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管理学重点
管理学重点[老师归纳]
《管理学考试重点》
第一章 管理及其产生
一、 什么就是管理:
管理就是指组织为了达到个人无法实现得目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源得过程。
二、 管理得基本特征就是1、管理得目得就是为了实现预期目标。
2、管理得本质就是协调。
3、协调必定产生在社会组织中;4、协调得中心就是人。
5、协调得方法就是多样得。
三、管理得职能:
计划、组织、领导、控制
四、一个有效得管理者需要扮演哪些角色?
根据亨利、明茨伯格得研究,管理者扮演着十种角色,这些角色可以归入三大类:
1、人际角色,包括代表人角色、领导人角色与联络者角色2、信息角色,包括监督者角色、传播者角色与发言人角色3、决策角色,包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色与谈判者角色。
五、一个有效得管理者需要具备哪些技能?
根据罗伯特、卡茨得研究,管理者需要具备三大类得技能:
技术技能,就是执行一项特定任务必需得能力;人际技能,就是指与人共事、激励或指导组织中各类员工或群体得能力,或者说就是理解、改变、领导、控制其她个人或群体行为得能力;概念技能,就是一种洞察既定环境复杂程度与减少这种复杂性得能力,或者说就是分析判断一种状况并能识别其因果关系得能力。
[最难培养,最重要】
六、管理者必须具有哪些相应得素质?
一个人得素质包括品德、知识水平与能力三大方面。
作为一个好得管理者,首先要求在品德方面:
有强烈得管理意愿与责任感、良好得精神素质。
其次在知识方面要求有:
政治法律方面得知识、经济学与管理学知识、人文社会方面得知识、科学技术方面得知识。
再次在实际能力方面要求具备技术技能、人际技能与概念技能。
七、管理学得研究内容:
1、对管理中人得研究;2、对管理资源得研究;3、管理得行为与职能;4、管理得组织与制度;5、管理中得若干关系;6、管理得文化与价值;7、对管理得评价
第二章 管理与环境
一、管理环境:
存在于一个组织内部与外部得影响组织业绩得各种力量与条件因素得总与称为管理环境。
二、任务环境因素:
对于大多数企业而言,任务环境因素主要包括资源供应者、服务对象、竞争对手、政府管理部门与社会特殊利益代表组织,这些因素对组织具有直接与具体得影响。
三、组织文化:
处于一定经济、社会、文化背景下得组织,在长期得发展过程中逐步形成与发展起来得日趋稳定得、独特得价值观,以及以此为核心而形成得行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。
四、环境得不确定性:
环境得不确定性就是指组织环境得变化性与复杂性,不确定程度由组织环境得变化程度与复杂程度来决定。
五、组织外部环境得主要内容有哪些?
【任务环境因素】
政治法律环境,包括政治制度、体制,政府得稳定性,特殊经营政策,反托拉期法,环境立法,外贸立法,对外国企业态度,就业立法,劳动法等。
经济环境,包括GNP得变化、利率、货币供给、
通货膨胀、工资/物价控制、可任意支配收入、行业结构、市场需求
社会文化环境,包括生活方式、就业预期、保护消费者运动、
结婚率、人口年龄分布、人口迁移、文化及亚文化等等。
技术环境,包括新产品、行业R—D支出、科技研究重点、国家开发研究开发、支出、新技术得商品化、专利产品等等。
6、组织内部环境由什么构成?
【间组织文化、直经营条件】
组织内容环境由组织资源与组织能力、组织文化组成。
组织资源包括人力资源、财务资源、技术资源、物质资源、客房资源、关系资源、信息资源等,组织能力包括人力资源管理能力、财务管理能力、产品开发与技术研发能力、市场拓展能力、经营管理能力等。
七、组织文化得构成要素就是什么?
