江苏宗申电动车人力资源规划.docx
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江苏宗申电动车人力资源规划
江苏宗申电动车公司
2014年人力资源管理工作规划
目录
一、公司战略分析
二、人力资源战略
(一)人力资源管理的使命、愿景和定位
(二)人力资源战略目标
(三)人力资源战略规划的基点
(四)人力资源管理体系模型
三、人力资源现状把握
(一)基础数据分析
(二)人力资源管理现状及基本结论
四、2014年人力资源管理工作规划
(一)2014年人力资源总体规划
(二)2014年人力资源管理指标
(三)2014年人力资源管理工作目标计划
(四)2014年人力资源管理工作规划的实施保障
一、公司战略分析
略(见公司年度经营规划及集团2014年工作指导方针)
二、人力资源战略
(一)人力资源管理的使命、愿景及定位
1、使命:
通过人力资源的管理活动实现企业价值和员工价值的共赢;
2、愿景:
打造行业标杆级的人力资源管理体系;
3、定位:
服务、协调、管理。
(二)人力资源战略目标
围绕企业及员工价值识别、价值提升、价值评价及价值分配的人力资源高效管控新机制,形成“以人为本、业绩导向”的具有淮海集团特色的人力资源管理体系。
(三)人力资源战略规划的基点
1、战略层面:
以经营思维关注管理系统建设,以公司发展战略规划及年度经营计划为依托,立足现状并关注企业未来发展方向,进行科学规划。
2、关注全局:
企业是一个有机的整体,所谓牵一发而动全身,工作开展过程充分考虑到公司相关业务流程之间的匹配与有效对接。
3、理念先导:
通过人力资源管理机制与标准的建设,引导员工行为,从而有效支撑公司经营管理目标落地。
4、人力资源管控工作是一个系统工程,规划、招聘、培训、(绩效)、薪酬、员工关系及企业文化是人力管理工作的有机组成部分,结合企业现状,找准切入点,全面规划,系统设计,循序渐进是人力资源工作改善开展的主线。
5、2013年6月上报并获董事长签批的集团人资文化中心2013-2015年人力资源管理工作规划。
(四)人力资源管理体系模型
三、人力资源现状把握
(一)基础数据分析
1、岗位结构分析
截止12月10日,公司共计1551人,其中,中高层62人(含市场总监)、占比4%;技术研发人员55人、占比3.6%;营销人员116人、占比7.5%,管理及服务支持人员238人、占比15.3%;生产工人1080人、占比69.6%。
营销与技术人员增幅较大,主要是由于结合2013年战略发展规划,用好战略资源优势,打造市场和产品研发平台所致;生产工人增长主要是由于销量的持续增长所致。
2、年龄结构分析
36-45岁之间341人、占比22%;18-35岁之间1117人、占比72%;中、青年结构搭配合理;18-45岁,占比94%,为公司发展提供了较为年轻的人力资源保障。
3、学历结构分析
硕士研究生、本科77人,占比5%;大专(含双专)264人,占比17%;中专(含高中、技校)806人、占比52%;初中及以下403人、占比26%。
专科以上人员比2013年下半年占比提高2%,高素质人才比例正逐步提高,人才招强换弱初见成效,以体现并支撑公司吸纳更多的专精尖人才的理念。
4、招聘现状
从上图表中看出,生产工人平均每月招进105人,离职60人,净流入45人,基本能够满足用工需求,但电焊工、清渣除锈、喷漆工、粗壮工这4个岗位招聘难度偏大,其它岗位,招聘均能满足用工需求。
在7月、8月、9月份,人事行政部按照生产工人储备方案,加大了招聘力度,使生产工人的净流入量明显增加。
同时也与生产部门密切配合、沟通,从提高招聘质量、保证试用期留用率入手解决问题。
