绩效管理如何为企业带来竞争优势.docx
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绩效管理如何为企业带来竞争优势
绩效管理如何为企业带来竞争优势
【本讲重点】
为什么员工的表现不尽人意
绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势
为什么员工的表现不尽人意
【管理名言】
成就感是人的最高需要。
我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时,会听见他们有种种埋怨,其中埋怨最多的就是:
“这些员工的表现总是不能让我满意,他怎么就不按照我的意愿办事呢”?
走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。
【自检】
请简单描述你在企业中的身份:
如果你在企业的经理层,请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历。
请简述这段经历的过程。
你认为是什么原因造成员工表现不尽人意?
你认为应当如何调整?
无论你现在如何理解、如何回答,通过学习下面的内容后,你一定会有明确的答案。
【案例分析】
M公司是一家有名的培训公司,这家公司用了五年的时间,走访了世界各地各种类型的几百家公司,招集了几乎所有的部门经理,研究“为什么员工表现不尽人意”,而且不能回答只说“动力”这两个字。
因为,动力是比较含糊、摸不透的概念。
回答的方式,比如:
员工家里出问题了,他的表现就有可能不尽人意了;员工遇到纠纷,他的表现就可能不尽人意等等。
将问题具体化后,部门经理们的思路就被打开了,大家滔滔不绝说出很多种原因。
调查结果出来后,M公司发现,世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中,分为两类:
一类是员工开始工作之前的原因,另一类是员工开始工作之后的原因。
员工开始工作之前的原因
◆他们不知道该做什么
◆他们不知道怎么做
◆他们不知道为什么做
◆他们认为你的方法不会奏效
◆他们认为他们的方法更好
◆他们认为其他的事情更重要
◆他们预测到做这件事的负面结果
◆他们预测到有超出他们控制范围的事情
◆私人问题
◆个人能力限制
◆也许根本没有人能做这件事
员工开始工作之后的原因
◆他们认为他们是在做事
◆做这项工作对他们没有好处
◆出现他们不能控制的障碍
◆他们认为其他的事情更重要
◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚
◆没做这件事却得到肯定
◆事情做得不好也没有负面影响
◆私人问题
◆个人能力限制
预防性管理
M公司走访了世界各地几百家公司,通过对成千上万的部门经理进行调查,合并整理出16种主要原因。
那我们为什么不设计一个好的绩效管理系统,把这些隐患扼杀在摇篮里,这就需要做预防性管理。
预防性管理是什么?
就是吸取别人的教训,防止你公司再出现这类似事情,这就叫预防性管理。
而这恰恰是一个好的绩效管理系统能给企业带来的优势。
绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势
绩效管理带给企业的六大竞争优势
绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势,我们逐一作分析。
六大竞争优势
提高工作绩效
作出正确的雇佣决策
降低员工流失率
发现企业中存在的问题
做好人力资源规划
改善上级和员工间的沟通
第一,可以帮助整个公司、整个员工提高工作绩效。
第二,能帮助公司作出加薪,升职,解雇,降级,调动,培训等正确的雇佣决策等。
第三,能够帮助公司降低员工的流失率。
员工流失率是指:
今年1月1日来的所有的员工数加上年末12月31号存在的员工数,除以2是一年的平均数。
然后,将这一年里企业走了的人数,除以这个平均数,就是员工流失率。
它分主动流失和被动流失。
主动流失是指员工自己辞职走的;被动流失是指由于这个员工的绩效不理想,企业把他解雇、辞退。
我们需要保持一定的流失比率,不能让它为零。
企业每年一定要淘汰一些绩效不合格的员工,这样才能保证总有循环血液,总有活力。
第四,通过绩效管理系统,发现企业中存在的问题。
第五,是帮助你的企业做好人力资源规划。
第六,能改善上级和员工间的沟通。
绩效考核和绩效管理
介绍两个概念:
一个是绩效考核;另一个是绩效管理。
这是两个不同的层面。
我们先介绍绩效考核。
1.绩效考核
(1)绩效考核出现于20世纪70年代,它被称为结果趋向的评估。
即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。
它混入了对公司整体目标的协定,还有对目标结果的评估。
(2)评估被用于公司整体的绩效,并且要跟员工个体的目标结合起来。
(3)考核将有助于雇员改进绩效,通过确认能力和不足,来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。
所以,绩效考核是管理的一个点的问题,就是给员工打分。
通过考核,怎么利用这个分提高他们的能力。
那么什么是管理的面呢?
