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论文汇总
整体管理
该项目的成功与很大程度上归功于对项目整体的有效管理,下面分别对项目计划编制、项目计划实施、项目综合变更控制等几个方面加以简要论述。
二、项目计划编制
项目计划是项目管理的基础,计划的制订与跟踪是贯穿于项目生命周期中持续不断的工作,凡是为实现项目而进行的活动都应该纳入到计划之中。
如何得到一份科学合理、可用于指导项目实施和控制的计划文件,是项目顺利实施并最终取得成功的关键。
做为该项目的负责人,本人在项目计划的编制过程中,按照公司CMMI3的计划管理过程域的要求,与项目组的QA人员共同针对本项目的实际情况,对组织级的项目定义过程进行了必要的裁减,形成本项目的已定义过程(PDP),将项目的整体过程分为项目管理、工程过程、支持过程三大类,其中每一大类又包含若干具体的过程,按照项目的各个已定义过程,同时参照历史项目经验数据,本人组织了专家组对项目各个过程的规模、工作量、成本、工期、资源等进行了估算,在估算数据的基础上编制了科学、合理、周密的项目总体计划与项目进度表。
在项目总体计划中,对项目目标、项目范围、项目组织、项目监控等措施进行了明确,并定义了各里程碑的完成时间点以及主要的交付物。
为确保该计划得以顺利进行地执行,项目干系人计划的必要承诺与认可是十分关键的环节。
为此本人十分注重在制订计划之前以及在制订的过程中,与客户方、公司上层、其它设备供应商、项目团队各技术和管理小组进行充分的沟通与协商,明确确定项目的有关内容,如项目可交付成果、技术方法工具、组织结构、各工作包、资源要求、预算分配、进度计划等。
并在计划初稿完成后,提交计划评审申请至公司项目管理部,由其组织高层经理、项目经理、客户代表、项目成员以及其它所有受影响的项目干系人共同正式评审计划,并在评审通过后由高层经理对该计划进行了批准,使所制订的项目计划获取所有各方的正式承诺,并纳入计划基线的管理。
三、项目计划实施
项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施,以达成最终项目目标的过程。
这个过程中涉及如何协调人和相关资源,完成项目或阶段的各项活动,并使这些活动与项目管理计划保持一致。
项目产品的主要都在项目实施阶段产生出来,所以项目的大部分时间和预算都花在这一阶段,一旦实施中的任何环节出现问题,都有可能情致项目的失败。
本人做为项目经理,此阶段主要的工作是按照预先制订的项目计划,利用项目团队组织机构和工作程序,领导项目团队开展各项工作,管理和协调各利益相关者的关系,成功地将项目计划投入实施。
做好计划的实施管理,是保证项目能够按时、按预算交付合格产品的关键。
为此本人在实施过程中充分重视对项目进行定期性跟踪,及时了解项目的进展情况,如项目的规模、工作量、成本、进行等是否存在偏差,及时分析偏差的原因并采取必要的纠正措施。
在计划实施过程中根据项目进展状态,定期与用户、公司高层、相关设备供应商等干系人进行必要的沟通,是保证实施顺利开展的重要条件。
本人任项目期间,基本以周或事件驱动为规定时间点,向用户及高层经理提交项目状态报告,该报告包括“当周完成工作情况、;输出的工作产品、截止目前为止项目进度与计划基线的偏差、对偏差采取的纠正措施、需要用户配合协调的事宜”等项。
每周定期当面向用户方的项目负责人交流项目进展中存在的问题,了解用户服务方对项目的意见建议。
通过这些交流措施,有力地保证了项目顺利进展。
尤其是在项目接近验收阶段,用户方根据我司的割接准备工作通知,进行了通力的配合,确保了各类设备安装、接口调试的按时完成,并调配了相应的测试人员配合我司共同完成系统测试工作,从而比原计划提前了12天完成了项目验收。
四、关于综合变更控制
