万达万科房企优缺点分析.docx

万达万科房企优缺点分析.docx

《万达万科房企优缺点分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《万达万科房企优缺点分析.docx（21页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

万达万科房企优缺点分析

万达/绿城/万科/龙湖/华侨城/保利/中海/绿地/恒大/碧桂园10家地产公司的优缺点分析【案例对比专

万科：

巨无霸后再起航

万科,当今房地产行业当之无愧的老大。

尽管2014年会有挑战，比如绿地提出了2400亿的销售目标。

但是，当万科仍然报出了2000亿目标的时候，我们都应该感受到万科此时的从容。

万科是第一家达到1000亿的公司，今年也会如愿达到2000亿，也许3年后还会3000亿，万科已经在十多年里，一直领先。

万科今天已经成功从一家专业化的房企转变成了系统化的房企，并正在成为金融房企。

在别人还在考虑纵向整合的情况下，万科早已完成了这些工作。

这么多年来，万科一直是中国房企学习的榜样，反过来我们来看一下万科学习的榜样：

新鸿基、帕尔迪、甚至是腾讯。

一个例子就可以说明问题，万科00年就提出了产品标准化的思路，05年已经基本完成；而直到今天很多大型房企才刚刚开始做标准化。

今天，我认为万科和其他企业已经不是在同一标准上的竞争了，虽然在规模上并没有太大的差异，但我指的是企业内在的那些东西。

万科每年定指标最轻松，各公司报完，总部加好再做一下减法，把总部认为不靠谱的数字减掉，第二年的销售目标就出来了。

当13年末最后几个月，各家房企都在冲业绩走流量的时候，万科早已控住脚步，调整速度，放慢节奏，藏下了百亿的销售额。

当各家知名房企进入海外市场，摩拳擦掌大兴土木进行开发，并把海外销售作为集团重要增长点的时候，万科进入美国却是和当地最知名的开发商合作开发，以对方为主来运作，万科团队做好学生，把先进理念和运作模式学好并导入国内。

从原先的坚持只做住宅，到之后的城市配套服务商理念的提出，万科把住宅、商业之间的关系已经完全梳理清楚，当其他房企在为散卖非住宅产品而烦恼的时候，万科已经在北京金隅广场刚开幕之时成功完成了整体转让。

当其他房企还在思考如何继续做大的时候，万科已经在向金融地产公司转型了。

我们现在看到的万科，实际上已经在实践美国的房产开发模式——金融地产。

而过去若干年，万科在这些方面的尝试是最积极也是最多的。

我认为万科是中国房地产行业乃至放在世界范围都是最优秀的标杆。

但最近也看到，万科积极向各类企业学习取经，连续拜访参观了很多互联网企业，比如小米、腾讯，还参观了海尔。

特别是万科周刊中在报道参观学习完海尔后的文章标题竟然是《平均就是死亡》，这是对万科当前运作模式反思的一个信号。

而且这也表现出万科对未来发展之路的一丝迷茫，也许万科对未来模式的选择可能是万科今天唯一的也是最大的问题。

万科有这种选择的烦恼很正常。

对房地产市场规模的判断好像已经基本达成共识——行业规模已基本触顶。

我之前曾经预测过，面积13亿平方米左右和金额10万亿可能是中国一手房市场的天花板。

现在面积已经达到了，金额可能也会在不远的将来达到。

那么，在这个情况下，还要继续扩大企业的规模难度就要比之前市场高速增长时要难的多。

企业只能选择买地、开发、销售，再买地、再开发、再销售这样一个循环，而且每一次还是是增加投入，对于规模房企来讲，规模还是太重要了。

万科14年会做到2000亿的，但这不是终点，接下去还不得不做3000亿，甚至更高，否则就不能满足企业增长的需要，更不能满足投资人的需要。

而这个不断循环的过程中实际上充满风险，特别规模越来越大后，没法收手，还不断再投入，特别是市场达到顶峰之后，一旦再碰到市场的波动，这种循环运作模式就会企业产生巨大的影响。

由于对这种模式的迷茫，特别是对未来3000亿后哪里去的迷茫，万科希望通过跨界的交流沟通来寻找解决之道，这很有意义，也值得不断去做，特别是借鉴互联网思维，这对万科来说是完全正确的。