就是绩效管理。
2.绩效管理
(1)是将组织的和个人的目标联系或整合,以获得组织效率的一种过程;
(2)是对所要达到的目标建立共同理解的过程,也是管理和开发人的过程,以增加实现短期和长期目标的可能性,使你公司整体的绩效不断的进步。
绩效管理与绩效考评的主要区别
绩效管理
绩效考评
·一个完整的管理过程
·管理过程中的局部环节和手段
·侧重于信息沟通与绩效提高
·侧重于判断和评估
·伴随管理活动的全过程
·只出现在特定的时期
·事先的沟通与承诺
·事后的评估
绩效管理系统的益处
【自检】
你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢?
有哪些好处?
为什么?
小窍门:
“攻心术”
任何的管理系统,包括考核系统、培训系统、员工关系管理系统等,只要是同人有关的系统,当谈及对谁的好处最大时,你要想尽办法把它说成对员工的好处最大。
为什么呢?
你要永远记住,你面对的员工都是成年人。
成年人有自己的特点,就是看到这件事情对自身有好处,他才认同,这就是成年人的特点。
对我没好处的事情,你说得天花乱坠我根本不听,那是你的事儿跟我没关系。
我们想办法把考核的好处,说成对个人的利益最大化,是以你为本的,是帮助你进步的。
只有这样,员工就会非常认可这种考核的概念,在学术上,叫它“攻心术”。
【忠告】
本着以人为本的理念,我们不妨把对个人的好处想的多一些。
1.对个人的利益———
(1)认同感,有价值感
(2)对其技能及行为给予反馈
(3)激励性
(4)导向性
(5)参与目标设定的机会
(6)讨论员工的观点及抱怨的机会
(7)讨论、计划员工发展及职业生涯的机会
(8)理解员工工作的重要性,理解其表现怎样被衡量
2.对经理的利益———
(1)对管理方式的反馈
(2)改进团队表现
(3)对团队计划及目标的投入
(4)对团队成员更好的理解
(5)更好地利用培训时间和预算
(6)确定如何利用其团队成员的优势
3.对公司的利益———
(1)不断改进学习
(2)减免不良行为
(3)使正确的人做正确的工作
(4)人才梯队计划
(5)奖励及留住表现最好的员工
【自检】
你是否发现在年底时是跳槽高峰期。
你一问员工,员工会说,“哎呀,考核系统考得不好,不如不考”。
经理会说,“你考核人家越严,他跑得越快”。
你认为,为什么会产生这样的说法?
【参考答案】
因为绩效考核系统设计不合理。
【本讲总结】
本讲主要介绍员工表现不尽人意的原因,分别对员工开始工作之前和员工开始工作之后,表现不尽人意的原因进行探讨,并总结出绩效管理,怎样帮助企业增加竞争优势,介绍了绩效考核与绩效管理的定义。
一个好的、公平的绩效管理系统和绩效考核的方法,将会给企业、组织、个人带来巨大的竞争优势。
第二讲困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法
【本讲重点】
员工为什么要离职
绩效考核为什么“烦”
员工为什么要离职
企业竞争优势———发掘和留住人才
【管理名言】
权,然后知轻重;度,然后知长短。
物皆然;心为甚。
看一个企业能不能赢,有没有竞争优势,一般认为有两点。
一是成本领先。
就是你公司成本低,比同类产品卖的便宜,你公司就有了竞争优势。
二是产品有特色。
你的产品有特色,可以卖得很贵。
公司可以在市场上站稳脚跟,企业竞争优势强。
但是,这两种特色是谁创造出来的?
是人!