综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作,这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。
在本人所领导的项目组中,除了一名成员做过一中网校综合管理系统以外,其它人员之前均是从事电信业务,从未接触过学校教学教务管理业务。
且党校中部分主管领导对信息化基础知识并不十分清晰,导致期所提的需求时常变动。
变更固然是信息系统实施过程中必然出两年现象,但如何管理好变更,做好变更的控制,乃是使项目顺利实施的关键所在。
针对本项目组成员以及用户服务的特点,在前期需求设计阶段,本人带领着项目组的需求、设计人员经过与党校相关领导、教师、学员的反复沟通与确认,确保了项目组对需求理解的正确性及一致性。
同时对相关的领导不断宣贯信息系统知识,使他们认识到教务管理必须走规范化、信息化、网络化的道路,该系统是他们今后工作中不可缺少的部分。
对于他们的需求意见进行引导,提出他们需要真正解决的问题。
另外当有试变更提出的时候,作为项目经理,我都要地注事先提交书面的试变更申请,并如何项目团队相关人员,进行变更评审和工作安排。
主要内容有:
1、变更纪录:
所有的变更,必须由申请人事先提交《变更申请单》,其中应当说明:
变更原因、变更内容及变更可能对项目造成的影响和影响范围。
如系客户提出的变更,则需由客户方相关人员签字确认;
2、对变更因素加以影响:
通过在范围、时间、成本和质量等关键项目尺度的权衡,对促使变更形成的因素进行分析和采取对策,确保变更对项目有利;
3、确定是否执行变更:
经过对变更影响的分析,确定是否执行变更。
尤其是一些重大变更,本人在进行变更决策前将与高级经理以及其它利益相关者进行必要的交流与沟通。
4、对变更加以管理:
按照项目整体管理的指导方法,我们在变更发生时,要求必须输入项目计划、项目范围说明书、变更申请和绩效报告等重要内容。
决定进行变更后,输出更新后的项目计划、纠正措施和经验教训纪录等。
通过这些做法,使我们的项目变更控制与管理工作规范有序。
五、总结
该项目经过全体成员近十个月的努力,得以顺利完成。
我们的项目组赢得了公司与客户的一致好评。
回顾而言,项目的成功很大程度上归功于我们在项目进行的最初阶段就引入项目整体管理理念和方法,对项目进行了科学、规范的整体管理。
通过项目的整体管理,使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起,极大地提高了项目实施的效率,保证了产品质量,从而最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。
论软件项目的进度管理
摘要:
做为建设方的项目经理,本人在项目的进度管理过程中,科学的运用软件项目进度管理的理论知识并结合我司CMMI3计划管理过程域的具体要求,采取了针对性的措施,科学地编制完整的活动清单;合理地估算项目工作量及技术难度;有效地识别关键任务;加强计划执行情况的跟踪监控,做好偏差控制;在项目的各个阶段注重与项目干系人就计划进度情况保持积极有效的沟通。
通过这些方法,有效地控制了开发进度,成功地完成了项目,受到用户方的高度评价。
二、活动定义:
项目活动定义的目的是将项目工作分解为更小、更易于管理的工作包,这些分解后的小活动应该是能够保障完成项目目标的可实施的详细任务。
有必要将所有活动列成一个明确的活动清单,并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。
通过项目前期的需求调研、范围确认以及对WBS的分解,确定了该项目的目标、功能、性能与约束点,并在此基础上对本项目的一应活动做出了定义,形成了一份详细的项目活动清单。
该清单主要包括项目的工作内容、目标、输出的工作产品、负责人及时间约束。
