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设计团队
第二章设计团队(组织)的管理
第一节组织的概念
一、组织
1、组织的定义:
两个以上个体为实现共同目标而组成,并在有意识的合作下持续运作的社会单位。
①组织内部员工目标相同;
②有组织架构;
③区分职权;
④统筹各级活动步调;
⑤控制和指导活动的运作。
组织结构必须合理,组织才能高效运行。
企业组织是企业设计组织的母体,企业组织受众多因素影响:
①组织战略;②发展史;③发展规模、阶段;
④技术运作;⑤内部流程;⑥成员。
2、组织形态与分类
①扁平形:
组织结构呈横向扩展。
组织层次少,便于信息流动,成员间沟通方便。
较大的领导幅度利于下属主动性和首创精神的发挥。
缺点是:
过大的领导幅度使领导不能对每一位下属进行充分、有效的指导和监督;众多的信息有有可能淹没其中最重要、最有价值的内容,影响信息的及时利用。
②锥形:
组织结构层次多,呈金字塔形状。
领导者能对下属进行详尽的指导。
但多层次的结构可能使信息传递减小和失真,过多的领导层次也往往使计划的控制工作复杂化。
3、组织设计的原则
①劳动分工
●传统的观点:
个人从事某一部分活动,重复的工作使生产率增加。
如果每个人从事过程中的每一个活动,在困难、复杂的工作任务外,员工大多都在低于技术水平的状态下工作,由于熟练工的工资要高,雇用高技能的工人做简单的事,就意味着资源浪费。
●现代的观点:
由于劳动分工产生的人员非经济性(由厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率等表现出来)会超过专业化的经济优势,管理中可以通过扩大,而不是缩小工作活动的范围来提高生产率。
②统一指挥
●传统的观点:
每个下属应当而且只能向一个上级主管负责。
否则,下属可能面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。
应当对活动作明确的区分,以便让每位主管人员分管某一项工作。
●现代的观点:
组织活动复杂时,可能会造成不适应性,妨碍取得良好的绩效,可采用矩阵结构,员工有两个上司。
矩阵结构将职能专家组合在一起,减少所需人员,并促进专门化资源在各产品和项目间的共享共用,缺点是协调难度大。
③职权与职责
职权:
管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。
职权可以向下委让给下属管理人员。
职责:
权力应承担的责任。
授权不授责会给滥用职权造成机会。
●传统的观点:
直线职权与参谋职权。
●现代的观点:
一个人未必要成为管理者就可能拥有权力(影响决策的能力),排斥一切的注重职权往往对组织的影响力产生一种狭窄、不现实的认识。
权力来源:
强制权力(依赖于惧怕的力量);奖赏权力(金钱、良好的评价、晋升、有趣的工作任务、友好的同事、满意的工作轮班或销售地域);合法权力(职权);专家权力(来自专长、特殊技能或知识的一种影响力);感召权力(个人拥有的独特智谋或个人特质)。
④管理跨度
●传统的观点:
管理者管理跨度主张窄小(通常不超过6人),以便对下属保持紧密控制。
●现代的观点:
以宽跨度来设计扁平结构。
对下属的要求:
训练好,经验丰富(更少地直接监督)。
其他因素:
任务适应性、工作地点相近性、标准化程度、管理信息系统的先进程度、组织文化凝聚力、管理者风格等。
⑤部门化
●传统的观点:
职能部门化(工程、会计、制造、人事等);产品部门化;顾客部门化;过程部门化。
●现代的观点:
竞争环境迫使管理者将注意力集中到顾客身上,顾客部门化愈来愈受到高度重视。
另外,随着任务变得愈来愈复杂,完成任务愈需要多样化的技能,管理当局愈来愈多地使用团队和任务小组的方式。
第二节设计部门组织及运作形态
一、设计组织分类
1、按产品技术属性分类
企业经营主体是产品,企业构建设计组织时,目的是为了更有效的发展生产。