但说实话今天很难找到能够替代的主营业务，即便是万科提出的未来社区增值服务，我认为也很难。

我也算了一笔账，2013年万科社区拥有50万户家庭，未来每年还会有20万户家庭的增量。

我们假设这50万户家庭，每户每年通过万科平台消费1万元，一年消费就是50亿元，按10%毛利率计算就有5亿元的收入，而这小小的几亿元收入这个收入对于万科2000亿、3000亿级的销售收入来说不过是冰山一角，杯水车薪。

此外，还有人认为万科的每套房将成为最有价值的入口，万科千万不能听这个忽悠。

因为，首先，这是有限入口，不是无限入口，只有占中国人口数的很小一块是万科社区居民；其次，强制性的入口在互联网经济中是不符合潮流的。

在互联网思维中最重要的就是可以自我选择。

所以如果万科不能垄断相当数量房子入口并能在同等条件下给予更好服务的情况下，入口其实根本不存在，说难听点今天在万科小区中搞个免费WIFI都还没有搞定呢。

互联网人士一谈到真正的实体经济——房地产时还是有点不接地气。

其实我给万科的建议很简单，坚定地走房地产之路，坚定地向金融方向转型，继续赚房地产的钱，未来5-10万科会更好。

万科是中国房地产的旗帜，房地产不能没有万科，这是万科最大的责任。

绿地：

风生水起新一年，叫板万科做一哥

2014年1月的明星企业一定是绿地。

一方面，在2014年1月1日发布的13年销售排行榜上，绿地位列面积榜第一，金额榜第二；另一方面，绿地掌门人张玉良年初宣布今年销售目标为2400亿，争取超过万科成为新的行业老大。

另外既去年绿地收购盛高置地完成香港资本市场布局，今年还计划借壳金丰投资，完成国内A股的上市，让企业再上一个台阶。

绿地的特色和优势很明显：

一，绿地用城市第一高楼为地方政府打造城市名片，以此以低价大量圈地，目前在全国几十余座城市建设当地的第一高楼，并拥有开发企业羡慕的巨大土地储备。

二、绿地开发销售模式做到极致。

除了酒店，办公、商业、住宅最后都必须去化完毕。

这么多年运作下来，绿地已经驾轻就熟。

三、绿地是国企改革的先行者。

除了很早就实施的股权激励机制，在今年年初，绿地引入战略投资人，把国有股比例降至50%以下，并计划今年在A股上市，完全符合以混合制为主导的国企改革方向。

四、绿地的管理架构适合高速扩张。

权力完全下放，总部只管资源和资金，具体运作全部由事业部和地方公司来负责。

五、绿地对外合作积极主动。

在七家千亿房企中，绿地是最具有开放合作心态的企业之一。

六、绿地全国布局比较合理，在一些城市具有垄断优势。

绿地抓住了房地产发展的最好时机，从2008年到2012年基本完成了全国布局，目前一二线布局已经完毕，三四线城市也有一定的进入。

其中在一部分城市具有很大的优势，比如在大本营上海，绿地去年全年商品房销售额为243亿元，遥遥领先其他企业。

绿地也存在一些问题：

首先，由于绿地不是上市企业，目前很多指标还是不太透明，我们只能通过监测的项目情况和公开资料等数据来分析这家企业。

作为一家千亿房企，资本化是必须的选择，通过这种机制才能得到更好地发展。

当然这个最大的问题今年就可以解决。

其次，绿地的商业地产项目以开发销售模式运作，这种模式并不是商业地产未来主流发展的方向，有一定的先天缺陷。

由于绿地的目前很多商业项目位置还比较好，散卖之后还没看到比较大的问题，但是未来情况就很难保证了。

最后，由于绿地今年冲第一的口号喊的太响了，无形中也对绿地增加莫名的压力。

一方面如果今年最终无法达到目标，那么对绿地的士气影响较大；另一方面，如果最终达到目标，也可能会象万科某高管说的会付出比较大的代价。

希望这样的代价不会让绿地伤筋动骨。

另外今年绿地还要入驻上海足球，尽管绿地原本就是一家典型的多元化运作的企业，涉足金融、能源等产业。

但是，毕竟足球还不是什么赚钱的买卖，更何况上海队这么多年一直是一个超级赔钱货，希望绿地涉足不会给企业带来拖累和影响。

中海：

盈利之王还能保持吗

在千亿企业中，中海盈利能力最强，城市布局最优，运营效率最高。

中海是建筑出身，但品质已经不是今天中海的杀手锏，反而成本控制和高溢价却成为了中海的标签。

从这个角度来讲，中海抓住了这一轮房地产发展的本质，对企业来讲，快速发展过程中产品品质并不是最核心的，只要保持平均水平就可以了。

相比其他千亿公司，中海拿地不多，价格较高。

2013年，中海销售额1080亿元，拿地耗资约381亿元，拿地销售比为0.35，在千亿企业中属于较低水平，仅次于碧桂园。

而13年拿地平均楼板价每平米4318元，排在第二位。

中海过去也一直拿相对更贵更大的地块，甚至有一些地王，比如当年以楼板价每平米22409元拿下来的长风地块——中海紫御豪庭，12年13年都成为了上海销售额排行榜的前三，最终成为了中海的吸金器。

