自考管理心理学必背知识点.docx
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自考管理心理学必背知识点
第一章管理心理学ABC
1911年,泰勒(Taylor)《科学管理原理》一书的公开发表,使管理学作为一门独立的科学而诞生。
1912年闵斯特伯格(Munsterberg)发表了其著作《心理学与工业效率》,标志着工业心理学的诞生。
1958年美国斯坦福大学的教授莱维特(Leavitt)出版名为《管理心理学》的著作,标志着管理心理学的诞生。
管理心理学是研究组织中的人的心理活动规律,用科学的方法改进管理工作,充分调动人的积极性的一门科学。
一个出色的管理心理学工作者应该至少接受过管理心理学的硕士课程的学习,他们在工业、政府、咨询公司和研究机构等找到与专业有关工作,所承担的工作包括心理测验的开发与验证、人员选拔与安置、绩效评估、员工培训与职业生涯规划、雇员支持系统的开发和管理等几方面。
管理心理学的主要研究领域或研究内容:
(1)对组织中的人的行为的研究。
研究方法、技术以及管理中的人性问题。
(2)组织中的个体――员工的心理与行为。
个体差异、员工激励。
(3)领导与沟通。
(4)营造激励性的组织环境。
工作压力与健康、选拔与生涯发展、选拔与绩效评估。
(5)来自文化的挑战。
管理心理学的研究方法。
(1)实验法:
是在有控制的情境中,实验者有系统地操作自变量,观察因变量随自变量的改变而受到何种影响。
实验法可分为实验室实验和现场实验(或称为准实验)。
实验室实验是在实验室内进行,有严格的操作控制,排除很多干扰因素的影响来研究自变量与因变量之间的关系,但研究结论的应用性受一定限制。
现场实验是在真实的组织情境中,适当地控制条件,来研究自变量与因变量之间的关系。
研究结论具有较好的应用性,然而不能很好地控制干扰因素。
无论哪种实验法,都有“控制”这一关键问题。
实验组:
在实验中,实验组的被试需要接受各个自变量的处理。
控制组:
在实验中,控制组的被试不需要接受自变量的处理,只是把它与实验组进行对照。
控制组的其他方面均与实验组相同,唯一不同的就是控制组没有自变量的变化。
(2)问卷调查:
是最常用的一种收集信息的方法。
问卷法可收集大量的信息,获得较大样本,且成本较低,但回收率较低。
(3)定性研究:
是在自然情境中观察现象,包括观察法、访谈法和个案研究法。
所谓观察法是在实际的工作情境中对员工的行为进行观察研究。
可分为参与观察与非参与观察。
其特点是比较自然真实,但缺少对变量的控制,研究结论的说服力不强。
访谈法的一个关键工作是需要合格的访谈者。
所谓个案研究法是以个人或一个团体为研究对象的一种方法。
管理心理学面临的挑战有:
那种上级命令下级的机械式的管理时代已经悄然离去,取而代之,员工获得更多的“参与”、“授权”。
对信息技术的依赖,使得员工的工作性质和工作方式都在发生着变化无疑就会引起一系列与此相关的问题。
同时,不同国籍、肤色等带来跨文化管理和沟通的问题。
管理学家也面临着许多的挑战。
第二章管理中的人性观――是善,还是恶
经济人假设的基本观点:
(1)人是由经济诱因来引发工作动机的,人谋求最大的经济效益;
(2)经济诱因在组织的控制下,人是被动地受组织的操纵、激发和控制而工作的;(3)人的情感是非理性的,必须加以防范,以免干扰了人们对自己利害的理性的权衡;(4)组织必须设法控制个人的情感。
麦克雷戈1965年基于经济人假设提出了X管理理论。
X理论的基本观点:
(1)大多数人天生是懒惰的,他们都尽量地逃避工作;
(2)多数人是没有雄心大志的,不愿意负任何责任,而心甘情愿地受别人指挥;(3)多数人的个人目标与管理目标是相互矛盾的,必须采取强制的、惩罚的办法,才能迫使他们为达到组织目标而工作。
(4)多数人干工作是为了满足自己生理的和安全的需要,因此,只有金钱和其他物质利益才能激励他们努力工作。
(5)人大致可分两类,大多数人具有上述特性,属被管理者;少数人能自己激励自己,能够克制感情冲动而成为管理者。
基于X理论的管理措施:
(1)实行的是任务管理。
实行任务管理的管理者认为,管理就是计划、组织、经营、指导、控制、监督。
他们只注重提高生产效率,完成任务指标,从根本上忽视了人的情感、需要、动机等心理因素在管理中的作用。