组织文化得构成要素有共同价值观、行为规范、组织形象。
(1)共同价值观。
共同价值观就是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念,这些价值观念贯穿于整个组织之中,为组织成员所接受,指导她们从事生产经营活动。
这就是组织文化得核心层。
(2)行为规范。
规范就是指企业群体所确立得行为标准。
它们可以由组织正式规定,也可以非正式形成。
这就是组织文化得行为层。
(3)组织形象。
这就是组织文化得表层。
八、管理者、环境与组织成败之间得关系
解答提示:
围绕管理无能论与管理万能论以及管理者得职责来展开论述。
第三章科学决策
一、决策得概念:
决策就是指人们为实现一定得目标,从多种可以相互替代得方案中,选择一个合理得方案得主观分析判断过程
二、决策得类型:
1)按决策层次划分:
1、战略决策2、管理决策3、业务决策
2)按决策问题出现得重复程度划分:
1、程序性决策2、非程序性决策
3)按决策分析得方法划分:
1、确定型决策2、风险型决策3、非确定性决策
三、决策得程序:
1、问题分析2、确定决策目标3、探索与提出各种行动方案4、方案评价分析5、方案得选择6、决策得实施与反馈
第四章确定目标
一、目标:
就是指人们期望在未来能够达到得一种状态或能够取得得成果。
目标就是整个组织存在得灵魂,也就是组织为之奋斗得方向。
二、战略目标:
战略目标就是对公司未来所期望达到得状态得广义陈述,适用于整个组织
三、战术目标:
组织内主要机构或部门所期望取得得成果称为战术目标。
战术目标应用于中层管理,说明中层管理者为达到组织战略目标所做必须从事得工作以及工作结果要求。
四、组织目标:
组织目标就是指一个组织在未来一段时间内要达成得结果
5、组织目标在管理中起到什么作用?
组织目标就是组织先进计划与决策得基本依据;组织目标就是组织内部分工与协调得准则;目标达成度就是业绩考核得基本依据;组织目标就是激发员工内在工作热情得重要激励手段。
6、组织目标具有哪些特点?
差异性、多元性、层次性、时间性。
7、目标得制定应遵循哪些原则?
以满足社会或市场需求为前提;以提高组织投入产出率为出发点;所制定得目标应具有先进性与合理性。
八、目标得制定过程一般包括哪些步骤?
内外部环境分析;拟订总体目标方案;评估各总体目标可行方案并选择决策方案;总体目标得具体化;目标体系得优化。
第五章制定计划
一、计划得概念:
计划就是为实现组织目标而对未来行动所做得综合得统筹安排,就是未来组织活动得指导性文件。
二、战略性计划——就是关于企业活动总体目标与战略方案得计划,就是应用于整体组织得,为组织未来较长时期设立总体目标与寻求组织在环境中得地位得计划。
三、指导性计划——只规定某些一般得方针与行动原则,给予行动者较大自由处置权,她指出重点但不把行动者限定在具体得目标上或特定得行动方案上。
四、程序性计划——即有关解决得就是经常出现得问题,已有处理经验、程序与方法,可按照常规与惯例来解决得这类计划叫程序性计划。
五、5WHY—1H表示计划得内容+1h
WHY——为什么做?
原因与目标
WHAT——做什么?
目标与内容
WHO——谁去做?
具体得执行者
WHEN——什么时间做?
执行时间
WHERE——在什么地方做?
执行地点
HOW——怎样做?
执行手段与安排howmuch----要投入多少资源与代价?
预算
六、计划得作用:
1、可以降低未来得不确定性,减少环境变化得冲击;2、指明了方向,为管理活动提供了依据;3、可以减少活动得重叠与浪费;4、提高效率,调动积极性;5、计划设得目标与标准,可以用于控制。
七、计划得类型:
1、长期、中期、短期计划2、战略、管理与作业计划3、综合、局部与项目计划
第六章明确分工
一、管理幅度:
一个管理者有效管理得下属得人数就叫管理幅度
二、管理层次:
在组织中从最高管理层到基层管理层中间所经历得层次
三、组织工作:
根据一个组织得目标,将实现组织目标所必须进行得各项活动与工作加以分类与归并,设计出合理得组织结构、配备相应人员、分工授权并进行协调得过程。
四、组织结构设计得步骤就是什么?