中海的运营效率非常高。

中海目前进入城市数量是32个，在售项目数量72个，在7家千亿企业中都比较靠后，分别排在第六和第七；相反，单城市产能36.6亿，单项目产能16.3亿处于较高的位置，分列第三和第二位。

此外，中海在较多重点城市的市场占有率能排在前三位。

中海很多年前就把城市深耕作为企业的发展战略，今天这个效应逐渐显现。

中海的成本控制在千亿企业中是最好的，2013年中报显示其三费费率仅为4.2%，比其他4家上市的千亿企业平均水平6.9%低2.7个百分点，省下来的成本就是利润。

此外，中海的销售费用率也是最低的，只有1.4%，虽然营销能力还是很不错，但我个人还是不建议这些方面省到极致，否则一旦碰到市场波动，那中海就只能打一张降价牌了。

中海目前这些优势反过来也成为了中海的压力：

首先，中海的利润率处于行业较高的水平，但随着土地价格的不断提升，未来可能将有较大的向下空间。

对企业来说，在建筑工程和其他方面的成本把控效果已经有限了，土地成本才是对企业未来利润影响最大的方面。

其次，去年中海和中建合并后，面临着领导变更、架构调整和地方人员变动等诸多调整，这对人员稳定性很不利，而中海本来就素有房企“黄埔军校”的美称，大家都愿意挖中海的人，因为中海人最好用。

万科当年“海盗计划”，从中海挖走了多位干将；去年，龙湖又把中海内蒙、苏州、总部等多位干将成功“策反”。

虽然中海的城市总经理身份体面、激励也属中上，但是相比更灵活的民企，激励还是略显不足。

再次，中海同样面临未来发展空间的问题。

从一家建筑企业出身，到房地产央企龙头，最近几年发展速度明显放缓，未来压力逐步增加。

加上利润下降，作为市值最高的房企，寄予太多投资人的期望。

一旦相关指标走软，会对投资人有巨大影响。

最后，在7家千亿企业中，中海是一家相对封闭的企业，对外合作还是较少。

对中海来说，垂直条线的工作做得再多，都显得不重要了，而更加开放的心态可能是中海需要的，首先应该从营销开始改变。

保利地产：

平平淡淡就是真

保利是七家千亿房企中相对最低调的一家。

虽然是央企的背景，但既没有像中海这样是建筑出身，也没有其他房地产方面的特殊资源，能够发展到今天这种程度，实属不易。

从指标上来看，保利在部分指标上还优于万科。

在整体运作能力、专业程度上来说，保利在房企中处于领先。

之前保利的成功主要来自于资源整合、资金投入。

企业上一轮大规模扩张从06年上市开始，企业抓住了中国房地产发展的最好时机，销售额从2006年的83.65亿元提升至2013年的1253亿元。

保利的重点城市覆盖主要位于北上广三个一线城市群，以及成渝和武汉这两个重点二线城市群。

其中，今年北上广三个城市群销售额各300亿元，其他成渝和武汉销售额各200亿元。

相对其他企业，保利进入的城市数量相对更少，其他企业还会面临进入三四线之后还要返回一二线的问题，而保利在这方面战略眼光比较独特，在北上广三个核心城市群的深耕做的更好，企业在上海，广州的销售额多年排名一直保持前三左右。

从人员情况来看，保利的人员稳定性最高，特别是地方大员，上海地区董事长陈冬桔一干就是10年，广东的余英也干了8年之久。

对于这些需要深耕的城市来说，当地领导的稳定性比其他因素更重要。

因为，房地产需要的各方面资源，包括团队，政府，银行等，都是和当地的老总密切相关。

另外，保利企业的自身基础较为扎实。

特别是在2012年换了董事长之后，保利仍然能够保持原有的增长速度和行业地位，这点对于央企来说尤为难能可贵。

究其原因，一方面，是因为企业自身的基础较好，系统性较强，各方面比较规范，因此运作上没有受到太多的影响；另一方面，也和权力下放和地区领导稳定有关，具体运作没有受到总部领导变换的影响。

