运输物流企业的流程管理.docx

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运输物流企业的流程管理

运输物流企业的流程管理

毕业论文

运输物流企业的常见流程问题

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Hammer:

 “对于21世纪的企业来说，流程将十分关键。

优秀的流程将成功的企业与其它竞争者区分开来。

”

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某大型货运公司处理在一起特殊情况处理过程中出现严重失误，客户提出了索赔，公司内部却推诿、扯皮、责任不清，总经理各打50大板了事，但他担心下次仍然会发生类似问题

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某物流企业总经理抱怨，公司在全力开拓市场，业务量越来越大，但人员增长的更快，工作效率下降，造成企业收益停滞不前，对如何解决感到迷惑

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以上企业都通过了国外知名机构的ISO9000质量管理体系认证审核，但是如何持续改进，使质量管理体系能够更好地为企业经营发展服务？

某大型物流企业，极其认真地制订很多企业管理规范并花了大量的精力去检查实施，却发现没有对业务经营起太大的作用，反倒在灵活性上输给了竞争对手

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某知名大型报关企业，制订了详尽的规范管理制度，但在一次BSI外部审核的过程中发现，每一票单证的相关信息，竟然被不同的部门和岗位，用不同的表格重复手工登记6次，浪费了有限的人力资源；同时，市场上通常15－30天返还报关单证的服务标准在这个企业竟然达到了45－60天，严重影响了服务质量

答案正是ISO9000所强调的流程管理方法

一、流程管理在哪里？

只要你在一家单位里上班，其实你已经处在流程管理的包围之中，优秀企业与一般企业的一个区别就是所有管理的过程是否完善，但不能说管理一般的企业没有流程管理，只是没有系统性地管理罢了。

大多数运输物流行业人员都有接触到客户的时候，举个最日常的例子。

客户来了，讨论一下接待的几个要素：

WHEN——到底什么时间抵达？

WHERE——到哪？

WHO——谁去接待合适？

WHAT——接待内容是什么？

吃饭？

保龄球？

高尔夫？

HOW——派车接还是定好包房等待？

哪个标准的？

怎样省钱省力？

哪些关键点要让客户满意？

出现一些额外要求或状况如何处理？

把这些问题都搞清楚了，肯定形成了一个接待的流程安排，实际，这就是执行流程管理的过程。

如果这次定下了，以后每次都有章可循，那么，企业已经成功地在客户接待工作方面形成了标准的流程管理。

流程管理无处不在，只要是有章法的去正确地做事

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流程

☞→做事情的方法+逻辑方法

☞→输入（其它部门/岗位的要求）+输出（企业交付给顾客的产品或服务）{就是一组共同为客户创造价值的相互关联的活动进程}

☞→增值过程，就是企业完成其业务获得利润的过程

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流程管理对企业作用

以流程为核心的企业，相对于以部门为核心的企业，能有效的打破部门壁垒，更高效地使用企业的资源，保证整体运营优化，保证所有活动的增值

☐流程分类=管理流程+主要业务流程+支持流程

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运输物流行业

☞主要业务流程=销售合同处理流程、单证制作流程、货物运输流程、信息和资金处理流程以及服务外包管理流程等直接与企业主价值链相关的流程

☞支持流程=战略制订流程、资金筹措流程、人事考评流程等和次价值链有关的流程

管理流程=完成目标而进行的一系列活动，如计划、组织、人事、领导和控制

二、为何要做流程管理

三、管理理论多如牛毛，管理工具应接不暇。

前几年，哪位企业负责人见人都说自己很忙，会让人投去赞许的目光，证明他能干，能干就事多。

现在，大家都知道万科王石很会玩，经常玩的对企业不闻不问，他真的很不忙，但是企业运营成为地产业标竿；还有更牛的，可口可乐的老板每天端着咖啡到处跑，只因为想找点事情干。

他们可以做的比我们许多运输物流业的管理者少的多，他们能力强吗？

显然不是一般的厉害

这里面的奥秘就是他们把企业打造成了一只瑞士名表——各系统按照自己的轨道有条不紊的运行，他们只是偶尔去上上发条而已，那么这只表的运行机制就是我们所谈的流程管理

☞海尔服务质量享誉海内外。

消费者对海尔公司的满意度比较高，究其原因，是海尔公司的上门服务流程做得好。

顾客购买海尔产品或要求售后维修后，可以与公司预约时间，海尔的服务人员进门后的第一件事是换鞋套，然后检查配件是否齐全，接着才去安装或维护，服务完毕后，用水平尺测量是否安装平齐了，还会询问顾客对服务是否满意，并且婉言谢绝客户的答谢，请顾客填写相应的调查表，直到顾客完全满意后才离去，离去后公司还会安排电话回访。