为了便于检查活动清单中列出的工作的完成情况,我在活动定义的同时,为各活动的控制点建立了相应的里程碑,其总共包括:
需求开发、系统设计、实现与测试、系统验收四个里程碑,这样就使得后续的项目控制行为有了连贯的基础。
二、活动历时估算:
活动历时估算是项目制订计划的一项重要工作,它直接关系到各项具体活动、各项工作网络时间和完成整个项目所需要总体时间的估算。
若活动时间估算的太短,则在工作中会出现被动紧张的局面;反之如果活动时间估算太长,则会使整个项目的完工期限延长,造成无谓的损失。
因此我在对项目工作时间进行估算时,召集了五位相关专家,参考了以往类似项目的经验,并综合考虑了项目组现有各种资源、人力、物力、财力以及存在的风险等客观条件,由专家们共同对活动清单所列出的各项工作进行了时间估计。
另外考虑到该项目的业务较新,原先积累数据及经验有限的风险因素,在原定估算的280天工期的基础上,按照10%的比例进行了预留,以做为紧急情况发生时的工期补充。
三、计划确认
在项目计划在完成了项目活动历时的估算后,我制订了详细的项目工作进度表,对每项工作的开始时间、持续时间、结束时间、责任人都做了详细的定义。
同时向公司项目管理部门提交了计划评审申请。
项目管理部接到计划评审申请后,及时组织了包括高层经理、客户、项目组代表、质量保证工程师等干系人共同参与的项目计划评审会议。
通过本次项目计划评审,我们在所有项目干系人之间建立了一个对项目计划的共识,清晰了项目的进度目标,使得项目团队成员清晰的知道自己所承担的任务的时间表,并取得了客户方对开发计划的认同。
这对于指导团队在项目实施期间的工作以及取得客户方的及时配合奠定了良好基础,也为项目组提供了一个完整的计划基线。
四、计划跟踪及控制
计划制订完成之后,对计划执行情况需要进行及时到位的跟踪,通过各种方式有效地监控项目的实际进展、定期地将其与计划进度进行比较,并监督进度的执行情况,及时发现和纠正偏差,以使得项目按照即定的时间、成本、质量符合即定的要求。
在对计划的跟踪控制过程中,本人主要采取了工作日志、项目周报、项目周例会、里程碑总结分析报告等形式,对计划工作展开跟踪及相应的纠偏措施。
首先本项目要求所有成员在每天下班前向我处提交当日的工作日志,对当天的工作做详细的纪录。
每周一上午十点前,项目组成员需提交个人本周工作进展总结,汇报其工作的完成情况。
在汇报用词中,项目组规定汇报人不得使用“差不多”、“大概”、“完成了80%”等模糊字眼,而是采用某任务“已经全部完成”、或者“再过2天全部完成”……等方式,每个组员需对自己做出的汇报以及承诺负责。
通过日志和周报使我清晰地明了每个小组成员当前工作完成的情况,做到了随时了解项目进度,为及时采取相应的纠正措施调控计划偏差提供了客观依据。
其次我们通过召集项目组成员以及客户代表共同参与的项目周例会,定期的通报项目进展,偏差状况,沟通计划执行中存在的相关问题,并及时对问题采取了解决纠正。
通过例会,使得客户方及时了解项目的情况,并对需要其配合解决的事项及时做出响应。
里程碑是项目计划控制的重要检查点。
在每一个里程碑我们都采取小组会议的形式,对本阶段的工作进行确认、总结。
在各里程碑点引用EVA(挣值分析)方法对项目SPI(进度绩效指标)及CPI(成本进度指标)进行监控,呈报项目状态,同时根据项目的阶段偏差采取了恰当的解决措施。
例如在需求开发里程碑中,由于对学校的一些工作业务流程熟悉度不足,另外客户方对部分系统的功能也未能清晰表述,导致需求阶段花费在编制用户需求规格说明书上的时间超过即定计划,且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认,使得整个里程碑的计划偏差达到18%,不得不在后续的设计工作中,从其它项目组抽调了一名资深且从事过一中网校项目的设计工程师加入到后一阶段的设计工作中来,从而保证了后续计划的按时开展。
最后我们在计划的控制过程中,还十分注重对变更的管理。