而能够吸引、发展和保留人的企业才是最有竞争力的。
介绍一位人力管理资源的鼻祖,。
他提出了,就是人力资源(英文)。
写了一本很有名的书,是人力资源的开篇,叫《人力资源冠军》。
在这本书里他说:
什么样的企业能赢,不是你的成本领先,不是你产品有特色,而是那些善于吸引、发展和保留人的企业。
成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具有必要技能、眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司。
人才:
全球性的挑战
在这个不断变化着的、高科技驱使下的商业环境下,发掘和留住人才将成为竞争的战场。
正如体育团体积极网络最佳队员一样,未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。
成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具有必要技能、眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司。
引自:
《人力资源冠军》
提高竞争优势的人力资源管理实践
在外企公司,大家都会遇到一个共同的问题:
到底什么样的原因使员工离职?
【自检】
请你想一想,你为什么选择你所在的公司?
你所在的公司有哪些竞争优势会吸引人才?
M公司经过多年的调查、汇总,总结出十几个主要的原因:
◆地域性的差异。
你甚至要考虑选择地点,这个公司是不是在地铁沿线、交通方便不方便、有没有班车等。
◆就业安全感。
哪家公司给你提供了就业安全感,那这家企业就有竞争优势。
比如,某些传统的日本企业,员工一旦受雇,他可以一辈子平平稳稳的生活工作。
当然,在现在的经济形势下这个就业的安全感也是越来越消退了。
◆高工资。
比如说福利不好,但是给很高的薪水,他也愿意去你的公司。
◆股票期权。
现在是不是最时髦的激励方法,给股票我也愿意去。
◆参与授权。
有我说话、参与的地方,我也愿意去。
◆有没有培训和技能开发的机会。
◆内部晋升的机会。
◆招聘时的挑选过程,直接导致着应聘者愿不愿意来公司。
◆绩效奖金。
激励机制与员工的表现是否挂钩。
◆公司内部的信息是不是能够分享。
是只传小道消息,还是说公司有健康的途经让大家分享信息。
这也是导致员工认为企业有没有竞争优势的一个因素。
◆团队合作怎么样。
◆有没有机会被交叉使用。
就是说岗位轮换,有没有机会参加交叉培训。
◆公司的长期策略。
◆公司统一的理念怎么样,也直接导致有没有竞争优势。
提高竞争优势的人力资源管理实践方法
◆就业安全感
◆高工资
◆股票期权
◆参与授权
◆培训和技能开发
◆内部晋升
◆招聘时的挑选
◆绩效奖金
◆信息分享
◆团队及工作再设计
◆交叉使用和交叉培训
◆长期策略
◆公司统一的理念
员工离职的两大因素
那么,还有两点最重要的因素,而这两点因素正是导致员工从企业离职的导火索。
【自检】
在你的职业生涯中,是否有主动离职的经历?
原因是什么?
你认为是哪两大因素最终导致员工的离职?
员工离职的两大因素
同一线经理不合
不合理的绩效考核系统
根据统计,60%~70%的员工离职,很大程度上是跟最直接的一线经理,或者说业务经理、部门经理不合造成的。
员工离职因素之一:
一线经理导致员工离职
一线经理是一个中层屏障,上传下达,所以是非常重要的。
这也是企业为什么花那么大的精力,将培训的时间、预算、都放在培训中层管理层上。
就是因为他们太重要了,他们是导致离职的第一大因素。
那么,如果一线经理很得力,考核系统也很公平,公司竞争优势也很强,员工为什么还会离职?
员工回答说,是因为的理念,总经理的长期策略不很好。
但经验告诉我们,如果一线经理沟通水平不够、管理技巧不高,既使的理念、公司的理念再好,员工仍然会离职,其原因还是一线经理造成的。
员工离职因素之二:
绩效考核系统不合理
就是说,员工在企业里不能受到公平的对待,即绩效管理系统反馈不及时,员工做的好得不到表扬,员工技能有不足得不到及时培训,从而导致员工离职。
绩效考核为什么“烦”
每个系统都有比较麻烦的地方,培训也好、招聘也好。
为了帮助企业,我们要进行预防性的管理,通过问卷调查了解,做一个全体员工的民意测验,公司的绩效考核系统设计得怎么样。
这个调查针对公司现有的考核系统,出几十道题,让员工填满意度,很快就得出企业的绩效考核系统,在员工心里是什么位置了。
很多公司都采用这种员工意见调查,参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。
看看下面列出的关于绩效考核的投诉,每一条投诉的是谁?