这是海尔公司上门服务流程的完整过程。

☞相比较而言，其它的很多公司却不注重这些细节。

服务人员进门不穿鞋套，安装时也不注意卫生，安装以后话也不说就走人，服务好坏没有人跟踪。

其它公司的流程差就差在这些关键细节上，导致了做事的结果就完全不一样了，所以一家公司的管理水平的高低往往正体现在流程的细节上。

☞流程管理的内涵=组织的扁平化+充分的信任与授权+员工自我管理+信息共享+管理者的角色创新

四、怎样做流程管理

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流程改进五步骤

→定义、识别核心业务流程

→衡量阶段

→分析

→实施改进控制

定义、识别核心业务流程

首先要定义企业的核心业务流程，并且要使之标准化。

粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司，公司的运作过度地依赖于领导者的个人能力。

很多优秀企业员工甚至总经理离职后，有基础流程作为保障，公司能依旧照常运作。

而很多企业由于没有定义核心业务流程，无法做到这一点。

因此，企业必须对核心业务流程进行有效的定义，识别主要流程，形成标准化的流程文件。

识别核心流程，是为了明确每天重点要管的事，使资源利用最大化

衡量阶段

☞流程改进的第二个阶段是衡量阶段。

在第一个阶段中，将核心流程定义清楚，形成了标准化的文件。

但是流程的好坏和运作情况需要通过测量的结果来检验，要用量化的方法去测量流程的状况。

测量的目标就是企业的KPI（关键绩效指标），按照BSC（平衡积分卡）的原则，可分解为财务指标（业务增长率，投资回报率，利润率等），流程指标（单证准确率、差错率、服务周期、服务水平等），客户指标（如客户满意度、客户保持率、增长率等）和人员能力指标

流程的衡量需要至少考虑4个因素：

1）符合性：

能否保证服务过程的时间和空间的一致性？

是否能保证营运按照公司和客户的要求进行？

2）有效性：

所有流程是否考虑了达成的效果，组织内、外部的目标客户是否满意？

3）效率：

表现在企业创造价值过程中资源利用的效率和达成要求的效率等，如完成服务的周期和频率4）敏捷性：

是否可以应对突发事件？

是否能够满足重要客户的特殊要求？

一线人员是否有必要的授权以保证灵活性？

通常企业不能系统考虑以上特性，比如过分考虑了流程的符合性，过度地控制，希望“管理出效益”，但造成服务过程死板，客户和员工都不满意，经营绩效也没有保证；或者过分注重市场，提供了太多的灵活性，为企业运营带来风险。

分析

得出流程运行情况的测量结果后，应对结果进行认真的分析，找到影响流程的根本原因，从而确定流程进一步改进的方向。

例如如果客户满意度较低，那么公司流程改进的方向就应首先集中在业务提供流程上。

实施改进

☞改进的目的是为供需双方提供更多的利益。

改进既要考虑企业自身的利益，又要满足顾客的利益。

改进的结果必须使活动和过程的效益和效率都得到很大提高。

改进的性质是创造性的，以创造性的思维方式或措施，使流程获得有益的改变。

☞改进流程的选择

☞?

Eliminate-消除：

是否有不必要的流程？

是否有过分僵化、重复和过度控制？

某些工作能否不做？

☞?

Simplify-简化：

能否用更简单的方法达到目的？

☞?

Integrate-整合：

水平整合：

提供顾客单一的接触点（单接触点及平行作业）。

垂直整合：

适当授权及提供必要的资源，?

少不必要的监督及控制，使一线的工作能立即由执行人员或单位及时解决,而不必向上级请示（扁平化）。

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Automate–自动化：

信息系统结合业务流程的有效应用。

控制

控制就是按照事先规定的控制计划和依据既定的标准对流程进行连续监控，随时发现和评价偏差，及时地采取纠正措施，消除偶发性缺陷，使流程恢复到正常状态。

例如，运输物流行业的质量控制的任务是维持规定的风险控制和服务质量水平。

四，管理的系统化

我们应该明确，流程管理的实施不是一个单纯的流程问题，或者一个纯粹的技术问题，而是一种复杂的变革项目。

托马斯.J.彼得斯的7S要素模型可以给我们提供了一种全面思考流程管理的框架，显示了影响一个组织变革能力的诸多要素的多面性和相互关联性，在一个卓越的组织中，每一个要素都与其它要素互为补充，一致地促进企业目标的实现。