(2)管理只是少数管理者的事,与广大职工无关,不允许工人参加管理,强调工人只是服从命令,听从指挥,接受管理,拼命工作。
(3)在管理方法上主张用金钱来刺激工人的生产积极性,用惩罚来对付工人的消极怠工行为。
通俗地说,就是采用“胡萝卜加大棒”的政策。
评价――贡献:
在劳动工作是人们主要谋生手段的历史条件下以及社会化大生产条件下是有一定的进步意义的。
不足:
首先把人们在管理活动中的动机和行为简单地设定为追逐金钱,忽视了人的主动性和创造性,无形中把管理与被管理者置于对立的两极。
其次,从伦理学的角度看,显然是悖逆人性论的,同时“胡萝卜加大棒”的管理模式易受到反抗。
社会人假设认为,在人类社会活动中的人不是各自孤立存在的,而是作为某一集团的一员有所归属的“社会人”,因此工人不是机械的、被动的动物,对工人的劳动积极性产生影响的也绝不只是“工资”、“奖金”等经济报酬,工人还有一系列社会的、心理的需求。
梅奥进行了“霍桑实验”,结果发现,工人并不是把金钱当作刺激积极性的唯一动力的“经济人”,而是在物质之外还有社会的和心理因素的“社会人”。
社会人假设的基本观点:
(1)工人是社会人,是复杂的社会系统的成员。
所以工人不是单纯追求金钱收入,他们还有社会、心理方面的需求,即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。
(2)传统管理认为,生产率的提高或降低主要取决于职工的“士气”,而士气则取决于家庭和社会生活,以及企业中人与人之间的关系。
(3)企业中除了“正式组织”之外,还存在着“非正式组织”。
所谓非正式组织是指企业成员在共同工作过程中,由于抱有共同的社会感情而形成的非正式团体。
这些团体有自然形成的规范或惯例,其成员必须服从。
(4)新型的领导能力在于,通过对职工满足度的提高而激励职工的“士气”,从而达到提高生产率的目的。
梅奥基于社会人假设,提出了人际关系理论,其主要内容:
(1)管理者不应只注意工作,完成生产任务,而应把注意的重点放在关心人、满足人的社会需要上。
(2)管理者不应只注意计划、组织和控制等,而应更重视职工间的人际关系,培养和形成职工的归属感和整体感。
(3)在激励方面,提倡实行集体奖励制度,而不主张实行个人奖励制度。
(4)管理者的职能也应有所转变,不仅要负担组织生产的责任,还应当在职工与上级之间充当联络人,注意倾听职工的意见,了解职工的思想感情,及时向上级反映。
(5)实行“参与式”管理,吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。
自我实现人由马斯洛提出的。
其基本观点:
认为人性具有充分发挥潜力的特征,每个人都渴望成为自己所希望的那个人,人具有“越变越完美的欲望”,“自我实现”是人类需要的最高层次。
管理者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性,最能满足人自我实现的需求。
阿基里斯提出了“从不成熟到成熟”的理论。
他认为一个健康的人是从不成熟从成熟发展的,这种成熟是一个自然发展的过程,这个发展过程实质上也是一个自我实现过程。
麦格雷戈基于自我实现人提出了Y理论。
主要观点:
(1)运用体力和脑力从事工作,如同游戏和休息一样是自然的,一般人并不是天性不喜欢工作的。
(2)外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法,人对自己所能参与的目标能实行自我指挥和自我控制。
(3)对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的,这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现的需要得到满足。
(4)一般人在恰当条件下不但能承担责任,并且能争取责任。
(5)不是少数人,而是许多人都具有解决组织问题的相当高度的想象力、独创性和创造力,在现代工业生活的条件下,一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。
基于Y理论的管理措施:
(1)管理重心的转变。
自我实现人的人性假设把注意的重点从人身上转移到工作环境上,要创造一种适宜的工作环境、工作条件,使人们能在这种条件下充分挖掘自己的潜力,充分发挥自己的才能。