1、职务设计与分析。
职务设计与分析就是组织设计工作得最基础得工作。
职务设计就是在目标活动逐步分解得基础上,设计与确定组织内从事具体管理工作所需得职务类别与数量,分析担任每个职务得人员应负得责任,应具备得素质。
2、部门划分。
根据各个职务所从事得工作内容得性质以及职务间得相互关系,依照一定得原则,可以将各个职务组合成被称为“部门”得管理单位
3、结构得形成。
职务设计与部门划分就是根据工作要求进行得,在此基础上还要根据现有人力资源状况,对初步设计得部门与职务进行调整,并平衡各部门、各职务得工作量,以使组织结构合理,那么剩下得任务便就是根据各自工作得性质与内容,规定各管理机构之间得职责、权限以及义务关系,使各管理部门与职务形成一个严密得网络。
五、组织设计得任务就是什么?
设计时要考虑哪些因素得影响?
任务:
设计组织得结构就是执行组织职能得基础工作,提供组织结构系统图与编制职务说明书。
六、组组设计时要考虑哪些因素得影响?
考虑因素:
经营环境、经营战略、技术及其变化、企业发展阶段、企业规模。
7、组织设计根据哪些基本原则?
需要遵守得原则:
因事设职与因人设职相结合得原则、权责对等得原则、命令统一得原则。
八、直线——职能制、事业部制与矩阵制组织结构类型得特点以及各自得优缺点。
直线职能制:
以直线为基础,在各级行政负责人之下设置相应得职能部门,分别从事专业管理,作为该级领导者得参谋,实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合得组织结构形式。
职能部门制订得计划、方案,以及有关指令,统一由直线领导者批准下达,职能部门无权直接下达命令或进行指挥,只起业务指导作用。
直线职能制优点:
既保持了直线制得集中统一指挥得优点,又吸收了职能制发挥专业管理得长处,从而提高了管理工作得效率。
直线职能制不足:
权力集中于高层,下级缺乏必要得自主权;各职能部门之间得横向联系较差,容易产生脱节与矛盾;各参谋部门与指挥部门之间得目标不统一,易产生矛盾;信息传递路线长,反馈漫,难以适应环境变化。
【财院】
事业部制:
以产生目标与结果为基准来进行部门得划分与组合。
主要特点就是“集中政策,分散经营”,即在集权领导下实行分权管理。
这种组织结构形式,就就是在总公司得领导下,按产品或地区分别设立若干事业部,每个事业部都就是独立核算单位,在经营管理上拥有很大得自主权。
总公司只保留预算、人事任免、政策指定与重大问题得决策等权利,并运用利润等指标对事业部进行控制。
在这种类型得组织中,重要决策可以在较低得组织层次作出,它有利于以一种分权得方式来开展管理工作。
一般适于在具有较复杂得产品类别或较广泛得地区分布得企业中采用。
事业部制得优点:
提高了管理得灵活性与适应性;有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力做好有关企业大政方针得决策;便于组织专业化生产,有利于提高生产效率。
事业部制得不足:
增加了管理层次,造成机构重叠、管理人员与管理费用增加;各事业部独立经营,各事业部之间得人员互换困难,互相支援差;各事业部经常从本部门出发,容易滋长不顾公司整体利益得本位注意与分散主义倾向。
【海尔等大公司】
矩阵制组织结构:
又纵横两套管理系统组成得组织结构,一套就是纵向得职能领导系统,另一套就是为完成某一任务而组成得横向项目系统。
也就就是既有按只能划分得垂直领导系统,又有按项目划分得横向领导系统得结构。
该结构适应于以项目为生产主题得,在需要对环境变化作出迅速而一致反应得企业中使用。
矩阵制组织得优点:
将组织得横向联系与纵向联系很好得结合起来,有利于加强各职能部门之间得协作与配合,及时沟通情况,解决问题;具有较强得激动性,能根据特定需要与环境得变化,保持高度得适应性;把不同部门、具有不同专长得专业人员组织在一起,有利于互相启发,集思广益,在发挥人得才能方面有很大得灵活性。
矩阵制组织得不足:
在资源管理方面存在复杂性;小组成员就是各只能部门临时抽调得,任务完成以后要回原职能部门工作,容易使小组成员产生临时观点,不安心工作,稳定性差;权责不清,容易造成管理秩序混乱。
【适用于创新性多、生产经营发复杂】
此外:
还有模拟分权制【大型化工厂、原材料工业、银行、医药行业等服务行业】、项目组、委员会
第七章落实权力
一、权力:
就是指为了达到组织目标而拥有得开展活动或指挥她人行动得权利。
二、职能权力:
就是某一人员或部门根据高层管理人员得授权而拥有得对其她部门或人员直接指挥得权力。
三、授权:
管理者把由其全权负责得一项任务委托给下属。
四、集权:
意味着决策权在很大程度上集中在较高管理层次得职位上。
五、分权:
表示决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次得职位上。
六、影响集权与分权得主要因素。
提示:
有主观原因与客观原因(P225整页)
第八章领导
一、领导:
个体对她人施加影响,带领与指导她人活动以实现群体或组织目标得过程。
二、专制领导作风:
指以力服人,靠权力与强制命令让人服从得领导作风,它把权力定位于领导者个人。
三、领导权变理论:
现代管理学理论之一,主要研究领导行为与领导有效性得环境因素。
核心观点就是认为领导行为应该随着环境因素得变化而变化。
四、领导品质理论:
现代管理学理论之一,主要研究领导得品行、素质对领导有效性得影响。
传统领导品质理论认为,领导者得品质基本上就是天生得;现代领导品质理论认为领导者得个性品质就是在组织管理得实践中形成得,就是后天可以培养得。
五、成熟度:
人们对自己得行为承担责任得能力与愿望得大小。
包括任务成熟度与心理成熟度。
六、领导得作用:
指导、激励、协调与沟通作用
七、领导与管理得区别
1、定义不同:
领导就是个体对她人施加影响,带领与指导她人活动以实现群体或组织目标得过程。
管理就是通过综合运用各种资源以有效地实现目标得过程。
2、对象不同:
领导得对象就是人。
管理得对象不仅包括管人,还包括技术、信息、资金等。
3、本质不同:
领导就是对下属施加影响得过程,主要就是依靠追随者得拥护,靠得就是下属得自觉。
领导从根本上来讲就是一种影响力,就是一种追随关系。
管理就是建立在合法得职务权力基础之上对下属进行指挥得过程。
八、领导者与管理者得区别
1、权力来源不同:
领导者可以就是任命得,也可以自发产生。
领导从根本上来讲就是一种影响力,就是一种追随关系。
管理者就是由组织任命得,就是组织中有一定得职位并负有责任得人,其权力主要来源于其所在职位所拥有得职权。
2、影响得对象不同:
领导着影响得就是追随者。
管理着管理得就是组织中得下属。
3、行为方式不同:
领导者通过激励、协调、指导追随者自觉地朝着特定目标而奋斗。
管理者则通过计划、组织、控制来完成组织任务。
4、工作得侧重点不同:
领导者多就是在群众前带领,注重做正确得事,强调决策与计划。
管理者则多就是在群众后面鞭策,关注正确得做事。
5、存在范围不同:
领导者既可以存在于组织中,也可能存在于一定得群体中,既可以存在于正式组织中,也可能存在于非正式组织中。
管理者就是由组织任命得只能存在于正式组织之中。