流程到底管得好不好，关键还在于企业在这7个方面有什么样的底蕴或准备，而这7个方面的欠缺和不足，正是流程管理不善的根源所在。

☞共享价值观——该要素是任何组织的核心所在，它代表了企业的最高目标，是企业流程变革的指导思想，我们要成为什么样的企业？

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☞结构——企业组织结构如何？

等级还是扁平？

企业推动流程管理时的组织准备是否充分？

流程管理的方式如何，是否满足各类相关方的需求？

☞战略——为什么要流程管理？

和企业整体战略的一致性如何？

是否能够承担保证企业战略落实的重任？

☞风格——具有什么样的企业文化？

封闭还是开放？

关注客户和结果导向的程度如何？

☞员工——实际上就是人力资源系统，是否有必要的激励措施来促进流程管理的深入人心？

是否能够保证流程的执行者了解、掌握、愿意执行流程？

☞技能——员工的能力如何？

流程接口人的技能如何？

是否有相关的流程管理培训和指导？

系统——流程是否E化？

有无支撑组织运营、收集和传递信息、支撑员工的工作平台？

Ø1．配送功能要素

（1）备货。

是配送的准备工作或基础工作，备货工作包括筹集货源、订货或购货、集货、进货及有关的质量检查、结算、交接等。

配送的优势之一，就是可以集中用户的需求进行一定规模的备货。

备货是决定配送成败的初期工作，如果备货成本太高，会大大降低配送的效益。

（2）储存。

配送中的储存有储备及暂存两种形态。

配送储备是按一定时期的配送经营要求，形成的对配送的资源保证。

这种类型的储备数量较大，储备结构也较完善，视货源及到货情况，可以有计划地确定周转储备及保险储备结构及数量。

配送的储备保证有时在配送中心附近单独设库解决。

另一种储存形态是暂存，是具体执行日配送时，按分拣配货要求，在理货场地所做的少量储存准备。

由于总体储存效益取决于储存总量，所以，这部分暂存数量只会对工作方便与否造成影响，而不会影响储存的总效益，因而在数量上控制并不严格。

还有另一种形式的暂存，即是分拣、配货之后，形成的发送货载的暂存，这个暂存主要是调节配货与送货的节奏，暂存时间不长。

（3）分拣及配货。

是配送不同于其它物流形式的有特点的功能要素，也是配送成败的一项重要文持性工作。

分拣及配货是完善送货、支持送货准备性工作，是不同配送企业在送货时进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸，所以，也可以说是送货向高级形式发展的必然要求。

有了分拣及配货就会大大提高送货服务水平，所以，分拣及配货是决定整个配送系统水平的关键要素。

（4）配装。

在单个用户配送数量不能达到车辆的有效载运负荷时，就存在如何集中不同用户的配送货物，进行搭配装载以充分利用运能、运力的问题，这就需要配装；

和一般送货不同之处在于，通过配装送货可以大大提高送货水平及降低送货成本，所以，配装也是配送系统中有现代特点的功能要素，也是现代配送不同于已往送货的重要区别之处。

（5）配送运输。

配送运输属于运输中的末端运输、支线运输，和一般运输形态主要区别在于：

配送运输是较短距离、较小规模、额度较高的运输形式，一般使用汽车做运输工具。

与干线运输的另一个区别是，配送运输的路线选择问题是一般干线运输所没有的，干线运输的干线是唯一的运输线，而配送运输由于配送用户多，一般城市交通路线又较复杂i如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是配送运输的特点，也是难度较大的工作。

（6）送达服务。

配好的货运输到用户还不算配送工作的完结，这是因为送达货和用户接货往往还会出现不协调，使配送前功尽弃。

因此，要圆满地实现运到之货的移交，并有效地、方便地处理相关手续并完成结算，还应讲究卸货地点、卸货方式等。

送达服务也是配送独具的特殊性。

（7）配送加工。

在配送中，配送加工这一功能要素不具有普遍性，但是往往是有重要作用的功能要素。

主要原因是通过配送加工，可以大大提高用户的满意程度。

配送加工是流通加工的一种，但配送加工有它不同于一般流通加工的特点，即配送加工一般只取决于用户要求，其加工的目的较为单一。

Ø2．配送的一般流程

Ø配送的一般流程比较规范，但并不是所有的配送者按下述流程进行。

不同产品的配送可能有独特之处，如燃料油配送就不存在配货、分放、配装工序，水泥及木材配送又多出了一些流通加工的过程，而流通加工又可能在不同环节出现。

胡国利