在达到今天这样的程度后，保利也存在一些问题和瓶颈。

从激励制度而言，相对民企，保利的激励较为一般，这能否支持企业持续的发展？

房地产央企及国有企业由于体制方面的制约，高管薪酬待遇方面缺乏足够的竞争力。

保利虽然也有股权激励机制，但是与之类似的万科的股权激励计划最后证明不过是个笑话。

保利如何提供更为有效的激励制度，值得考虑。

保利在一线和非重点二线城市之外的城市，运作能力差距很大，保利内部也是强者恒强。

另外，保利进入了几个我们认为市场压力比较大的地方：

营口，丹东、长春、嘉兴、连云港、德阳，贵阳这些城市。

这些城市供求关系失衡，而且房价较低，普遍单价在6000元以下，很难赚钱。

另外万科需要思索的发展问题，保利同样存在。

相对民营企业来说，保利转型难度更大，当保利不断突破达到了新高后，对宋总来说，如何再创辉煌，实际上是保利的最大问题。

另外一线公司老总功成名就后，能否再一如既往的拼下去，也是宋总不能忽视的问题。

看不懂的恒大地产

恒大是千亿企业中发展最快的企业，在07年之前还默默无闻，上市后才受到大家关注。

2011年开始连续三年在销售面积上排名第一，一夜之间从原来只进入广州一个城市，到2008年的20多个城市，再到2013年的140个城市，已经成为进入城市最多的千亿企业。

恒大地产确实拥有许多别的房企所完全不具备的优势：

一，快速发展优势。

恒大快速从2006年仅十几亿销售额的企业发展到2013年的千亿规模，这种7年50倍的扩张速度，让恒大完全走了一条其他房企都没有走过的路。

很多企业在发展不同阶段都会碰到各种问题，一般来说解决这些问题后再继续发展，但恒大不是这样，这些问题也许恒大也碰到了，但还不需要去刻意解决，这些问题已经在快速成长的过程中自然都消失了。

二，执行力优势。

恒大的执行力是所有房企中最值得推崇的。

许家印主席晚上12点发布的要求，第二天早上9点就已经落实到全国各个公司，然后就有相应落实成果反馈。

据传，恒大扩张初期，由于进入城市太快，派不出太多的职业经理人，所以委派了财务部多位管理人员去地方做总经理，虽然他们不懂业务，但执行力超强，结果还是把各种压力全部顶下来了，顺利地完成了初期拓展，这种执行力文化让恒大区别于其他任何一家房企。

三，标准化优势。

恒大是最早做产品标准化的企业。

恒大旗下的材料公司、设计院有大量的人员，产品、建材等都是标准化的，集采率在80%以上，产品线分恒大华府、恒大名都、恒大城、恒大绿洲、恒大金碧天下等5类产品，因此，能达到这么高的集采率，确保运行成本。

恒大4000元的精装修，品质优于周边项目，最终能赚钱，对于其他房企来说，几乎是不可想象的。

另外恒大的营销也基本标准，开盘必特价，特价必升值这句广告语红遍大江南北，打开不同楼盘的售楼广告，换一下项目名称即可，如果你去过3个以上案场你就会发现售楼处示范区都是一样的。

这种营销模式应该具有脑白金的真谛了。

四，高周转优势。

在高周转方面，恒大也是鼻祖，很多项目基本能做到三证或四证“合一”，在很多三四线城市，项目在拿到土地证后，其他证照也都基本同时拿到，这样再加上有诱惑力的价格，铺天盖地的广告，迅速完成了去化，确保了项目的高周转，最终成为了发展速度最快的房企，并在2013年底达到了千亿目标。

当然，今天的恒大有两个地方还是让人看不懂，或者说让人心存疑虑：

一是扩展模式。

企业原来以二三线城市为主，相对来说单价较低，所以，利润率相对较低，单项目产能5.64，单城市产能13.36，在50强中处于偏低水平。

恒大原先的模式很简单，在二三线城市拿地后，第一期按照平价或者低于市场价进行运作。

第二、三期随着市场发展，土地升值，价格的提升，再做更高的利润率。

后来发现，三线城市普遍第一次开盘异常火爆，二次开盘反响平平，三次开盘门可罗雀，导致后续战略无法持续实施，价格上不去，房子卖不快，只能通过更多项目的开盘，来保持规模持续的增长。

