万科赢在高处.docx
- 文档编号:30110270
- 上传时间:2023-08-05
- 格式:DOCX
- 页数:25
- 大小:202.09KB
万科赢在高处.docx
《万科赢在高处.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《万科赢在高处.docx(25页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
万科赢在高处
万科:
智者赢在高处
2012-03-2611:
48作者admin
【本文导读】行业标杆分析之万科的成功之处。
序言:
1988年,房地产业伴随着改革开放的春雷破土而生。
在24年之后的今天,房地产已经成为经济的支柱和风向标。
事实上,今天的中国已经没有任何一个行业能像房地产这样快速地拉动国民经济,也没有一个行业能像房地产那样频繁受政策调控,更没有一个行业能像房地产那样与老百姓的生活质量密切相关。
房地产行业关系民生,尤其在中国,巨大的人口基数决定了同样巨大的人口增量,在中国人传统的投资观念中,成家立业的最重要标志就是拥有自己的房产。
因此中国的租房率在全世界范围内相当之低。
人口增长和住房观念共同决定了房地产行业的消费需求在未来相当长的一段时间内不会减少。
随着中国经济的发展和城市化进程的推进,新增住房需求也在不断增大,人口城市化率每增加1%,就意味着新增城市人口约1300万,这也意味着新增住房需求约3.25亿平方米。
事实上,中国的房地产行业在过去的十年里确实取得了辉煌的成就,数以百万计的从业者从中获得了巨大利益。
这十年中房价平均上涨了3至5倍,一线城市房屋均价上涨超过10倍,这是任何一位经济学家都没能预料到的。
也是在这个“黄金十年”里,中国房地产市场涌现出一拨敢吃螃蟹的房地产企业,万科是其中最负盛名的登高者:
在2011年房企销售金额排行榜上,万科集团以远超第二名恒大集团262亿的成绩——1215亿元的年销售额稳居榜首。
不仅因为排行榜上一时风光,万科的成功经验中更难能可贵的是,万科所在的房地产行业一直受到多方面因素的影响;在政策调控和市场导向这两只有形和无形的手调控下,许多房产企业在2006年开始陆续加强的房地产调控期间纷纷倒闭,但是万科依然能够逆市上扬,成功保持了持续的业绩增长。
万科是怎样做到二十多年的持续增长呢?
战略篇:
万科的加减乘除
即使公认房地产行业的市场环境十分纠结复杂,但在万科以及其领头人王石的眼里,万科的发展战略用“加减乘除”四个字就能够全部概括。
战略加法——逐利扩张(1984-1993)
无论是科学史、艺术史还是商业史上,当一个流派或国家正处于鼎盛的上升期,便会在某一年份扎堆诞生一批伟大的人物或公司,这个现象很难用逻辑来推导。
在中国企业史上,这个伟大的年份便是1984年。
许多21世纪初驰骋一时的公司都诞生在这一年,在这里姑且将之称为中国现代公司的元年。
邓小平有过两次著名的南下,一次就是在1984年1月24日。
同天,正在欢快地倒卖玉米的王石骑着自行车经过深圳国贸大厦,突然看到很多警车、警察和聚集的人群,一打听原来是邓小平到大厦顶层俯瞰特区全貌。
当王石想象着邓小平在国贸顶层看到如同一个巨大建设工地般的深圳的场景时,“兴奋,狂喜,恐惧的感觉一股脑涌了上来,手心汗津津的”。
他强烈地意识到这块尘土飞扬的土地孕育着巨大的机会。
很快地,1984年5月,王石一手参与创办的深圳现代科教仪器展销中心(万科前身,以下简称“展销中心”)成立,王石担任经理一职。
根据当时的特区政策,进口特区的国外产品不能销售到特区外,但不限制特区外客户在特区内购买的商品运出特区。
展销中心的业务与倒卖玉米没有大的区别:
先收内地买方企业货款的25%作为定金,然后向卖方的港商订货,按同样比例付款给港商,待货到深圳后买方付清余款提货。
买卖的关键是,收的是人民币,支付给港商的是港币或美元,展销中心的利润就来自获取外币的能力。
这时的王石和他的公司还不是人们日后所熟知的那家叫做万科的房地产,充其量只是一个依靠市场机会牟利的公司,在那个年代,不断调整的宏观政策,有时就是企业的生命线。
对于王石的公司来说,市场利润的方向就是万科的战略方向。
就这样,王石和他的公司在不知不觉中完成了最原始的资本积累,为进入房地产市场打下了基础。
1988年是万科进入房地产行业的元年,当时的深圳的房地产开发门槛很高,非建筑行业的企业必须通过招投标拿到土地,才能获批单项开发权。
这年11月万科参加了威登别墅地块的土地拍卖。