(2)管理人员职能的改变。
主要任务在于如何为发挥人的才智创造适宜的条件,减少或消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。
(3)奖励方式的改变。
主要强调内在激励,认为只有内在激励才能满足人的自尊和自我实现的需要,从而极大地调动人的积极性。
(4)管理制度的改变。
管理制度应保证职工能充分地表露自己的才能,达到自己所希望的成就。
复杂人假设是史克恩提出的。
基本观点:
(1)人的需要是多种多样的。
人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的,而且人的需要是随着人的发展和生活条件的变化而变化的。
(2)人在同一时期内会有各种需要和动机。
(3)由于工作和生活条件的不断变化,人会不断产生新的需要和动机。
(4)个体在不同单位或同一单位的不同部门工作中会产生不同的需要。
(5)由于人的需要不同,能力各异,对不同的管理方式会有不同的反应。
基于复杂人假设,莫尔斯等提出了超Y理论。
主要内容:
(1)人们带着各式各样的需要和动机来到工作单位中,但主要的需要是取得胜任感。
(2)取得胜任感的动机尽管人人都有,但不同的人可以用不同的方式来实现,这取决于这种需要同一个人的其他需要的力量怎样相互作用。
(3)如果任务和组织相适合,胜任感的动机极可能得到实现。
(4)即使胜任感达到了目的,它仍继续起激励作用,当达到一个目标后,一个新的、更高的目标就树立起来了。
决策人假设认为,人是决策的主体,决策方案的实施者,但由于有限理性的限制,影响了做出正确决策。
解决的办法是通过重复决策来加快学习的过程,即通过系统思考、团体学习、改善心智模式、实现自我超越和建立共同愿望的五项修炼(彼德圣吉)来构建新的管理理论和创新模式。
日裔美籍管理科学学者威廉大内提出Z理论,该核心是企业管理必须重视人与人的关系,企业内部必须具有共同的意识和责任,而且要造就亲密和合作的人际关系。
Z理论认为,一切企业的成功都离不开“信任、微妙性与亲密性”。
因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。
文化人假设认为,管理不仅要注重社会的契约化、法制化和理性化,更应该注重价值观、道德伦理、群体意识、文化网络和仪式等,以扬弃传统形成新制的管理模式。
变革人假设认为组织环境的变化非常迅速,管理要改变被动适应的状况,必须进行全面、彻底的变革,其中人的变革是最重要的内容。
学习型组织强调企业自我变革的渐变。
企业再造强调企业自我变革的剧变。
第三章是什么影响了员工的行为
社会知觉是指对社会对象的知觉。
其中社会对象包括自己、他人、人际关系和社会角色等。
影响社会知觉的因素:
(1)来自被知觉者的影响:
在社会知觉的过程中,被知觉者所提供的线索极大地影响着知觉者对其的判断。
(2)来自知觉者自己的影响:
个体自身的人格、价值观和态度、当前的心境、过去经验、家庭和文化背景等在某种程度上决定了怎样知觉他人。
(3)情境因素的影响。
常见的知觉误差:
(1)相似性误差:
人们可能会对那些在背景、兴趣、爱好或经历等方面与自己相似的个体做出先入为主的积极评价,而对那些与自己不相似的个体做出消极评价。
(2)顺序效应:
面试官对某一应聘者的评价会受到其前和其后的应聘者的影响,即做出过高或过低评价的误差。
(3)对负面信息的过度关注倾向:
对被知觉者负面信息的一种过度放大或关注。
(4)知觉防御:
指个体对那些不利于自己的信息视而不见或加以歪曲,以达到防御目的的倾向。
(5)定型化:
人们将一类人的特征强加于该类人群中的某个个体的倾向。
(6)晕轮效应:
在一种归因的基础上,用某个特征孤立地评价他人,即所谓的“以点概面或以偏概全”。
(7)投射:
指人们把自己的特征视为他人的特征的倾向活着说是以己度人的倾向。
(8)期望效应:
指个体对事件、物体和人的先前期望与知觉对象的实际情况之间的差异可能对组织管理产生影响的程度。
期望效应的另一种表现是自证预言,又称为皮格马利翁效应或罗森塔尔效应。
通常个体期望某一事件发生,则这一事件更有可能发生。
(9)第一印象:
两个不相识的人第一次见面时所形成的印象,但第一印象可能会形成片面印象。
印象整饰:
有意的控制别人对自己形成印象的过程。