从上图表中看出,管服人员平均每月招进17人,离职5人(含优化人员及基层按管服岗位计算工资人员),净流入12人,主要原因是依据哑铃效应和战略储备需要,持续增强技研和营销人员的力量。
5、培训现状
从上图表中可以看出,员工人均每月接受培训2.2次,其中综管中心、财务中心、技研中心、制造中心、营销中心人均每月接受培训次数分别为2.5次、2次、2.2次、1.4次、3次;营销中心人均每月接受培训次数最高,为3次;制造中心人均每月接受培训次数最低,为1.4次;主要原因是营销中心重视培训,营销人员每月回来后均进行集中培训,制造中心忙于生产,应提高对培训的重视程度。
6、离职现状
(1)2013年离职率分析:
从上图表中看出,2013年公司整体离职呈现出淡季增、旺季减的趋势,尤其是过年前后的1月、2月份,员工离职率最高;厢架制造部的员工离职率在各部门中最高,这与厢架制造部的车间工作环境较差、工作量大、管理能力需要提升等因素有关。
(2)离职原因分析:
从上图中可以看出,离职员工中,试用期不适应工作的占42.11%,对工作环境不满意的占40.79%,说明我们在员工工作环境、工作安排及新员工关怀上还有很大的改进空间。
(二)人力资源管理现状及基本结论
1、人力资源管理规划功能缺失,影响了人力资源管理的系统化、规范化。
2、组织设计:
组织、岗位管理的基本原则和流程标准没有规范,组织六定管理工作的操作规范仍需完善。
3、价值识别:
前期进行过粗略的工作分析和岗位价值评估,但未对人力资源的系统管理工作形成有效支撑,需对岗位价值,结合员工贡献进行重新审视和调整;在人员的“选”、“用”、“育”上缺乏系统的管理。
(1)内部招聘渠道欠缺,专业院校招聘渠道未能开拓;
(2)人员甄选及测评手段单一,评估效果难以满足公司对人才的全面评价的潜在需求;
(3)员工发展通道阻塞;员工升迁、调动缺乏评价方法,员工新职位的适岗性评价未能开展;
(4)员工整体配置效率和水平缺乏有效评价机制。
4、价值提升:
以提升岗位胜任能力为核心的培训管理体系没有有效的评估机制;员工职业生涯管理处于初级阶段。
(1)公司培训管理体系尚未形成,培训管理标准、培训计划、培训预算、培训师资管理需要大幅改进;
(2)各岗位任职资格未能有效建立,员工各类发展培训需求尚未有效识别和管理;
(3)员工职业生涯发展通道缺位。
5、价值评价:
公司绩效管理体系初步建立,员工价值评价工作不够系统,有待于进一步调整改进。
(1)公司绩效管理体系经过一年多的运行,取得了一定成效。
但部门及各职位绩效目标不清晰,无法有效支撑公司整体绩效达成;员工及部门工作完成情况评估机制需要进一步改进;
(2)员工胜任能力评估、职位适岗性评价缺乏科学、系统、量化的方法;
(3)关键员工转岗及晋升适岗性评价工作不够严谨;
(4)随着公司发展迅速,职位价值评估工作需要再次开展,以便为核定职位薪酬提供基础依据。
6、价值分配:
价值分配机制具备一定基础,薪酬及激励机制合理性建设需要加强。
(1)薪酬预算及总额控制工作较为严谨,并取得一定效果。
但具体操作方法及控制手段需要与时俱进;
(2)薪酬结构设计不够细化,存在一定法律风险;
(3)薪酬等级管理未能真正建立及管理起来,员工薪酬的内部公平难以保障;
(4)薪酬升降未能和员工绩效有效结合,升降依据过于主观;
(5)一线员工工时定额管理未能和管理机制有效挂钩,存在操作复杂、无法有效调动员工及管理人员工作积极性等问题,无法有效实现提升工作效率、人工成本降低的管理目标。
7、职业能力分析:
公司各类员工的年龄结构、学历结构、专业结构等比例相对合理,但整体职业能力参差不齐,在今后的人力资源管理与开发工作中应当予以重视,并将打造职业化的员工队伍作为人力资源管理职能的一个重点努力方向。
(1)经营决策人才的战略性思维、决策能力、经营管理技能、领导艺术、带领团队的能力等需要注重培养。