以2000万元“天价”买到了一张进入房地产市场的入场券。
其实按照当时拍卖的土地成本计算,楼面地价已经高于这块土地周边的住宅产品的平均售价。
换句话来说,即使按市场价,把附近的住宅楼买下来,拆掉再重新建的土地成本价都低于万科获得的这块土地的价格。
一度万科团队的主流派视这张入场券为“烫手山芋”,建议毁约,“不执行同国土局签订的合同,大不了交些罚金,否则高地价的经营压力太大。
”王石却认为:
不仅不能毁约,还要继续竞标拿第二块地。
一个月之后,万科再次通过投标夺得天景地块,深圳地产同行再也不敢轻视和万科这只不怕虎的初生牛犊。
战略减法——万科=房地产(1993-2001)
万科早期的多元化业务结构,为其淘得了第一桶金。
1991年底,万科的多元化发展业务已经包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程等13个大类,战线一度遍布38个城市,参股企业30多家,投资额超1.3万元。
但是多元化的问题也在万科逐步显现:
1992年,由于公司缺乏整体开发思路和发展战略,公司资源迅速分散。
王石算了一笔帐,如果把多元化经营时期所有出入账目一对,吃惊地发现万科账目竟然是赤字!
更为严重的是,国家自从1993年开始紧缩银根,进行宏观调控,房地产行业随之步入低谷。
此时万科13个城市的超长管理链直接导致集团面临资金和市场的困境。
经营环境的恶化,逼迫万科集中资源有选择性地进行重点经营。
万科将自己与同时期同行业企业进行了比较,深圳的三九和北京的四通都是万科同期创业的企业,90年代初,三九和四通都做到了50亿的规模,而万科在十几亿时遇到了发展瓶颈,按理说万科产权明晰上市又早,体制、管理等都不比三九和四通差。
为什么业绩就做不上去?
痛苦反思之后,王石总结了万科发展中的三点问题:
第一,万科每个产业规模都比较小,市场占有率低,虽各产业销售额之和上了一定规模,但公司整体盈利能力较差。
第二,万科各产业竞争能力都一般,在行业中欠缺竞争力。
第三,万科所有产业业务都不稳定,受经营季节性和宏观调控影响很大,缺乏长期发展基础。
万科召开了股东会议,提出以房地产为主业,改变过去的摊子平铺,主业不突出的局面;在房地产的经营品种上,提出以城市中档民居为主,从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法;在股权投资方面,对在全国30多家企业持有的股份分期转让。
最后股东会确立了万科以城市居民住宅为公司的主导业务,并支持万科物业异地扩张。
万科把投资重点集中在深圳、上海、北京、沈阳和天津,投资品种集中于住宅开发。
上述种种措施标志着1993年,万科走上了“减法”之路,至此真正地把“万科”与“房地产开发”这两个词划上了等号。
在万科的“瘦身”计划中,包括出售进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类的业务。
为了“瘦身”甚至不惜出售一些公司高盈利业务以及优质公司的股权。
在当时轰动一时的“瘦身”交易包括:
1997年协议转让出去的扬声器厂,其生产的电话机喇叭占国内市场的40%,其生产的电话和电视机配件,市场占有率亦遥遥领先于竞争对手,并拥有TCL、康佳这样的大客户。
“怡宝蒸馏水”是万科转让出去的另一个产品。
“怡宝”一开始是生产碳酸饮料的企业。
自从80年代末碳酸饮料市场滑坡时,“怡宝”率先在国内开发蒸馏水。
当时万科判断,矿泉水之后一定是蒸馏水的天下,便买下了"怡宝"51%的股份。
万科买下“怡宝”3年之后,“怡宝蒸馏水”成为了拥有10万吨的产量,广东水饮料市场占有率第一,国内最大的蒸馏水生产厂。
为适应整个集团发展的长远需要,万科还是把它卖了。
2001年8月29日,万科发出公告:
将所持有的72%的万佳股份作价4.5亿元出售给万科第一大股东华润集团。
通过大量做“减法”,万科从一个二流企业迅速成长为国内的房地产龙头,确立了以房地产为核心的业务体系。
令公司有更多的人力集中发展核心业务,大大地提高了起竞争力。
另外,资金的迅速回笼,使得万科有充足的资金购买土地,为公司的长远发展打下了不可动摇的基石。
战略乘法——专业化扩张(2002-2006)
2011年2月23日,王石接受哈佛大学中国学生学者联合会的邀请,在哈佛做了一场题为“人生的三座山峰”的演讲。
他的“三座山峰”分别指创立万科,两登珠峰,以及哈佛游学。
王石对比了“登山”和“游学”的差别。
“你问我那个难?