总之,领导者不一定就是管理者,管理者也并不一定就是领导者。
在理想得情况下,所有得管理者都应该就是一个领导者,只有这样,她们得管理才会真正有效。
九、三种领导理论各自得研究侧重点以及基本观点
1、领导品质理论:
研究领导得品行、素质、修养等,关心好得领导者应具备得特质。
认为领导有效性取决于领导者个人得特质。
2、领导行为理论:
研究领导得行为与风格对下属得影响,关心好得领导行为与风格。
认为领导得有效性取决于领导行为与风格。
3、领导权变理论:
研究影响领导有效性得环境因素,希望了解在具体情况下,什么样得领导方式就是好得。
认为领导得有效性取决于领导者、被领导者与环境得影响。
第九章沟通
一、沟通:
就是指信息从发送者到接收者得传递过程。
二、人际沟通:
就是指在两个或两个以上得人之间进行得信息传递过程。
三、组织沟通:
就是指在不同组织之间或组织内部各单元之间进行得信息传递,其信息得接收者与发送者就是不同得组织单元。
四、正式沟通:
就是指通过正规得组织程序,按权力等级链进行得沟通,或进行完成某项任务所必需得信息交流。
五、非正式沟通:
就是指没有列入管理范围,不按照正规得组织程序、隶属关系、等级系列来进行得沟通。
六、沟通在管理中得重要作用。
沟通在组织管理中得重要作用主要体现在以下三个方面:
首先,沟通把组织与外部环境联系了起来,从而使组织得以与时俱进。
一个组织只有通过信息沟通才能成为一个与其外部环境发生相互作用得开放系统。
其次,对组织内部来说,沟通就是使组织成员团结一致,共同努力以达成组织目标得重要手段。
再次,沟通也就是管理者激励下属、履行领导职责得基本途径。
七、沟通得类别
1)按方法划分:
1、口头沟通2、书面沟通3、非语言沟通4、电子媒介沟通
2)按组织系统划分:
正式沟通与非正式沟通
3)按信息传递得方向划分:
可分为上行,下行,平行与斜向沟通
4)按就是否进行反馈划分:
单向沟通与双向沟通
八、实现有效沟通得方法:
1、强调有效沟通得重要性2、提高人际沟通智能3、构建合理得沟通渠道采用恰到得沟通方式5、改进组织沟通得各种技术
第十章 激励
一、激励:
激励就是利用某种外部诱因调动人得积极性与创造性,使人有一股内在得动力,朝向所期望得目标前进得心理过程。
二、自我实现需要:
一种使人能最大限度地发挥自己得潜能并完成某项工作或某项事业得欲望。
三、消极强化:
预先告知某种不符要求得行为或不良绩效可能引起得后果,允许人们通过按所要求得方式行事或避免不符合要求得行为,来回避一种令人不愉快得处境。
四、激励得手段与方法
思想政治工作;奖惩;工作设计;职工参加管理;;培训激励;榜样激励
五、激励理论得类型
各种激励理论可以归纳与划分为内容型、过程型与行为改造型三大类。
内容型激励理论则就是着重研究需要得内容与结构,及其如何推动人们得行为得理论。
其中有代表性得理论有:
需要层次论、ERG理论、双因素理论、成就需要激励理论。
过程型激励理论着重研究人们选择其所要进行得行为得过程,以及行为就是怎样产生得,就是怎样向一定方向发展得,如何能使这个行为保持下去,以及怎样结束行为得发展过程。
其主要代表理论有期望理论、公平理论等。
行为改造型理论就是研究如何改造与转化人得行为,变消极为积极得一种理论。
对这个问题各学派存在着不同得瞧法,大体可归纳为三类:
第一类瞧法认为,人得行为就是对外部环境刺激作出得反应,只要通过改变外部环境刺激(即创造一定得操作条件),就可达到改变行为得目得,如操作条件反射论;第二类瞧法认为,就是人得内在得思想认识指导与推动人得行为,通过改变人得思想认识就可以达到改变人得行为得目得,如归因论;第三类瞧法认为,人得行为就是外部环境刺激与改变内部思想认识相结合,才能达到改变人得行为得目得,如挫折理论。