究竟是谁比较烦呢?
投诉的是谁?
A部门经理 B人力资源部 C员 工
“根本没有机会评论他们的评分和投诉,只能忍着”。
“没有经过什么评估人的培训,就让我们直接去打分了”。
“没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。
“不配合工作,总说没有时间,无法沟通”。
“评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。
“不愿意在考评上投入足够的时间”。
“经常奖励的是资历老和忠诚的员工,而不是绩效”。
【忠告】
企业中的沟通技巧培训课,一定是跨部门的。
把部门拆散,拆得越散越好,让大家一块参与沟通,这样的沟通技巧会更好一些。
小窍门
给你考评系统起一个漂亮的名字,让员工有认同感。
同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明,注明每一行怎么写,每个表怎么填,这样可去掉许多烦恼。
【自检】
在你的公司中,是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚,还是谁出活多?
我们换一种想法,在现代经济市场环境下,资历和忠诚能代表什么?
实际上,资历和忠诚同最终的业绩,能不能挂上钩?
那么,企业如何对待那些年轻的,待发展的员工?
【案例分析】
日本的某企业,有一个著名的“烧档案运动”。
就是员工过了试用期,公司当众把此员工的档案全都烧了,让大家忘记你来了多长时间。
你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系,大家都在一个起跑线上,按照今年的目标往前冲,看谁达到最终的结果,目标完成的最好,谁就是第一。
而你前面的资历,你干活的态度,不是评价你业绩的重要因素。
当然在中国不可能采取“烧档案运动”。
但这个理念可以给人以启发。
【本讲总结】
本讲简要介绍员工离职的两个很重要原因,都是跟公司绩效的考评系统和管理系统有关。
介绍了绩效考核烦在哪儿?
并列出绩效考核工作中会遇到哪些烦的事情。
通过预防管理,怎样把这些问题防患于未然,不让它再出现,进而提高绩效管理系统的作用。
【心得体会】
第3讲绩效考核流程
【本讲重点】
绩效考核的大流程
绩效考核的小流程
绩效考核的大流程
什么是大流程
看当企业的绩效考核从无到有,即现在还没有绩效考核系统,准备设计的时候,会采取哪些步骤,每一步骤应该注意什么,这一过程称为大流程。
大流程的步骤
绩效考核大流程的五个步骤
◆获取对该系统的支持
◆选择适当的评估工具
◆选择评定者
◆确定评估的时间安排
◆保证评估公平
步骤1获取对该系统的支持
分两个要素:
第一,要取得最高管理层的支持。
第二,要获得所有雇员的投入。
上述两点是绩效考核系统设计成败的关键。
不管考评表格设计得多合理,可最高管理层不支持,雇员也不支持,表格再漂亮也没什么用。
【自检】
在工作中你想得到员工们的支持,会怎么做呢?
小窍门
①想让员工,尤其是那些一线经理支持你,必须让老板站出来说话,而不是人力资源部经理站在旁边跷着脚喊,考核很重要!
绩效考评很重要!
招聘培训很重要!