登珠峰当然难,但没有我想象的难。
哈佛游学也难,比我想象的还要难。
”王石说,但是最难的,是经营企业。
毕竟,登上珠峰他只用了5年,而经营万科已经30年。
如果说30年中最痛苦也是最快的阶段,应该是2000年初万科提出要成为“房地产行业的领跑者”,并在2003年启动了他的住宅产业化研究的阶段。
一直致力于成为中国房地产“行业领跑者”的万科试图创造一个包括知名度、专业技术、建筑质量、市场品牌等各方面要素“均好”的房地产龙头老大。
万科的雄心自不必言。
当一个企业从成长走向成熟,从浮躁走向规范,客户需要的是专注,商家比拼的是内功。
2002的万科正雄心勃勃地开始推行“福特计划”,要以打造汽车的方式为国人打造居所。
其操作过程是:
把住宅的标准化组件提前在工厂的流水线上制造出来,然后在施工现场装配。
所有这些组件的设计、制造、组装构成了一个产业链,开发商的职能就是整合并掌控这个产业链。
同样,万科的住宅产业化战略也会使大规模造房成为可能。
如果万科能通过产业化战略,在将造房成本降低一半的同时保证品质,那么传统方式建造住房的模式会受到极大的威胁。
而且大规模建房的结果是创造出更多的普通百姓消费需求,房地产将变成一个需求庞大、利润合理的行业。
万科认为住宅产业化是中国房地产行业发展的必然趋势。
首先,中国住宅行业是一个有待成熟、发展空间巨大、集中度却非常低的行业,潜伏着巨大的商机;其次,房地产行业的商业模式正在发生改变,随着开发商、专业工程企业、金融企业、配套服务企业的逐渐涌现,过去那种从获取土地到物业服务一条龙的经营模式正在向精细分工、社会化整合的模式转变,这使得聚焦核心能力、整合产业链成为可能。
最后,房地产行业正在逐渐回归商业理性,产品、成本等因素将成为企业竞争优势的根本。
万科的未来必须建立在对产品品质、效率和成本控制等要素的追求上,住宅产业化战略则是实现这些追求的最好途径。
根据相关研究数据显示,采用这种模式后,施工失误率可以降低到0.01%,材料损耗减少60%,垃圾减少83%,可回收材料占66%,建筑节能50%以上,现场工人最多可减少89%。
另外,建造工期可比传统流程缩短25%~30%。
由此,万科于2004年提出了未来10年发展千亿规模的计划,随后确立了住宅产业化战略。
但即使蓝图很美,改变过程却十分痛苦。
首先,万科需要一整套的标准和成熟的配套体系。
并从零动手搭建整个产业链,同时研发相关配套技术和标准数据。
其次,住宅产业化建房模式对产业链合作伙伴的要求与传统模式截然不同。
在这个模式下,作为产业链的整合者,开发商对供应商的要求并非是现成的产品,而是同步开发的能力。
也就是说,在最初的合作中,合作伙伴需要单独为产业化建房提供研发队伍和支持资源。
因此,除非供应商对住宅产业化模式和开发商非常认同,否则合作很难保证。
再次,由于工厂化生产出来的建材存在运输半径的问题,所以开发商还需要培养更多的区域性合作伙伴。
虽然这项工作十分困难,但是万科已经成功地将上百家企业整合进自己的住宅产业化联盟中,包括预制构件生产、设计、施工、监理、验收、维护等各类企业。
最初,合作伙伴几乎都来自国外,随着近年来情形有所变化,国内合作伙伴的比例已经上升到40%左右。
对于万科来说,住宅产业化不仅意味着全新的技术和数据标准,还意味着不同以往的经营管理意识和模式。