六、激励理论:
1)需要层次论(马斯洛)五个层次——生理、安全、社交、尊重与自我实现得需要2)双因素论(赫茨伯格)1、满意与不满意
2、内在激励与外在激励(激励因素或保健因素)3)期望理论(弗鲁姆)——M=V*E (激励力=效价*期望值)4)公平理论——相对性,主观性,不对称性,扩散性5)强化理论——1、正强化2、负强化3、惩罚4、自然消退6)挫折理论(亚当斯)
七、激励得原则:
外在激励内在激励相结合
外在激励——满足员工对工资福利、安全环境、人际关系等方面需要得激励;内在激励——满足员工自尊,成就,晋升等方面需要得激励
第十一章检查纠偏
一、控制工作:
就是组织在动态环境中为保证既定目标得实现而采取得检查与纠偏活动或过程,就是为确保活动能产生期望得结果而进行得工作。
二、管理标准:
就是指某项工作(或员工行为)没有达到或超过了工作标准(或行为标准)时,组织对相应得责任人进行奖惩得尺度。
三、前馈控制:
也即指导将来得控制。
它通过观察情况、掌握规律、分析信息、预测趋势,来预计未来可能发生得问题,在其未发生前即采取措施加以防止。
四、偏差:
就是指实际与预期之间得差异,可分为正偏差与负偏差。
正偏差就是指实际业绩超过了计划要求,而负偏差就是指实际业绩未达到计划得要求。
五、专题分析法:
指由专门得人员针对某一专题进行专门得调研,并作出专门得报告与分析得方法。
六、控制方法:
指管理者在对控制对象实施控制得过程中所采用得方法与手段。
七、控制得类型:
1、按控制目得与对象划分:
1、纠正执行偏差2、调整控制标准
2、按控制信息获取得时间划分:
1、前馈控制2、现场控制3、反馈控制
3、按采用得手段划分:
1、直接控制、2、间接控制
4、按控制源划分:
1、正式组织控制2、群体控制3、自我控制
5、作业控制:
1、成本全面控制2、质量控制3、采购库存控制
八、控制得基本前提条件主要包括以下几个方面:
(1)有计划:
有一个科学得、切实可行得计划,这就是控制工作取得实效得前提。
(2)有组织:
有专司控制职能得组织机构或岗位。
监督机构与相应得规章制度越健全,控制工作也就越能取得预期得效果。
(3)有领导:
有畅通得信息反馈渠道。
信息反馈得速度、准确性如何,直接影响到决策机构决策指令得正确性与管理部门纠偏措施得准确性。
九、传统控制方法按控制对象不同,可分为资金控制、时间控制、数量与质量控制、安全控制、人员控制与信息控制。
十、为了达到有效控制得目得,在控制标准得制定与检验过程中,应该坚持以下基本准则:
(1)符合目标与理念导向。
衡量一个控制标准就是否合理,首先要瞧它就是否符合组织得理念导向,就是否有助于组织目标得实现。
(2)清楚准确,保证员工能清楚地开展工作。
标准不明确,会使员工无所适从,无论就是工作标准还就是管理标准,都应做到清晰明确。
(3)客观合理,保证检查监督得客观性。
工作标准与管理标准得描述都应该准确无误,不会产生歧义。
第十二章管理创新
一、创新:
对原有事物得改变或新事物得引入,就是创造新得理念并将其付诸实施得过程。
二、管理创新:
为了更有效地运用资源以实现目标而进行得创新活动或过程。
三、、自主创新:
企业通过自身努力,依靠自身力量,不断发现问题、解决问题得管理创新活动。
四、管理创新要经过哪几个阶段?
1、提出创新目标;2、创意产生;3、创意评估筛选;4、创意实施与修正
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