喊一百遍也没有用。
因为,人力资源部是各部门经理的工作伙伴,是平级的,处理不好可能还会有冲突。
你要说服老板,让老板替你说话。
老板发话了,下面的部门经理会说,那我们也来试一下吧,这个考核也许还值得试一下。
②请老板给大家发一个,最好是打印出来的书面文字,向大家说明,绩效管理考评系统有下面几点好处,对你个人会有什么好处等等。
很短的几行字,很简单的信,甚至不用老板起草。
不要低估一封信的力量,有时比我们说一千遍、说一万遍要管用得多。
雇员的目的性很强,只对公司有好处,对他没好处是不会干的。
那我们就把对雇员的好处一条、十几条、二十几条列出来,摆在那里给大家看,雇员看到对自己有这么多好处,也会来参加,愿意考评。
通过这两点就获得了该系统人员的支持,工作目的也就达到了。
你不妨将此小窍门运用一下,会发现非常好用。
步骤2 选择适当的评估工具
主要包括三点:
(1)是不是很实用,是不是很好填,是不是空格都留的足够大等。
(2)成本怎么样。
考核管理系统的成本怎么样。
有的表格是要请专家顾问来开发,成本很高,需要花很多的时间和精力。
(3)工作性质。
也就是说,我们是否决定,销售考核用一种考核系统,技术考核用另外一种系统,研发人员又用另外一种系统,行政人员又换一种系统。
还是选择对各种工作性质的人,用同样一份表格。
我们的建议是简单化为好,所有类型的员工用同样的表格,但考核的权重要不同。
这个我们后面会详细介绍。
步骤3 选择评定者
【自检】
在你的工作中,谁来考评?
谁来参与这个考评?
你认为考评者应具备哪些条件?
介绍一种考评方法:
360度反馈。
360度是一个圆,360度反馈就是评定者很多,都给一位员工打分。
评定者包括上级、同事和下属,都来考评你的绩效,包括你的客户以及经销商、分销商、运营商也会给你打分,这样就形成一个圆,上级、下级、同事和客户把你包围起来,全来评定你今年的绩效,这就是360度反馈。
这通常是一份问卷,而不是面对面的沟通,评定者至少有四方。
要提醒的是:
不要认为这360度考评适合每一个企业,只是在成熟的企业才适用。
员工之间的交往模式,部门与部门之间的交往模式都很健康的情况下,360度反馈才有真正效果的。
在一个健康组织里,当这个人有晋升潜力的时候,可建议做360度反馈。
因为,员工晋升以后,他会跟各个部门、各个阶层、各个客户更多的交道。
沟通是不是磨合得好,是不是健康,是员工晋升的一个关键的衡量指标,这时你要给他做360度反馈。
如果是涨工资或发奖金,则不用360度反馈,让经理评判就足够了。
步骤4 确定评估的时间安排
时间安排有很多种,比如,一些著名的外企,每年一次考评,为什么这样呢?
组织足够成熟,考评期可以拉得长一些。
一般的公司至少要半年考评一次。
为什么会这样安排呢?
因为不是所有管理层的沟通技巧、反馈技巧都很好,如果这个时间安排不得力,拖一年的时间,不能确保每一个部门的经理,在这一年里经常给员工进行反馈,也许员工已经等不及考评就离职走了。
所以,我们一直强调时间上,绩效考核是一个点,而绩效管理是一个面。
管理是不间断的,不管你安排一年一考评,还是半年一考评,绩效反馈管理,必须是不间断的。
步骤5 保证评估公平
最后一个流程,是保持评估的公平。
这里重点介绍两个比较好用的方法。
◆管理层评审
管理层评审的具体方法是:
在公司里抽出四到六个人,有公司的老总,或者大区域的总经理,由部门、或者区域、或者人力资源部总监或经理,以及不参与业务的,和跟他工作最近的员工,组成一个评审团。
但最重要的是没有利害关系。
评审团来听员工的申诉。
员工说,你5分里面给我打1分这很不公平,我的原因是怎样怎样。
经理说,我就给他打1分,我的原因是这样这样。
两方说完以后,由这个评审团来收集证据。
比如说,可打电话问客户,问分销商,问其它部门的很多人,收集一些证据,由评审团来决定,你的绩效今年不是2分,还是你的经理说的对,你就是1分,或是经理完全说错了,你应该是3分达标的,等等。
一定要设一个第三方来评审。
不能用逐级的申诉,为什么?
