震动,被视为湖南广电以版权为核心开发自主平台以推进一云多屏战略的开端。
针对这一战略业界评价不一,总体存在以下几种声音。
(1)这是传统媒体对网络视听服务的逆袭,通过版权控制给视频网站“断奶”从而占据网络电视台先机。
如风行网CEO罗江春表示,在视频行业冲击甚至颠覆电视行业的时候,电视台还剩下的武器是强势内容和强势品牌,如果还把内容卖给视频网站无异于与虎谋皮[17]。
(2)拒绝网络分销会给湖南卫视短期内造成损失,但长期看“这都是版权分销收入无法比拟的。
”湖南卫视副总监李浩对媒体表示[18]。
(3)芒果TV此举是传统媒体思维方式,在网络的开放时代未必符合发展主流趋势。
浙江卫视策划推广部主任王征宇接受采访时指出,电视台和视频网站应该各自做自己最擅长的事情,湖南卫视的做法也许并不成熟。
[19]CCTV策划人徐立军在微博上表示这若只是一次营销战术,效果卓著。
但他并不认为这是一次战略性的举动。
(4)在目前的节目生态之下,放弃版权收益、缺乏第三方视频的营销支持,长期看对节目影响力和平台品牌力不利,也必然导致广告价值衰落。
乐正传媒研发咨询总监彭侃、宁哲网络合伙人王新宇皆持有类似观点。
(5)爱奇艺PPS、优酷土豆、腾讯视频以及背后的BAT(XX、阿里、腾讯)都拥有国内最好的传输网络、CDN分发和数据分析条件。
[20]电视台自有视频网站缺乏视频网站这般强大的技术支持,收视体验不佳缺乏挑战主流视频网络的基本技术条件乃至投资意愿[21]。
实言之,湖南广电集团收回网络版权的战略布局仍处于众声喧嚣阶段,长期效果仍有待观察。
以《花儿与少年》独播为例,“芒果TV的流量有了几十倍的增长,日均活跃用户在300多万人次。
”[22]
版权保护是国外媒介集团应对网络冲击的第一道防线,之前央视和上海文广皆表示学习BBC经验,以版权内容为核心延展产业链,充分发挥节目影响力长尾效应的战略意图。
三电视媒介组织变革的核心维度与变革模式
上海文广集团和芒果TV的变革是近期较有代表性和影响力的案例,两者之间的区隔也十分明显。
上海文广集团的变革是一次顶层设计意味明确的媒介发展路径探索,资源整合和发展路径变更是其中的核心观念。
芒果TV的独播战略更多地是一次局部战术变更,当然这一变更的绩效将直接影响集团层面的发展路径选择。
上海文广和湖南广电是目前中国电视业界变革意愿最为坚决、变革执行力也较为突出的组织。
他们在组织变革的道路上历经多次探索,今日触发变革的虽是新技术,但存在的问题很传统。
从1982年开始,上海广电业进行了多次自上而下的组织变革,每次变革都对应中国广播电视管理体制和文化体制改革的主题。
上海广电变革的基本方向是培育完善的市场主体,以应对不断增强的外部竞争。
资源整合,管办分离,尊重并发扬广播电视的市场特性,是其中的主旋律。
从1996年湖南经视创立至今,湖南广电以综艺娱乐节目为主要特色,完成了以整合资源、理顺体制、扁平管理为主要目标的历次变革,制播分离和新媒体战略是近期最重要的抓手。
历次革新,两个组织面对的核心问题始终没有变化,就是如何在保证自身媒介公共职能的基础上,突破事业单位科层制体系的资源板结化弊端,从而增加管理效能,提高产品核心竞争力。
新媒体的出现的确在分流广播电视行业赖以生存的核心资源,但放眼全球,广播电视的整体盈利仍然在缓慢上升。
因此新媒体的挑战,在某种程度上也给予传统媒体危机感,有助于打破其长期积累的组织变革惰性。
针对2014年两个组织发生的最新变革,我们可以清晰地观察到组织资源和组织惯例两个维度的交互作用。
首先,两个组织都以资源整合为主要的变革手段,以期适配组织目标,增加组织绩效。
在这个层面我们首先观察到作为主流媒体,两个组织获取资源的能力很强,或者说从某种程度而言,他们所面对的问题不是资源稀缺,而是资源的有效利用问题。
上海文广是目前仅有的三家数字电视、IPTV、网络电视、OTT全牌照方之一,集团旗下的资产涉及文化创意产业的几乎所有核心领域,是国内媒介资源仅次于央视的广电集团。
湖南卫视是中国收视率仅次于央视一套的卫星频道,与盛大网络、淘宝网、腾讯公司都有战略合作。
但是两个集团的日益扩大,本身就给资源整合利用造成了难题。
以版权为例,SMG自2009年年初就开发了节目版权信息管理系统,从集团层面规范版权权利的使用和开发。
但是2014年黎瑞刚的回归演讲直接批评SMG的版权管理十分混乱,出现多头管理、边界不清的情况。
直至今日,节目版权开发和销售,“台里现在仍是多头管理,各自为战”[23]。
针对近期变革,两家集团的资源战略焦点略有不同。
上海文广集团的组织变革在组织资源方面战略的关键词是“整合”,而湖南广播影视集团的此次的网络独播战略的关键词是“权力”,即降低资源依赖程度,降低其他组织对自身的影响力从而提高自身的权力。
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