严格执行变更的申请、评估、审批、实施、确认等一系列变更控制管理过程,力求将将变更对总体进度的影响降到最低的程度,从而有效地保证了项进度、成本的可控性,为项目的成功提供了可靠的保障。
五、不足与展望
由于计划管理得当,项目按期完成了。
我们的项目组赢得了公司与客户的一致好评。
回顾而言,对项目计划的有效管理是成功的一大重要因素。
但也存在一些不足之处,如前期需求分析时没有充分考虑到各分校间业务流程存在的差异性,也未能充分地引导客户需求,导致需求开发里程碑进度偏差较大。
在今后的工作中,本人将继续总结经验教训,从而最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。
范围管理:
该项目的成功与合理的范围管理以及项目干系人的大力支持是密不可分的,下面分别就项目范围定义、范围确认以及范围变更控制等几个在本项目中作为范围管理的重点过程加以简要论述。
二、范围定义
项目范围包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需的各项具体工作。
软件项目范围直接与需求相关,在实践过程中,“需求蔓延”是信息系统建设失败最常见的原因之一,为此做好项目范围定义,明确项目需求,以确认出项目该做的工作,使项目边界清晰化,是至关重要的一项范围管理工作。
接手党校教学教务管理系统项目之后,本人首先分析了该项目的需求特点,其主要包括以下几个方面:
1、项目干系人众多
该系统面向省委党校以及下属各地市九所分校的教学教务管理部门、在校学员人数达五千余人,项目用户量大,涉及面广,在项目管理中我们必须收集广大用户意见,获得项目干系人的大力支持,才能打造一个用户满意的教学教务管理平台,为项目的使用推广打下基础。
2、要求用户界面友好,操作便捷。
由于该项目的使用者众多,考虑到他们之间层次的差异性,且大多数系统使用者没有接受过系统使用的培训,故界面友好,风格统一,操作便捷是该系统必须实现的功能之一。
3、各分校间的教学教务管理部分流程存在部分不一致,各分校有各自的教学教务管理工作方法和习惯。
针对以上的几个需求特点,本人在项目范围定义阶段采取了以下几方面的解决措施:
1、由省委党校以及下属所有分校的相关负责人、系统管理人员参与的需求范围研讨会。
考虑到该系统涉及到全省九所党校分校的使用者,在项目正式启动之初,在建设方省委党校的通力配合下,我们召集了由全省各党校分校相关负责人员及系统管理人员参加的项目需求研讨大会,在本次会议上,本人作为项目经理向项目干系人,就项目的主要目标、范围、范围管理计划等做了详细介绍。
在明确该系统的目标“建成一个完整统一、技术先进、高效稳定、安全可靠的基于Internet/Intranet的b/s教学教务管理信息系统”的基础上,进一步了解用户对系统的需求和建议,同时就项目组制订的初步范围说明书以及技术方案进行了讨论和确认。
通过本次项目范围研讨会,我们在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识,清晰了项目的主要目标,使得项目团队能进行更详细的范围和需求规划,这对于指导团队在项目实施期间的工作具有重大的意义,也为项目组提供了一个范围基线或边界。
2、用户的需求界面及操作的便捷性亦是系统范围的一部分。
这类需求往往不是由用户直接提出,而是受行业特点决定的范围所约束。
考虑到项目组对该行业首次涉足,对其各项业务理解有限的风险,本人在系统生命周期的选择时采取了原型法。
这样做的目的是提前暴露范围定义中的风险,减少因范围定义不当而带来的缺失。
三、范围确认
项目范围管理不仅仅是让项目管理和实施人员知道为达到预期目标需要完成哪些具体
的工作,还要确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。