与福特一样,除了获得规模效益以外,还需要从产品成本、库存、管理费用等多方面挤出利润。
长期置身于“赚容易钱”行业的万科显然在这方面功力欠缺。
因此,在启动住宅产业化战略后不久,万科就明确提出要向制造业学习,因为后者更精通于经营利润,擅长从应收账款、资产管理、供应链管理等多种方式中获利。
为了加快标准化进程,万科上马了金蝶K3成本、A-Housing招投标网、明源企业版售楼系统、SAPHR等信息化建设项目。
战略除法——大道当然,精细致远(2006-)
面对未来十年巨大的机会与挑战,作为行业的领跑者,万科在2006年提出了未来十年的中长期发展规划:
公司将在“专业化”的基础上走向“精细化”,以“有质量增长”作为未来十年的战略目标,
当时的万科已经预见到,中国的房地产市场消费形态正从以“集团购买”导向到“个人购买”导向转换。
在集团购买为主体的时代,房地产商之间的竞争主要取决于个人的关系和特殊的政策支持;而面对以个人为主体的市场,房地产商之间的竞争完全以消费者为导向。
房地产市场将逐步由过去的卖方市场向买方市场过渡,房地产商主要面临价格和质量的竞争;房地产业对金融服务的要求也从以投资信贷为主转向依靠住房信贷消费。
所以在新阶段万科的首要课题在于将个性需求“标准化”。
在大规模生产中,标准化程度越高,生产管理越简单,成本也越低。
然而,万科的难点在于,不能像福特推出T型车那样推出千篇一律的标准化住宅。
因为房地产市场正步入细分产品时代,客户对产品的个性化需求将会越来越高。
同样采取产业化模式建房的帕尔迪,对客户个性化需求中的通用部分实行标准化,从而获得分门别类的产品规模。
这个方法中的关键之处就是对客户的分类。
帕尔迪将客户购买住房的行为归为两个基本因素:
一是客户的生命周期,二是客户的支付能力,以这两个因素为坐标,建立了一个“生命周期与支付能力矩阵”来进行客户分析。
按照这个矩阵,帕尔迪建立了两大类、十一个小类的细分客户,基本实现了对客户“从摇篮到坟墓”的终身锁定。
万科借鉴了这种方法。
把购房核心驱动力划分为四阶段:
结婚后的首次置业、孩子出生后的首次居住改善、多代同居带来的再次改善、老人“空巢期”的更换需求。
从这四个阶段中,万科归并了八类共性需求,形成了八块产品品类,据此确定自己的产品线。
其次,万科把未来十年业务聚焦在城市经济圈,特别是长江三角洲,珠江三角洲,环渤海区域三大城市圈。
万科将集中资源,在这些地区实现集约型的扩张,在这三大区域成为市场领导者。
最后,万科将在细分客户价值的基础上,形成住宅产品体系,建立万科住宅标准;通过工厂化生产,提高住宅的品质和性价比;以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发,为住宅产业贡献更多的自主知识产权。
机制篇:
职业化与温情文化
治理结构奠定企业发展基础
“小王啊,你是第一个敢吃螃蟹的人呀!
”2010年,在北京一个冬日的下午,当王石回首20多年前万科股份制改革期间,时任深圳市委书记的李灏对他说的这句话时,依然浑身洋溢着搭上资本市场头班车的快乐。
万科上市前是国企身份,公司全称“深圳现代企业有限公司”,隶属于深圳市政府下属的深圳特发集团。
1988年,当王石主动把公司股份制改革报告提交到深圳市体改办时,体制改革办公室的人兴奋地直说,终于有响应股份化号召的国营企业了!