(2)管理人才的执行力、培养他人的能力、组织能力、主动性和发现问题、解决问题的能力等需要重点培养。
(3)职能专业人才的相关岗位的专业知识与技能等职业能力需要进一步加强与提升。
(4)业务专业人才的对行业发展趋势的敏锐度、谈判能力等有待进一步加强与提升。
(5)生产技术专业人才的业务素质、技术水平和主动性有待进一步加强与提升。
四、2014年人力资源管理工作规划
(一)2014年人力资源总体规划
1、组织发展规划:
(1)基本依据:
①“三分天下有其一”的行业目标定位及2014年保70万辆、争80万辆的产销目标。
②加强对公司经营战略规划及执行的管控,稳步建立起公司日常运营的管理体系。
(2)规划目标:
优化组织架构、识别并加强关键流程控制及管理,提升工作效率、降低管理及决策成本。
(3)具体工作安排:
①根据企业年度经营计划,完善业务流程,并根据业务流程合理调整公司组织架构,合理降低管理成本,强化部门专业职能;
②合理规范公司管理层级,根据部门职能履职需要核定职位编制及定员数量;
③依据公司实际情况,规范开展组织管理、职务体系梳理及职务管理;
④核定2014年度定岗、定编计划,明晰职位职责及权利,完善组织六定管理。
2、招聘与配置规划:
(1)人员需求规划:
通过事先分析,识别出企业潜在的人员过剩或不足,为供需平衡提供基础。
(详见《2013年编制分析报告》、《2014年人员需求规划》,附后)
2014年总体人员需求表
事项中心
营销中心
制造中心
技研中心
财务中心
综管中心
合计
现有人数
175
1005
62
54
66
1362
各中心提报的2014年平均缺编人数
35
637
7
12
36
727
规划的2014年平均人数
210
1642
69
66
102
2089
2013年计件工人数
34
931
0
11
0
976
2014计件工人平均人数
36
1525
0
17
0
1578
2013计件工人占总人数的比重
2.5%
68.4%
0.0%
0.8%
0.0%
71.7%
2014计件工人占总人数的比重
1.7%
73.0%
0.0%
0.8%
0.0%
75.5%
(2)人员配置规划:
(供需平衡规划)
①目标:
根据员工流动情况,结合每年每一类别员工变动数量,得出具体人员缺口数量,并制定针对性的招聘计划。
②具体工作安排:
a.根据2013年员工流动情况,对各等级人员明年的流动情况进行预测,并根据2013员工到位及结构配置情况进行比例分析;
b.根据2014年员工数量及结构、销地产人才储备等需求因素,进行测算,得出缺口数量,确定2014年各级各类需求计划;
c.收集员工2013流动数据,预测出2014年员工内部供给情况;
d.针对不同级别的人员制定不同的配置策略,制定并通过2014年招聘计划;
e.采取各种管理措施,严把用人关,有效提升招聘质量,并加强员工入职培训及试用期管理,有效提高员工留用率。
3、培训管理规划:
(1)培训目标:
①以“高层专家化、中层职业化、基层专业化、员工精益化”的队伍素质四化建设理念为指导,建立以“业绩提升”为导向的培训体系,兼顾公司发展及员工职业发展目标。
②以管理标准、产品标准、作业工艺标准三大标准的培训为基本内容,对员工进行通用知识和技能培训。
③建立并有效管理内部培训师队伍,确保培训师资的胜任能力和培训的实际效果。
(2)具体工作安排:
①根据按需施教、学用结合的原则,组织年度培训需求调查、拟定年度培训计划和培训预算,报批后组织实施。
②新员工入职培训:
序号
工作项目
主要工作计划
完成时间
培训效果评估或工作成果
1
入职培训
生产工人入职培训每周一次,培训内容为:
公司介绍、企业文化、人力资源管理标准、行为规范、宗申之歌、设备维护与使用、交通安全、生产安全、消防安全等。
每周四