详细、清楚地界定分工界面和责任,不但有利于项目实施中的变更管理和推进项目发展,减少责任不清的事情发生,也便于项目结束时项目范围清晰的确认。
项目范围确认是项目干系人(发起人、客户等)正式接受已完成的项目范围的过程,范围确认需要审查可交付物和工作成果,以保证项目中所有工作都能准确地满意地完成。
同时范围确认应该是贯穿项目的始终,从WBS的确认(或合同中具体分工界面的确认),到项目验收时范围的检验。
为保证做好各个阶段的范围确认工作,本人在项目实施中,在完成了计划中的各重点里程碑点之后,与项目干系人共同完成里程碑的评审与总结,目的是为了防止范围需求的偏差、遗漏,并获得干系人对阶段工作完成情况包括范围在内的正式确认。
本项目的主要包括了以下几个重点里程碑:
1、系统原型;2、招生管理平台;3、教务管理平台;4、教师管理平台;5、学员档案管理平台;6、上线测试;7、系统验收。
在以上的每一个重点里程碑完成之后,我都邀请了各相关的项目干系人,共同参加项目评审大会。
每一次项目评审之后我们都将评审过程中发现的偏差,及时纪录下来,并对评审问题给予跟踪解决。
同时最终的评审结果我们都以评审报告形式提交高层经理以及用户进行签字确认,同时将其发给各与会人员,以使阶段范围确认留下正式的书面纪录。
四、范围控制
项目范围控制涉及到以下内容:
影响引起范围变更的因素,确保所有请求的变更按照项目整体变更控制处理,并在范围变更实际发生时进行管理。
对项目管理者而言如果范围控制的不好,直接关系到项目需求的漫延,有可能造成最终项目成本提高、进度严重延迟,偏离原定项目目标,从而影响了整个项目发展和项目团队成员的积极性。
为加强项目范围的变更控制和管理,我们制订了项目范围管理计划,对范围的变更控制过程做出了明确的规定。
在实施过程中充分注意对变更的有效控制,尽量在满足用户需求的前提下缩小需求变更范围,坚决避免需求多次变更的现象发生。
对于每次评审过程中,用户提出的变更建议及要求,我们按照项目范围管理计划和建设方共同对这些变更作了逐一的评估,将那些合理的、有益的变更纳入项目范围变更计划之中,并严格执行变更的申请、评估、审批、实施、验证等一系列变更控制管理过程,从而有效地保证了项目范围、成本、进度的可控性,为项目的成功提供了可靠的保障。
五、不足与展望
该项目顺利成功地实施完毕已经有半年多了,回顾而言,对项目范围的有效管理是成功的一大重要因素。
但也存在一些不足之处,如前期需求分析做的不够充分,没有充分考虑到各分校间业务流程存在的差异性,造成教务管理下的“课表生成管理”模块的全面返工。
另外对用户的需求引导以及对用户方领导层面的信息化基础培训工作仍需进一步加强,以确保与用户需求沟通过程更为顺畅明了。
在今后的工作中,本人将继续总结经验教训,加强对项目实行科学、规范的过程管理,从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。
论项目的采购管理
摘要:
项目采购管理是项目执行的关键性工作,是做好项目的重要方面。
规范的采购管理有利于项目成本的降低,项目利润的提升。
本人在项目的采购管理过程中,科学的运用项目采购管理的理论知识,结合自己的实践,在项目的实施过程中,按照项目设计和计划的要求,通过制订合理的采购计划、有效地选择和管理供应商、加强对合同的管理等措施,确保项目采购产品的达到适质、适价、适时、适量的要求。
同时针对在采购管理中出现的进度变更问题,本人采取了合情合理的沟通技巧,有效地控制了采购的风险,终于有条不紊地完成了相关设备的采购工作,使得项目顺利进展,保证了项目的工期、成本及质量,受到用户方的高度评价。
该项目的成功与项目整体实施过程中对项目采购过程的有效管理也是分不开的。
众所周知,采购工作直接影响着项目建设的进度;采购质量的好坏也制约着项目质量的高低,并将决定项目建成后的连续、稳定和安全运转。