然而,这个时候的王石正遭遇来自体系内部的巨大阻力。
当时深圳现代企业有限公司选择股份化改造,严格来说不是对资金的需求,而是想通过股份化改造改变公司的性质,解决“企业是谁”的问题,同时通过社会募集资金来进行透明规范的运行。
时任深圳市委书记的李灏一语点破了王石受困的“命门”:
当时的万科是深圳特区发展集团(以下简称“特发”)下属的一个小企业,股份制改革就需要万科脱离原有的产权投资、行政隶属关系,以股份公司的身份与特发集团平起平坐,这显然刺痛了当时的特发。
员工们当时认为王石此举也“刺痛”了他们。
作为深圳最早的国有大型企业旗下的员工,他们不愿放弃旱涝保收的“大锅饭”和“铁饭碗”,因此很多员工对股份化改制有抵触情绪。
两个老员工甚至向王石要求,干脆把这几年赚的钱分了,分了以后再怎么做,这些都和他们没有关系。
但是王石一点都没有受这些情绪的影响,而是认认真真地走起了股份化改制的路:
他主动放弃大头,而把大部分股份给了深圳特区发展公司,集体以职工持股会名义拿了约30%股份。
当时王石个人仅用两三万块钱买了一点股票,这部分股票连万科总市值的0.1%都不到,经过18年,这批股票市值不过几百万。
1988年11月21日,深圳市政府批准了万科的股份化改造方案,中国人民银行深圳分行批准发行万科股票,公司定名为“深圳万科企业股份有限公司”。
1991年1月29日,万科股票正式在深圳证券交易所上市。
有专家认为,万科的改制之所以能够成功,就是因为万科走的是真正的国企改制的路子:
由于王石没有做老板,而是选择了做经理人,所以万科能够自然地形成经理人文化。
万科能够成为一家透明的、专业的和公开上市的公司,根源也在于治理结构的专业化。
王石选择不当老板以后,就会以职业经理人的身份受到监管制约:
他既受到公司股东会和董事会、监事会的制约,又会受外部的证监会、监管部门、资本市场的制约。
在1992年前后大约2年时间里,面对股民要求业绩的压力。
王石一改“坐山虎”的形象,公司成立了“股份制改造小组”,跟王石一起奔走全国各地,跑遍了大半个中国。
目的有二:
一是推广股份制,二是找地。
通过王石为首的万科经理人们的集体努力,万科在市场上不断融资,为股东创造价值。
对比中国的早期创业者,大多忽视公司治理结构,在股份制改造中又当股东又当经理,自己的钱和公司、股东的钱不分,家里的事和公司的事不分,没有一个好的治理结构。
这里所谓治理结构,就是指公司内部的权力架构以及运作规则,好的治理结构应该是每个人都有有限的授权、有限的责任边界、有限的空间。
完全的私人老板,很容易权力设定没有边界,百分之百地为所欲为。
事后据王石自己的分析,股份制改革对于万科的意义不但在于改变了公司资金结构,扩大了资金规模,更促进了万科的经营管理向着模式化转变,让万科拥有了一个良好的发展基础。
万科式职业经理人团队
1997年,万科在公司内部确立了职业经理人制度。
在万科,“职业”的概念是“以此谋生,精于此业”,职业经理人自然就是要以管理为生,精于管理。
在万科,从初级管理层到决策管理层的全部管理人员都由职业经理的队伍组成,他们承担了公司的主要管理任务。
万科对职业经理人的素质要求很高,对职业经理人的选择、使用的是"优化组合、优胜劣汰、能上能下"的原则。
准确地说是因职选人,而不是因人设职。
公司主要采用有效的定期业绩评价体系,兼用其他辅助手段,对职业经理的工作和能力进行检验,将业绩直接与职位积分和当事者利益挂钩,评价体系得分又直接与职业经理的职位升降挂钩。
公司鼓励称职的职业经理为公司长期服务,不合格的职业经理将被淘汰,这也是职业经理人需要面临的风险。
公司每次阶段业绩考核都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理,同时,也有众多受到表彰奖励的职业经理。
万科会根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权:
如战略参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权,使责任与权力对等,增强了职业经理的责任感和使命感。
授权不仅是企业经营管理的需要,更重要的是表示了公司重视职业经理作用和地位的态度,公司还为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间,即前面提到的“优胜劣汰,能上能下”。
为培养职业经理后备力量和提高现任职业经理水平,公司积极给经理后备人选提供并创造条件和机会,这也是职业经理高回报的重要组成部分。