培训后立即考试,考试不及格的,培训考核成绩不合格的新员工,公司将予以解除劳动合同。
2
管服人员入职培训每月一次,培训内容为:
公司介绍、企业文化、人力资源管理标准、“四个一”管理模式、战略目标绩效管理方式、工作目标计划管理方式、时间管理能力、沟通和协调能力、团队合作能力、职业素养、职业道德、职业心态、职业生涯发展规划等。
每月
③在职员工培训:
序号
工作项目
主要工作计划
完成时间
培训效果评估或工作成果
1
通用课程设置
班组长以上管理人员每年必须修完4—6门基础管理课程。
2014.2
由人力资源部汇总副部级以上人员擅长的培训课程,确定课程目录,由综管中心主任确认后,组织培训。
2
通用课程培训每月组织一次培训。
每月一次
培训结束后即进行书面考试,考试不及格须重新参加培训和补考。
3
专业课程设置
由人力资源部牵头,各部门经理组织开发本部门专业培训课程,每个部门至少开发3门以上课程。
2014.6
每个部门提报开发的培训课程和培训讲师,由本中心主任审核通过后,组织培训。
4
专业课程培训:
每个部门每月至少培训一次。
每月
人力资源部点检培训效果和培训记录。
5
人才梯队专项培训
人才梯队培训班组建及培训。
2014.10
人才梯队含中高层、后备人才,人才梯队培训班名单经董事长确认后,每月培训一次,培训内容主要包括:
管理类、技术类、生产类、销售类课程等。
6
外派培训:
人才梯队人员除接受通用课程培训和专业课程培训外,公司还安排外派培训。
培训结束后一个月内完成
组织本部门或相关岗位人员进行授课,将外派培训的知识进行传播;并结合培训内容,每人提出2—3项工作改进事项,人事行政部跟踪改进效果。
④梳理并建立涵盖全部岗位的基本任职资格标准;根据基本任职资格对能力的描述,结合公司实际需求,进一步建设如下培训体系:
序号
工作项目
主要工作计划
完成时间
培训效果评估或工作成果
1
内部培训师体系建立
内部培训师队伍初步确定
2014.1
每个系统培训师最低指标:
生产4人以上(下料、焊接、涂装、总装每个部门至少1名)、技术研发至少2人、生产至少2人、营销至少2人,人事、财务、采购、质量至少各1人。
2
教材库建设
按照《宗申培训大讲坛》方案,每月组织实施一次公司级培训
每月
汇总培训教材,确定课程目录,由总经理确认后,组织实施公司级培训,进行课堂提问或课后考试,考试不及格须重新参加培训和补考。
3
学习网站建设
建立内部或购买外部学习网站
2014.4
将汇总后的培训教材上传至OA公共学习资料库,或外部购买在线培训学习网站,供员工在线学习。
4
档案库建设
建立培训档案库
每月
将汇总的培训通知、培训计划、培训记录、培训课件、培训点检记录、考试记录等,进行分层分类存档。
⑤试行开展生产员工技能评定活动,深化师徒带教活动。
⑥深入推行并优化“十佳优秀辅导员”、“十佳优秀员工”评选活动,带动积极向上的工作氛围。
⑦广泛开展员工适岗性/胜任能力评价,开展面向全体员工的职业生涯发展规划管理活动,挖掘培训需求并开展针对性的培训活动。
4、绩效管理规划:
(目前此职能在战略绩效管理部,已经对工作目标计划管理、绩效考核管理等相关标准进行了优化并报批,后续按这些标准全面施行。
)
(1)目标:
建立覆盖全体员工的战略目标绩效管理体系,通过对各中心、部门工作目标的管理、员工行为及业绩进行考核分析,改善员工组织行为及结果,发挥员工潜能,并调动积极性,进而提升部门及公司整体绩效。
(2)具体工作安排:
①根据公司年度经营计划要求,识别公司关键绩效领域及关键绩效指标,组织进行指标分解,结合岗位职责,进一步建立覆盖全岗位的绩效管理体系;
②组织实施各类绩效考核及管理活动,根据绩效考核结果,落实薪酬、培训、岗位异动、人员优化等结果应用。
特别是与薪酬管理相匹配,形成相互促进的员工激励与约束系统。