设计组织的形成与企业内产品技术属性相联系。
①产品类别型组织:
企业有多个产品需要设计和生产,根据不同产品组成不同的设计组织,设计师、专业人员分别结合在不同的产品设计组织中。
●优点:
人才结合在同一组织内,工作容易管理,内部交流较充分活跃。
●缺点:
有限的技术参与设计与开发,技术上较难深入和难达到较好的创新。
②技术类别型组织:
根据企业内专门领域(机械、电器、材料、结构等)的各种专业技术人才划分的设计组织结构形式。
●优点:
相同专业的人才被结合在同一组织中,技术能得到较为深入的研讨,利于产品技术创新。
●缺点:
项目在进程中要跨越多个功能小组,对项目的整合与管理较困难,当各专业部门意见不一致时,协调费时。
③矩阵式组织:
以技术类别型组织为基础,整合各项目责任者专职负责的复合组织形态。
专业技术由各职能部门承担,项目的进展计划和协调由各项目负责人负责与各职能部门人员之间交叉与相互渗透。
●优点:
克服技术类别型组织在项目整合和管理中的困难。
●缺点:
组织处于一种复合状态,设计师工作来自不同主管而导致设计师心理不安定,项目进展协调不好,设计师工作受影响。
2、以职能部门分类
①单一职能部门下的设计组织:
某一职能部门的职责与产品设计和开发的关系较为密切,在该职能部门下成立设计组织,在职能组织下设定一人为设计组织的总负责人。
如:
有些设计组织设立在企业的生产部门。
②多职能部门下的设计组织形态:
设计组织成员来自各职能部门,参与整个项目运作或承担项目后期工作。
设计组织可设置在担负责任较重的一个职能部门之下,或由企业最高层直接负责。
大型和复杂的产品设计与开发较适合。
③独立型设计组织:
不属于任何职能部门,和其他部门处于同一平行位置,直接受高层领导,有独立的财务人事权。
设计经理直接与上层沟通联络,负责各设计项目间的协调和管理工作。
组织的设计力量较全,能独立应对较复杂的设计项目。
第三节管理多样化团队
好的设计综合了设计、工程和市场等不同领域的力量共同完成,每个领域都会为产品开发贡献自己的知识,团队作为一个整体必须协调一致才能创造出对用户而言“有用的、好用的和希望拥有”的产品。
不同领域的人才在一起工作时,运用不同的方式和手段去思考并解决问题时,可能相互会感到挫折,并容易造成冲突。
发挥团队的综合能力应做到以下几点:
●了解专业领域间的差异以及导致差异的原因;
●给团队可行有效的工具或方法来克服、处理工作中的困难;
●为团队提供一个支持交叉领域一体化新产品开发的工作环境。
一、理解观念差异
如果你自己拥有一家公司,你会选择经营哪种漏筐?
为什么。
a:
不锈钢b:
Tupperware两部分成型注塑c:
廉价的一次成型
参与者:
3个设计师、3个市场调研人员、5个工程技术人员、2个厂家人员
设计师:
金属筐代表了简洁、耐用、高品质,符合当时铬合金的流行风格。
一次成型的塑料筐看起来廉价、粗糙、缺乏美感,外形也不够精细。
Tupperware漏筐风格过时。
工程师:
不锈钢筐给人一种过于老式的美感,加工工艺复杂影响加工成本和质量控制。
一次成型的塑料筐易于加工、价格低廉。
Tupperware漏筐上半部分盖的目的和功能不明确,使产品显得含糊不清。
各领域人才由于各专业特有的思维习惯引起团队成员间看待问题的视角有差异,它妨碍了团队形成统一的、以用户利益为基础的解决问题的方式,使内部的协商和合作变得困难。
工程师——用物理和数学去规划、理解并控制。
首先考虑功能,其次是形态。
对问题有明确答案。
设计师——围绕视觉因素来考虑问题,所有的一切应为设计服务。
答案通常不明确。
观念的差异一方面是积极的,它为产品开发提供了一种权衡不同角度方案的工具,使得产品既是创新的,同时又不至于过于昂贵、能按时、按计划生产出来;另一方面,差异性可能妨碍意见的真正统一,可能会导致个人间的长期冲突。
因此,需要互相尊重和信任。
二、团队效能
团队中除了观念差异外,还存在性格差异,如何正确处理好至关重要。
1、团队合作
①面对冲突:
冲突分工作性(对开发有益)和非工作性(如政治观念、兴趣爱好、衣着等)两种。
非工作性冲突损害团队整体性,干扰项目正常进行,消耗时间。
管理的目标是最小化非工作冲突,并设法在工作环境之外来解决冲突。
如团队成员共同参加一些社会活动,促进相互了解,不一定要互相喜欢对方,关键在职业上互相尊重,把精力集中在工作上。
②合作技巧:
●创造积极的团队氛围,通过讨论纷争的方法敞开交流渠道;
●成员间交换真实客观的信息,寻找并抓住让团队成员之间双赢的机会;
●端正思想,解决冲突并非定输赢,而是为了双赢。
成员间应该是相互依存的关系。
2、设计中的协商
三种方式:
●权益:
兼顾所有人;
●权利:
各领域考虑各自特点;
●权力:
强迫性(强权、威胁、上司权、封闭信息等)。
三种结果:
●权益:
为困难问题带来创造性解决方案;
●权利:
常规的,缺乏新意的和缺乏效率的;
●权力:
产生相互的矛盾。
保护权益为基准的协商姿态是长远地意识到了团队整体的、合作的利益。
以用户的需求和期望值为基准展开设计过程,可以使团队集中到一个统一的基础之上,缩小或消除观念上的差异,从而作出合理的决定。
3、团队表现:
①高效团队的特点:
●有积极性,能相互尊重,能接受不同的意见和批评;
●内部是横向、平等的关系;
●主动征求建议和观点;
●主动识别自身缺陷;
●各项决定应有明确、清晰的理论基础或基本原理;
●有幽默、诙谐的团队气氛;
●很快成为相关领域的专家和能手;
●工作相互负有责任;
●团队力量大于单个成员力量。
②管理者的任务:
●尽快带领团队达到一个高效的水平,精力放在合作过程;
●尊重团队见解和决策,为团队提供各种资源,扫除障碍,掌控工作进程。
③各种类型团队:
三、部件化矩阵
1、不是所有部件都要以同样的方式来设计
两个因素影响着零部件的设计方式:
生活方式的影响和零部件或系统的复杂程度。
③ ④
① ②
不同象限部件的设计方式:
●第①象限:
普通部件,相对简单,与其他部件关联少。
只要能满足基本的质量要求,价格是选择零件生产厂家的主要因素;
●第②象限:
较为复杂部件,对生活形态有次要影响。
这些部件是影响用户长期满意程度的最关键部分。
工程技术人员将主导这些部件的开发,也要求有一定程度的多领域团队合作;
●第③象限:
部件虽不复杂,但对生活形态有重要影响,设计主要取决于视觉审美,工业设计人员将主导设计,也要求一定程度的团队合作;
●第④象限:
部件同时具有主要生活形态影响力和相当大的复杂性,这些部件对产品的造型、视觉和触觉感受、产品的工作性能以及产品销售时对客户的感觉都十分关键。
这样的部件要求不同领域人员很好的配合、协调以保证部件满足产品品牌、技术和功能等各方面的要求。
例:
CrownWave的部件化矩阵
整洁的底座造型操作系统
轮胎、电池电力驱动
各种硬件搬运机构
不同象限部件的设计方式是不一样的,第①、②象限内的部件设计以技术为依据,成本可被预测;第③、④象限内的部件设计以感情为驱动,成本难以预测。
以成本主导和生活形态主导的设计必须相互保持平衡。
我们的目标是以合适的成本增加合理的功能特征。
2、团队冲突和部件化矩阵
如没有合适的手段,产品开发中冲突将不可避免。
例如,对于第三象限内的部件,技术员认为简单,应当早些完成它的设计工作;而设计师则认为部件要符合并有助于体现整体品牌,定案要等晚些时候。
处理不同的部件设计,可以从权益、权利和权力的角度去考虑,不同的处理方式如下图:
3、部件化矩阵与核心领域的作用
我们需要在团队整合和以单个领域为主的活动中找到合理的平衡,尽可能地使每一个领域都能发挥各自的长处。
●工程师:
擅长数理分析和逻辑,熟知产品加工细节;
●设计师:
了解人机工程、美学和三维模型等知识;
●市场人员:
注重成本、价格和市场特征。
各领域间可相互提供独特的观点和视角,每个领域要对各自范围的细节部分负责。
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