首先公司会设计各种培训以提高职业经理人的自身素质,安排职业经理到有声望的专业院校进行高级培训或专业研修,以提高他们在管理和专业技能方面的水平。
万科在经理人培训方面建立了完善的制度,包括《公司派遣外出学习管理规定》、《个人进修资助规定》、《双向交流管理规定》、《后备干部培养办法》、《第一负责人赴任培训规定》、《培训积分管理办法》、《培训知识产权保护管理办法》等等。
其次,公司对于职业经理普遍寄予较高期望,公司为职业经理每一次设立比上一个更高的目标,帮助他们逐步提高自己,并籍此开发经理的潜在能力。
在企业发展的同时,公司会为能够胜任更高职位的职业经理提供事业发展的机会。
公司实行的职业经理体制是高风险、高回报的体制。
所谓高回报表现在,公司不仅向职业经理提供较高的工资报酬,还提供较高的其它福利待遇,比如提供各种培训机会、优惠购买住房、长期住房补贴、通讯费用合理报销等。
职业经理人的风险与回报是互相作用、互相支撑的对应统一关系。
为将市场经济规律引入公司的管理机制,实现人才市场化,公司正在推行职业经理职位货币化,即职位越高待遇相应越高,因此高职位和高回报、高风险是一致的,这种回报是对承担高风险的职业经理人的一种认可、保障和激励。
从职业经理人角度分析,在人们经过双向选择进入公司担当职业经理的同时,高风险和高回报就一起降临在他们身上,高风险和高回报共同满足职业经理人的物质、心理和情感等不同层次的需要。
高风险的作用是考验和筛选人才,而高回报能够吸引和保留优秀人才,并使职业经理人更加认可此高风险的职业。
两者都与万科"以人为本"的理念一致,两者是互相作用、互相补充、互相促进的对应统一关系,两者的共同运用使得职业经理人的能力和素质不断提高。
万科的职业经理人制度不仅为万科自己培养了许多合格的经理人,而且为社会提供了大量的职业经理人。
象北京华远房地产公司总经理郭钧,合生创展房地产的北京负责人姚牧民等都是万科职业经理人制度的"产物",这足见万科职业经理人制度的成功。
万科对职业经理人的核心素质要求
工作观念
1、勇于承担工作责任,有进取意识。
2、集团利益至上,具有全局观念。
3、积极的态度和角度对待困难和遗留问题
4、接纳差异,用人所长的领导心胸。
5、善待客户,一切从市场出发。
6、尊重规范,不断改进。
7、具开放心态,善用整合资源,善于创新
突破,有能力找到解决问题的办法
8、不回避矛盾,大胆管理。
9、思维严谨,工作计划性强。
10、客观敏感把握,控制到位。
管理技能
1、善于激励,有号召力。
2、能营造有效沟通的氛围,让沟通成为习惯。
3、有效授权,控制得当。
4、培养指导下属,鼓励别人学习。
5、科学决策。
6、压力管理。
7、组织管理。
8、时间和会议管理。
专业技能
1、精通本行业的实践的专业技能。
2、知道如何应用。
3、有系统的理解能力。
4、专业创造力。
为员工创造健康丰盛的人生
对于员工,万科的目标是创造健康丰盛的人生,这也是万科的核心价值观。
万科尊重每一位员工的个性,所有员工在人格和发展机会面前人人平等。
万科企业与员工的关系是简单的,万科强调工作与生活的平和,对员工私人生活保持高度尊重,另一方面也制订了严格的行为规范,员工不得与亲戚或亲属所在企业建立业务往来,从而避免裙带效应。
而在公司内部,用心尊重他人是万科员工关系最好的法则。
在万科,新职员一旦进入公司,人力资源部门就已经安排好入职引导人,同时启动新职员培训程序,了解培训需求,进行网络培训、NEO培训(新职员入职培训)并考试、以及对相关业务流程和作业指引的培训。
在万科一般管理人员平均每两周要接受一次培训,而且这些培训基本都安排在周六或周日,与其他一些公司不同,万科的员工都非常乐意参加这些培训,并将之作为职业发展提高的重要手段。
正是由于万科对员工尊重并给员工提供了一个良好的职业发展通道,使得万科能够吸引大量的优秀员工,从普通职员到中高层职员都有很高的忠诚度。
万科职员的敬业精神可以说是对万科的最好回报,无论在深圳还是在北京、上海、沈阳,感觉不到下班的时间,员工经常工作到很晚才回家。
每次培训不是在晚上就是在周六、周日,接触过近百名万科的员工从最高层到普通员工竟然没有听到过一句怨言。
万科职员追求工作完美和卓越的思想造就了万科产品的完美。
每个员工都希望将工作做到最完美,因此能够关注到每一个细节。
在万科,从最高层到普通员工都会以一种开放的心态对待管理上的问题,无论是客户反馈的问题、合作伙伴提出的问题还是内部员工提出的问题。
网上的“投诉万科”向所有客户和员工开放
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 万科赢 高处