③收集考核数据、结果及过程资料,改进绩效考核及管理体系。
通过绩效循环的细节持续改进,持续优化并深入开展绩效管理活动。
5、薪酬管理规划(详见《2014年度薪资福利管理方案》)
(1)规划目标:
以“总体规划、预算量化、规范核发、总额管控”为指导思想,强化内部公平性管理,有激励性并保持市场高位水平的整体定位。
(2)具体工作安排:
①优化原有薪资福利管理方案,对原有执行方案不合理之处进行整体改进,以“人事合一”为基本指导思想,明确公司支付薪酬的基本依据。
即:
依据岗位价值(事)和个人能力与贡献(人)进行薪酬待遇确定,体现岗位和员工个人贡献的共同价值,真正体现“人事合一”的基本指导思想。
这样就强化了薪酬与绩效考核管理标准的配合,特别是对现有工资结构及薪资调整标准进行调整,以合理规避法律风险及增强激励效果;
②根据公司经营预测及人力成本控制要求,核定年度人工成本控制总额;
③根据徐州本地最低工资增幅、工资增长指导线及公司盈利增长情况,确定公司工资年增长率;
④管服类岗位建立基于管理通道、专业通道的多通道职务体系,并开展职位价值评估工作;
⑤根据发展及激励需要,调整并优化薪酬、福利结构,建立覆盖全体员工的薪酬等级管理体系。
⑥改革一线员工薪资管理标准,尝试技能等级工资制,强化绩效考核,有效留住资历深、技能强的员工。
按照集团薪酬方案指导思想,逐步改变目前的工时定额标准,改为辆车提成、总额控制的方式。
通过岗位评估对一线操作岗位进行价值评价,确定所有岗位的岗位系数,结合产出、工作质量、工作时间、技能等级等绩效考核管理确定工人收入。
从而建立起简化工资计算方法、有效提升工作效率的工资机制。
⑦完善薪酬月度及年度统计报表体系,并开展年度薪酬预决算管理,严格控制薪酬总额。
定期开展徐州地区及同行业薪酬调查,及时跟踪法律法规变化,对公司薪酬体系作出必要调整。
6、员工关系规划:
(1)目标:
采用必要的管理措施,改善并营造良好的员工关系。
(2)组织实施员工满意度调查,收集反馈结果,并推动改善措施落地,逐步固化。
(3)推动实施提案改善管理活动,促进形成循序渐进,全员全面改善的氛围,引导并培养员工主人翁意识。
(4)通过组织员工技能比赛等活动,丰富企业文化的表现形式,有效促进员工工作技能的提升。
7、员工职业发展规划:
①目标:
面向全体员工建立管理与专业体系的职业发展双通道晋升机制,在每个通道内又可以选择“管理职务晋升发展”和“专业职称晋升发展”,公司可以根据员工个人特长结合公司需要对员工发展通道进行规划。
②具体工作安排:
a.梳理职务体系,建立员工在管理类、专业类两类岗位的双通道职务发展体系。
在这个体系下,专业人员可以享受和管理人员同等待遇,避免了为提升优秀专业技术员工工资而提拔为管理职务进而导致多头管理、增加工作摩擦、减低工作效率的现象,如:
“高级工程师”专业技术职务所享受的薪酬福利等同于“副部长”。
b.建立面向全体员工的职业生涯管理体系,设计并开展面向全体员工的职业生涯管理活动,进一步激活员工工作积极性。
b.发展并管理涵盖“内部招聘”、“竞争上岗”、“关键人才储备”、“后备管理人才储备”、“岗位轮换”、“专业技能培养活动”等实现员工职业生涯发展目标的方式及渠道。
c.组织开展生产员工专业技能等级评定活动。
8、关键员工发展规划:
①识别关键员工:
根据董事长提出的管理人才、营销人才、研发人才三类高、精、专人才的标准,对公司的关键员工队伍进行重点规划,同时对后备管理干部和关键人才职业发展进行规划。
②
③关键人才发展职业发展规划:
a.利用360评估、有计划的员工访谈等方法帮助当事人了解本人性格特点、行为模式、职业兴趣、价值观及能力表现,并结合绩效考核结果,进行职业素养提升指导、制定提升方案。