好在从去年开始，恒大也开始调整了策略，把重点放回一二线城市，特别是北京、上海。

这个时候转型，稍微晚了点，代价也可能要大一点，但恒大说不定还会创造奇迹。

二是多元化发展。

恒大地产在迅速做大后开始多元化发展，参与体育，文化，矿泉水，金融多元化运作，但除了对品牌推广有联动之外，对主营业务等其他方面的联动效应不强。

恒大地产到底还是不是恒大地产呢？

不过一搞足球就变成亚洲第一，一卖矿泉水短短几个月冰泉就达到几十个亿，这不能不说是奇迹，恒大的魔力难道那么可怕！

对于未来发展，恒大地产将全力进入一二线城市，是好是坏大家拭目以待。

至少不再放大管理半径对恒大来说都是有好处的。

今天对恒大来说，核心需要解决的是资金问题，企业在三四线城市土地款支付，消耗资金并不大，但一二线城市拿地消耗资金多，这将考验企业新的运行模式。

另外，尽管恒大在三四线的产品标准化没有问题，但一二线城市产品线有差异性，是对恒大的一种挑战。

但考虑到恒大超高的执行力，我还是乐观的认为恒大可以度过转型期，希望他能更上一个台阶。

碧桂园：

马年黑马何处去

碧桂园作为13年的最大黑马当之无愧，从2012年476亿，到2013年的1060亿，全年增长123%。

特别是9月份之后，一个个明星项目的开盘亮瞎了大家的眼睛：

海阳十里金滩开盘单日销售28亿，兰州新城项目开盘当日劲销50亿，马来西亚的金海湾销售额91亿，后四个月的销售额占全年的比重高达51%，如果按后四个月的销售速度来推算全年的话碧桂园将成为13年冠军！

很多人都看不懂碧桂园，觉得地也不怎么地，房子也不见得好，模式也不先进，怎么能突然脱颖而出，取得如此巨大的成功，我分析有以下几个方面的原因：

第一，总裁莫斌。

2011年7月，莫斌任职碧桂园总裁，中建背景的莫总，迅速提升了碧桂园的建筑工程方面的能力。

打仗打的就是后勤，而莫总确保了碧桂园的后勤。

要知道，2013年碧桂园创造这么大的销售量，他们的开工量和在建量也都创造了历史记录。

而莫总让碧桂园工程顺利、工期正常、供货及时，质量保证，真正彻底改变了碧桂园原先在大家心目中工程问题。

第二，明星项目。

碧桂园销售额TOP10项目占集团销售额比重超过了50%。

碧桂园把集团资源整合在了明星项目上，把优势兵力集中在了明星项目上，既保证了销售业绩，又树立了行业口碑，完全诠释了二八法则。

第三，复合定位。

碧桂园很多项目都在三四线城市，比如惠州碧桂园十里银滩、海阳碧桂园十里金滩等。

这些项目碧桂园采取了复合式的定位方法，既可以作为周边客户的第一居所，又可以作为旁边二线城市（车程1小时内）客户的第二居所（休闲度假），再加上巨大的价格优势，极具投资价值，最终把这些别人企业认为难点项目打造成了明星楼盘。

第四，营销能力。

碧桂园大盘营销能力不仅遥遥领先诸多房企，甚至比专业代理公司做的更好。

溢出式推广。

压迫式销售，大开大合操作，在客户教育、客户召集、客户引导、客户压迫，销售释放各个环节都运作到位，不断刷新了一个又一个销售记录。

有趣的是，一些业内人士，原本就是开盘时踩下盘，结果也在这样的氛围下莫名其妙的买了房，碧桂园的营销能力可见一斑。

由于13年取得的巨大成功，使得大家都对于碧桂园今年的销售额有了很高的期望。

集团虽然只对外报出了1300亿的目标，但据说内部目标将超过1500亿，临近春节时更传出2000亿。

嘿嘿，业绩可千万别成为压力哦，毕竟碧桂园13年股市的表现还是可圈可点，全年上涨15%，14年如果一着不慎就很难说了。

我个人认为碧桂园今年的压力会大很多：

首先，三四线城市的客户需求。

碧桂园的明星项目大多数在三四线城市，由于受到城市地位、经济、人口的条件限制，本地客户需求实际很有限，我对这些城市的短中长期都不看好，这是最根本的模式问题，13年靠明星项目的复合式定位和超常规营销手段来解决，但这并不能改变这些城市的基本面。