因为,这个销售经理打分不合理,员工投诉到经理的经理那儿,那个经理的经理99%的可能是向着经理的,其实不是他不好,而是因为他心理是直接向着他的直接下属的。
所以,投诉的层次越高,对这个最底层的被评估人越是一种伤害。
很多公司会出现越级投诉,没等投诉到最上层,员工就已经绝望,离职走掉了,这是我们经常看到的。
◆上诉系统()
其实在日常的考评过程中,不会出现那么多严重的投诉事件。
大家掌握一些反馈技巧,就能在两人之间,或者是部门之间解决。
要保证一些小事件得到解决,则需要通过E—mail邮件系统来上诉。
人力资源部将设一个带密码的邮箱。
比方,可以开一个“北方区人力资源部”这么一个信箱,但是,这个信箱也不是所有人都能进去,是设有密码的。
临近考评期的时候,或者是在日常的管理过程中,谁对经理有什么意见,或者经理对员工有什么意见,都可以往这个信箱里投诉,都可以发邮件,哪怕非常小的一件事儿,只要你解决不了都可以发。
人力资源部三天一查邮件。
临近考评期的时候,一天一看,及时发现问题。
每个员工投诉了什么事情,由人力资源部来分析,考虑由谁处理更合适,必须为员工解决。
所以,上诉系统保证了员工有一个说话的地方,而且保证了员工不必等到考评、得分、打分那一天,才有说话的地方,日常只要你想喊冤,就可以往那个邮箱里投邮件。
【自检】
对照下列表格,检查你在制定大流程中,是否遵循了流程的步骤,检查绩效考评失败的原因,是不是因为没有制定合理的流程。
具体步骤参考要点制定大流程。
绩效考评流程
具体步骤
参考要点
制定大流程
步骤1
获取对该系统的支持
· 管理层支持
· 寻求雇员投入
步骤2
选择适当的评估工具
· 实用性
· 成本
· 工作性质
步骤3
选择评定者
· 上级
· 同事
· 下属
· 客户
步骤4
确定评估的时间安排
· 一周
· 一个月
· 一个季度
· 半年
· 一年
步骤5
保证评估公平
· 管理层评审
· 上诉系统
绩效考核的小流程
绩效考核小流程的四步骤
制定标准
记录绩效
根据标准进行反馈
结果的运用
绩效考评系统中的考评表格选好了,时间选好了,评定者也选好了,什么都安排得很好,但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方。
不合适的地方在哪儿呢?
步骤1 制定标准。
这是所有的流程都不会省略的。
步骤2 记录绩效。
把你的绩效记录下来,这一点往往是最容易忽略的;通常我们看到的是一线经理们,给你设定今年一年的目标是什么样,就去干。
而今天哪儿好,哪儿不好,根本就没有任何记录。
那等到考评期间,有什么资格去评价员工呢?
因此,一定要培训一线经理,让经理用笔记下员工的绩效,而不在于给被评定者设定的目标是什么,标准是什么。
步骤3 根据标准进行反馈。
这又是一个非常容易疏忽的地方。
刚才讲大流程,是一头一尾容易疏忽,而小流程则是中间两块最容易疏忽。
光记录绩效还不行,还要根据记录,记下员工做的非常好的事情,并且马上就表扬他;干了不好的事情,在30秒之内,就去拍拍他的肩,告诉他这件事干的不怎么样,很让我失望,这就叫反馈。
根据定好的标准进行反馈,这一点更重要,比记录绩效更重要。
步骤4 结果的运用。
打完分,根据考评结果,是升职、发工资、发奖金,还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。
为什么要讲小流程?
因为有太多的公司,绩效考核系统设计的就是一头一尾,制定目标以后,就对员工散开缰绳不管了,年底一打分,分不高,就离职,分高就提拔。
而中间的流程,记录笔记和反馈就完完全全忽略了。
如果缺少这两点流程,就不是一个公正的、公平的考核系统,不管考核时间多合适,表格设计多完美,也是没有用的。
【本讲总结】
本讲重点学习了如何设计绩效考评系统的大流程,其中包括五个步骤:
◆获取对该系统的支持,
◆选择适当的评估工具,
◆选择评定者,
◆确定评估的时间安排,
◆保证
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