人格,又称个性,是一个人比较稳定的、经常影响人的行为并使他和别人有所区别的心理特点的总和。
主要由个性倾向性(需要、动机、兴趣、理想、信念、世界观等)和个性心理特征(性格、气质和能力)两部分。
人格的决定因素包括:
(1)遗传:
那些由基因决定的因素。
(2)环境。
(3)情境。
大五人格包括五个因素,即外倾性(高分人善于交际、喜欢群居)、宜人性(人宽容、易接近、热情、信赖他人)、尽责性(负责、值得信赖)、神经质(敏感、冲动易产生心理压力)和经验的开放性(好奇心、创造力、低分则是保守传统)。
研究表明,尽责性可以预测工作绩效,而外倾性则可预测销售岗位的工作绩效。
经验的开放性可预测培训效果。
那些认为自己可以主宰命运的人具有内控型的人格特质,而那些听天由命的人则具有外控型的人格特质。
研究表明,外控型员工对工作更容易感到不满意,对工作的投入程度低,对工作环境疏远,缺勤率更高。
A型人格的人更容易处于焦虑状态,在面对新问题时为追求速度往往更依赖经验解决而不愿意花时间创新。
目标定向可分为学习目标定向和绩效目标定向两类。
研究表明,当从事问题解决或决策任务时,具有学习目标定向的个体绩效更高并能持续提高。
气质分为四类:
胆汁质(兴奋型):
冲动、急躁、精力旺盛。
不合适整天做在办公室或不走动的工作;多血质(活泼型):
活泼好动、反应灵敏、好交际。
适合做社会性强的工作;粘液质(安静型):
安静、稳重、反应慢、坚韧。
不适合做富于变化和挑战性大的工作;抑郁质(抑止型):
敏感、内向、孤僻、情绪体验深刻。
不适合做需与各色人物打交道、变化多端、大量消耗体力和脑力的工作。
态度是指对一个事物具有稳定持久的特定感觉和行为表现的倾向,它反应了一个人对某一对象的内心感受。
首先,态度都是对于某一个事物而言的。
其次,态度具有相对的稳定性。
态度包括认知成分、情感成分和行为成分。
社会心理学家费斯廷格提出认知失调理论。
当个体产生态度与行为不一致时(即不协调感),采用的方式有:
(1)通过改变某一因素。
(2)增加一些新的因素。
(3)通过强调某一因素的重要性。
工作满意感是指员工对工作或岗位的积极或消极的态度。
影响工作满意感的因素:
(1)工资水平。
(2)工作本身。
(3)晋升机会。
(4)工作环境。
另外个体特征也与工作满意感有关系。
主要有年龄、性别、认知能力、工作经验、组织公平感。
研究表明,工作满意感与工作绩效之间几乎不存在什么直接的联系。
即满意感高的员工未必绩效就高,反之那些工作出色的员工也未必很喜欢自己的工作。
组织承诺是员工对组织的承诺,指员工投入组织及认同组织的程度。
影响组织承诺的因素:
早起承诺取决于其个性特征(如价值观)以及他们的期望与现实的结合。
另外,还包括报酬、与上下级或同事关系、工作环境、发展机会等。
第四章学会让你的员工更开心
激励(动机)是指引起个体产生明确的目标并指向行为的内在动力。
激励理论可分为内容型理论和过程型理论。
其中前者包括需要层次理论、成就动机理论和双因素理论。
后者包括期望理论、公平理论和目标理论。
马斯洛提出需要层次理论。
他把需要从低到高划分为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要五类。
(1)生理需要:
人类最基本的需要,包括食物、水、空气和住房等,如果这些基本需要没被满足,人们就很难对其他需要产生注意。
(2)安全需要:
包括生理上的安全和心理上的安全和平静。
对许多员工而言,安全需要表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。
(3)归属需要:
一种对爱、友谊、亲情的需要,还有渴望与他人交流、被他人接受的需要。
(4)尊重需要:
包括自我尊重的需要,还有被他人尊敬、敬仰的需要。
一类是希望有实力、有成就、能胜任、有信心以及要求独立和自由;另一类是要求有名誉或威望,受到别人的赏识、关心、重视或高度评价。
(5)自我实现需要:
充分发挥自己的潜能,促使其越来越成为所期望的人,完成与自己的能力相称的一切事情,成为自己能够成为的一切。
以下是上述五种需要之间的关系:
(1)人的五个层次的基本需要像阶梯一样从低到高,但这种次序也不是完全固定的,有时也会发生变化;
(2)一个层次的需要相对满足以后,就会向高一层次发展。
这五种需要越到上层,满足的途径就越多,但是也越复杂,越难以做到。