其次，非明星项目的去化。

碧桂园不是只有10来个明星项目，13年在售项目数量超过100个，大多数项目也只是正常销售，一部分项目还去化困难，而这些项目消耗了碧桂园大量的资源和团队，这些项目不起来，碧桂园就不会真正改变。

再次，海外地产的未来前景。

虽然碧桂园去年在海外的项目取得了成功，但是我不认为他真正找到了海外地产的解决之道，目前的模式是强制性地要求全国各个案场将大量的客户输送上岛，但这还是解决不了认筹转化率和签约率较低的问题。

靠海量的人来填，总会有资源消耗殆尽的一天。

写到这里，我更希望碧桂园14年能否重新考虑一下销售目标，保持千亿实际上是一个更佳选择，借助这个千亿平台继续练好内功，调整结构，厘清方向，未来再战。

很多时候，让飞奔的脚步慢一点没什么坏处。

首富万达

在2013年发布的福布斯中国富豪榜和胡润百富榜上，王健林首次跃升成为中国首富。

作为一家非上市企业的老板能被评为中国首富，这实际上也是对他和万达的一种认可。

而在2012年，王健林和马云打赌1亿分别拥护电商和商场是10年后主流的商业模式，然而在2013年终万达年会的发言中，王健林专门讲到了电商，他并不没有因为这场赌局而轻视电商抛弃电商，相反是积极参与电商，全面拥抱电商。

仅从这点看出，王健林带领下的万达又是家可怕的企业。

首富万达是7家千亿公司中模式最独特的一家，再加之非上市，所以外界就有很多揣测和很多质疑，但我认为万达首先是一家值得大家尊重的房企，理由如下：

第一，万达是千亿企业中唯一做重资产的。

虽然万达也是通过高周转来做重资产，但这已经很不容易了，一头保证每年千亿以上的销售，一头资产规模也有上千亿，这在中国是绝无仅有的。

第二，万达是中国商业地产真正的领导者。

从万达广场第一代到现在的第五代，实际上也代表了中国商业地产的发展史。

万达一方面在商业地产模式上做了标杆，另一方面对各个城市区域经济和商业消费方面也做了巨大的贡献。

第三，万达进行多元化并初步取得成功。

万达在商业运营，酒店管理，文化产业都有很好的实践。

不用说万达属下的百货、院线、歌厅这些已经被大家所认可的成功，万达的酒店集团也可能是国内高星级酒店集团运营最好的，而海外收购AMC短短一年就扭亏为盈（不管是不是万达团队干的），这些创举以及创新能力都值得传统房地产开发企业学习和借鉴。

第四，万达的执行力文化同样在房企中数一数二。

我们之前提到恒大的执行力是非常强的，但是万达的执行力也一样惊人。

比如，万达在年末考核时，如果年初定了完销的目标，年末哪怕就缺一套房，奖金都会被扣光，不会说打个八折或七折，只有完成或没完成。

另外，每周集团例会，所有板块和城市老总都要飞回总部参加，雷打不动。

王健林这种军人般的管理方式一直是非常有效的，也是万达企业文化的真实写照。

不过，在这里我还是要谈谈目前万达产品线中存在的问题，而且核心问题还是中国房地产的市场问题：

首先是销售型商业。

万达广场的金街正如其名一样是万达吸金利器，但销售好不等于运作好，金街的运营情况要比万达广场差很多，虽然从某种程度上已售金街的运营实际上和万达已经没有关系了，但这种销售模式却是产生问题的最大根源。

目前在我国，商铺的租售比完全背离，往往商铺给出了脱离市场行情的销售价格，等小业主买了之后再去运营就会发现，租赁市场价格和销售价格之间的回报率不成正比，按市场价租出去则连利息也还不上，不租则恶性循环使得金街越来越冷清，这其实是今天中国商业地产的悖论。

其次是写字楼。

最近几年，万达写字楼已经开始难卖了。

造成这个问题的原因其实是各地方政府规划原因，大量新区项目都会规划超配比的写字楼。

而万达的写字楼全部以销售为主，如果供求失衡则一定存在销售压力。

原先万达的写字楼是最好卖的，因为万达进入的早，占据的位置好，竞争对手少，但随着时间推移在新进入的城市和原来城市做第二第三个项目的时候，这些问题都已显现。

再次是旅游地产。

万达最初对旅游地产的尝试是不成功。

西双版纳和长白山的项目都是典型的案例。

特别是长白山项目，通过大投入改变了整个长白山的旅游资源格局，大手笔建立了酒店群和商业广场，让万达成为到长白山商务旅游的高端客户的必选之所，从旅