b.组织开展员工职业生涯规划,制定职业发展规划,以测评分析结果,结合员工个人发展期望,以及未来职业发展期望,为关键人才确立职业生涯发展目标,以及达成目标的行动计划。
c.利用360度评估及其它评估工具,进行员工胜任能力评估,结合绩效考核系统,建立员工优化机制。
d.为关键人员的职业发展计划提供关键资源支持,比如导师支持、轮岗、专案培训、项目锻炼、培训支持等等。
9、人力资源管理水平提升规划:
(1)目标:
通过人力资源管理标准及人员队伍的建设,有效提升公司人力资源管理水平。
(2)具体工作安排:
①根据公司管理需求,对组织管理、职位管理、薪酬福利管理、绩效管理、培训管理、员工任职资格开发等人力资源管理模块进行改进优化、细化。
②加强人力资源系统员工职业生涯管理、后备人才队伍管理及关键人才管理,优化人力资源信息系统。
③通过人力资源管理项目推进、内部培训、考核管理、优化等手段,提高人力资源从业人员专业素质及工作效率。
(二)2014年人力资源管理指标
序号
项目
2014年定量目标
2013年达成目标
差距
影响目标主要达成因素
实现目标的关键措施
责任人
协同资源
1
员工流失率
≤1%
1.32%
0.32%
无
贯彻落实员工各级培训制度,提升基层管理人员综合素质及管理水平。
人事行政部长
各车间部长、人资员
2
招聘计划完成率
98%
95%
3%
主要是生产工人中电焊工、粗壮工需求数量多,招聘难度大。
拓宽招聘渠道,
严格坚持以人招人考核管理制度。
人事行政部长
各车间部长、人资员
3
培训计划完成率
100%
98%
2%
进入生产旺季后,部分部门没有完成月度培训计划
各部门严格按照月度培训计划和每人每月接受至少1次的培训指标,开展培训工作
人事行政部长
各部门部长、各部门人资员
4
岗位胜职能力达标率
95%
90%
5%
责任心不够,管理的知识、技能、经验等不足
坚持“考核、优化是最好的培训”理念,通过管理体系建设,目标管理及员工评估、培训体系建设,提升员工岗位胜任能力
人事行政部长
高层干部
5
薪资核算达标率
100%
100%
0%
无
流程及时间节点控制,
部门协作,内外部审核。
人事行政部长
工艺部、各部人资员
6
服务工作质量
达标率
100%
95%
5%
业务流程标准不系统,较复杂;部分部门成员让客户满意的意识不强
系统修订业务流程标准,使其变得科学、简单、高效;反复向部门成员宣贯让客户满意的服务意识,并按标准执行,将客户反馈信息予以解决,形成闭环。
人事行政部长
各部门部长、各部门人资员、员工生活科
(三)2014年行政人事部重点工作目标计划
序号
管理项目
目标值
主要措施和达成基准
起始日期
责任部门/责任人
1
人力资源规划和预算
人力资源规划方案和预算报表
依据2015年公司战略经营目标,分解出2015年人力资源招、用、育、留规划和月度重点工作计划,并在执行的过程中修正,持续改善人资管服工作的质量和效率。
2014年10-11月
人事行政部长
2
完成年度招聘计划
完成率98%
收集员工2013流动数据,制定2014年度招聘计划并落实,采取增加以人招人力度,参加行业招聘会,对行业内优秀人才进行跟踪,在合适时机猎聘等渠道。
2014年1月
人事行政部长
3
建立任职资格管理标准
任职资格管理标准
建立涵盖全部岗位的基本任职资格标准,为招聘、培训、员工胜任力评估、薪酬设计、岗位调整、职业生涯规划等提供依据。
2014年7月
人事行政部长
4
社保增减完成情况
社保管理标准
修订社保增减办理标准;争取在合理合法的基础上降低社保费用支出;协助处理工伤工作。
2014年3月
人事行政部长
5
员工档案管理工作
员工档案管理标准
修订员工档案管理标准;建立建全员工档案,每月档案及时规整
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