(3)同一时期一个人是可以存在好几种需要的,因为人的行为是受多种需要支配的,但每一时期内都会有一种需要占主导地位;(4)需要满足了之后就不再是一股激励力量了。
阿德佛认为人的需要不是分五种,而是三种:
生存、关系和成长。
生存需要处在最底层,是人类存活的需要,包括对食物、水、住所和身体安全的需要。
关系需要等同于马的归属需要,包括与他人的相互交流和社会关系带来的满足感。
成长需要指对自身在事业和前途方面发展的需要,通过充分发挥其能力来实现。
包括马的尊重和自我实现需要。
阿和马理论的不同不仅在于分类,更主要是阿的三种需要不完全是与生俱来的,有的需要通过后天学习产生。
而马的五种需要是天生的,下意识的,小孩子也具有。
另外,马认为一个人会坚持不懈地满足某种需要,低级需要满足了就会产生高级需要。
而阿认为一种需要的满足并不会自动导致另一种高级需要的产生,当某种需要不能满足时,一个人会放弃这种需要,转向另外一种需要,需要之间除了“满足-上升”流程外,还有“挫折-退化”流程。
麦克里兰提出“三种需要理论”,即成就需要(争取成功希望做得最好的需要)、权力需要(影响或控制他人且不受他人控制的需要)和亲和需要(建立友好亲密的人际关系的需要)。
麦研究发现高成就动机者具有如下特点:
(1)他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境。
(2)希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息,从而了解自己是否有所进步。
(3)喜欢设立具有适度挑战性的目标,接受中等难度的工作任务,不喜欢凭运气获得的成功。
(4)他们觉得从成功中得到的成就感远胜过物质的奖励,他们更多的是关心个人的成就,而不是成功后的报酬。
(5)他们更多的是进取的现实主义者。
而测量成就需要的方式是主题统觉测验。
该测验是投射测验的一种,它要求被测试者对模棱两可或结构不明确的刺激作描述,从而推断被试者的内在心理特点。
研究发现,亲和需要和权力需要与管理的成功密切相关。
高成就动机者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。
高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者。
赫茨伯格提出双因素理论。
第一类因素是激励因素,包括成就、认可、工作本身的吸引力、责任和发展。
第二类因素是保健因素,包括企业政策与行政管理、监督、工资、人际关系以及工作条件等。
激励因素主要激励员工取得高的工作成绩,它是工作本身内在固有的。
当这些因素都满足时,员工会产生工作满意感,反之则不一定会使员工产生不满意感。
工作不满意感是由保健因素引发的,保健因素又称维持因素,它没有激励人的作用,但是却有保持积极性和维持工作现状的作用。
当保健因素得不到满足时,工作不满意感就会产生,然而当保健需要得到满足时结果仅仅是不满意感消失,不一定会产生工作满意感。
佛隆提出了期望理论。
他认为,人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。
这个目标在尚未实现时表现为一种期望,这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量。
目标能激发出多大的力量,取决于效价和期望值的乘积。
M=效价×期望值。
M指调动一个人的积极性,激发人内部潜力的强度。
V指目标对个体来说到底有多大的价值。
E是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的概率。
弗在期望理论中引入“工具性”的概念,他认为,员工通过一定的努力,可达到两种水平的结果。
一级结果为的是达到组织目标,次级结果是员工以自己的工作业绩得到的奖励或惩罚,为的是达到个体自己的目标。
而工具性就是个体对于这两种结果联系性的主观判断。
管理者运用期望理论进行激励时要处理好三方面的关系:
第一,努力与绩效的关系;第二,绩效和奖励的关系;第三,奖励与满足个人需要的关系。
美国心理学家亚当斯提出公平理论。
认为当员工达到一定的工作业绩并取得报酬以后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量,还试图通过种种社会比较来确定自己所获报酬是否公平与合理。
自己的回报/努力是否等于他人的回报/努力。
员工消除不公平感的方式:
(1)员工通过增加活着减少自己的努力程度,以达到自己所认为的公平水平。
(2)改变员工所获得的回报,以达到公平。
(3)员工曲解自己的付出与回报之比,或者曲解参照对象的付出与回报之比。
(4)员工主观更改参照对象。
(5)员工改变自己的工作环境。
1968年洛克提出了目标设置理论。
认为人们一旦决定所要实现的目标,就会为之努力。
因此要想激发员工努力工作,并不需要直接控制他们的工作行为,目标本身就具有激励作用。
在设置目标时,要考虑目标的难度和清晰度。
难度是实现目标的可能性。
清晰度指对于目标的界定是否明确。
美国的管理学家德鲁克提出了目标管理法。
所谓目标管理是指管理者与员工一起制定每个部门、项目及个人的目标,并用目标来监督检验随后的业绩。
斯金纳认为,人类的许多行为是具有操作性的。
人往往会进行自发的探索活动,在探索的过程中,如果一种偶发的行为得到了一个反应,人就会学习继续产生这一行为,并且利用它去操纵环境,从而满足自己的需要。
这种操作和反应直接相联系的条件反射就叫操作性条件反射。
斯金纳提出强化理论。
所谓强化是通过强化物来增强某种行为的过程,而强化物就是增加反应可能性的任何刺激。
他把强化分为正强化和负强化两类。
正强化是获得强化物以加强某个反应,而负强化是去掉讨厌的刺激物,是由于这个行为可以使得伤害或不适减少。
他认为负强化并不等于惩罚。
惩罚是企图呈现消极强化物或减少积极强化物去刺激某个反应。
强化要讲究时效性,在行为后马上给予强化称为即时强化。
在行为后延搁很长时间才给予强化称为间隔强化。
当行为发生一定的次数之后才给予强化称为比率强化。
对行为给予不定比率的强化称为可变比率强化。
奖赏的策略有:
(1)让他光荣。
(2)公平的重要性。
(3)奖励的时效性。
(4)奖励的内容要符合人们的需求。
(5)长期的奖励计划。
(6)奖励的标准应与时俱进。
惩罚的艺术:
惩罚不具有永久消除行为的功能,而且还有一系列副作用比如重犯、消极情绪、报复的攻击扰乱行为等。
第五章如何有效地领导
所谓领导是个施加影响的过程,它发生在团队或组织中,这种影响所得到的种种改变反映了组织的共同目标。
领导通过“无领导小组”和地位造就产生领导者。
领导与管理的关系:
(1)领导是管理的一个方面。
(2)领导者与管理者抱着不同的观念。
管理者把事情做对,而领导者做对的事情。
(3)领导者可能是下属。
(4)下属的忠诚度。
(5)领导者令人追随,而管理者统治他们。
(6)管理者更清楚组织是怎么运作的。
权力就是把自己的意愿加于他人行为之上的可能性。
法兰西等研究表明,权力可分为奖励权力、惩罚权力、法定权力、参照权力和专长权力。
品质理论认为,领导能力与他们所具备的个人品质有关。
希望通过研究找出哪些品质如何塑造了优秀的领导。
又称“伟人理论”。
研究者认为优秀领导者是天生的,他们生来具备一些别人没有的品质。
一般领导有效性应具备的品质有:
管理能力、职业成就需要、智力、自我实现需要等。
勒温的研究表明三种不同的领导风格,即民主的风格、专制的风格和放任的风格。
结果发现,民主风格领导下的工作组效率最高,成员对工作的满意程度最高;专制风格领导下的工作组,工作效率也不错,但成员间的人际关系很糟糕;而放任风格领导下的工作组,成员间关系似乎十分融洽,但工作效率却是最低的。
不应简单地说哪种领导风格是最可取的,哪种领导风格令人唾弃。
但放任型的领导风格效果是最差的。
后来研究者发现,领导行为存在着“关心人”和“关心工作”两个方面。
更关心人的领导者在工作中更注意人与人之间的关系,表现为信任员工,重视员工的需要,双向沟通,注视感情培养。
更关心工作的领导者把完成任务作为其唯一目标,组织成员的个人需要在一定程度上被忽视,而成为完成任务的工具。
1964年布莱克和莫顿提出了管理坐标图。
该理论的基本假设是,最有效的领导者应该是一个既关心工作又关心工作者的人。
其中横坐标表示对生产的关心,纵坐标表示对人的关心,而每个坐标轴标出9种刻度,可准确表达81种领导行为。
其中有5种典型的领导行为类型。
(1)9.1型
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