下面我就本项目的采购计划、合同编制、供应商选择、合同管理等方面对采购管理加以探讨。
二、制定采购计划
项目采购是一项复杂的工作,在实施具体的采购行为前首先要考虑项目的采购需求。
这就需要结合项目的管理计划、项目范围说明书、工作分解结构表等等,决定项目必需采购的产品或服务、采购的数量、采购设备的规格要求以及质量要求、采购的时机、采购验收标准等;在采购中应及时了解当前产品或服务的市场价位、市场供求情况,以便对采购成本作出一个比较准确的估算和预测,以使项目的资金使用率得到提高,优化项目采购管理中的资源调配。
在制订采购计划中还要充分考虑采购的风险,根据风险管理计划,对已识别的风险应采取有效的措施进行预防。
比如供应商选择的风险、设备不能及时到货的风险、采购的设备质量未能达到验收标准、售后维修风险等。
通过对以上各种因素的分析,并参照了公司采购管理制度及操作流程的规定,我编制出详细可行的项目采购计划。
在采购实施工作中,为规范项目采购管理工作,我们同客户方共同制定了“三审”制,即采购申请审批、询价申报审批和到货验收三个关键点的审查。
采购申请审批是在项目选型经过技术论证后开展;询价申报审批是在确认供应商,并通过谈判确认最终采购价格后开展。
同时需提交供应商的相关证明文件、售后保证等承诺等文件;到货验收是依据采购合同,执行到货验收的审查工作。
“三审”制对于保证采购工作合理、规范的开展,发挥了重要作用。
三、编制合同
为了保证采购计划的有效性,按时、高质量的获得外部产品和服务资源,必须制订出项目的招标计划。
合同编制过程包括准备招标所需要的文件和确定合同签订的评定标准的过程。
招标文件编制的质量将直接关系到招标工作是否能正常进行、授标后是否能顺利履行合同。
故我在编制过程中,力求做到内容完整、详尽,用词准确严谨,避免招标双方对文件的理解和解释产生岐义,增加评标工作量,影响招标工作的顺利进行。
招标文件订包括以下几个方面:
技术文件:
设备、散材及附件的技术条件和要求;
商务文件:
包括询价函、报价须知及供货一览表、合同基本条件及包装、运输等。
在拟订招标文件过程中,我组织了有关方面的专家及具备类似经验的人员,从项目的实际需求出发,经过反复讨论、审查、修改,最后形成定稿。
对于关键件的选用,在广泛了解市场及使用情况的基础上,在招标文件上予以明确设备配套关键的规格型号及供货厂商。
这样有利于提高各投票文件的响应性,防止投标文件内容及标价差异过大,从而减少评标的工作量。
四、供应商的选择
在收到众多供应商的报价之后,我组织相应人员对供方的供货能力、提供的价格、产品质量和服务质量等进行评估,以选择合格供方,确保采购的产品和服务符合规定要求。
在开展此项工作中,我建立了一套供应商评价表,设置了包括:
需求分析、产品价格、技术实力、企业资质、经验质量、管理能力、售后服务等评价内容,并对每一评价内容按照重要程度设置了对应的权重标准。
在设置权重时,我认为低价位是供应商选择的一个比较重要的指标,但不一定是主要考虑因素,交货周期及付款方式,甚至和供应商友好合作的关系等都是一些需要综合平衡考虑的因素。
依据供应商评价表,我组织了包括公司产品部、营销管理部等干系人参与对具备合作意向的供应商进行统一打分,并将分数的高低做为选择供应商的一个极其重要的指标。
在选定相应供应商之后,我安排公司合同管理员,参照公司的合同样本制订了采购合同。
合同条款中重点明确设备规格、数据、价格、验收标准、付款方式及交货地点和交货方式等条款。
为了确保合同无漏洞,又请了财务、营销管理部、公司法律顾问等相关人员共同审阅并会签。
经过相关部门及供应商共同对合同条文的反复商讨及修订,最终形成合同定稿。
为了控制相关变更带来的影响和风险,合同中特别明确当任一变更发生时,应及时书面通知对方,双方就变更协商一致,方能执行变更,必要时可就变更事项签订补充协议。
五、合同管理
合同管理过程是确保供应商执行符合合同的需求,我根据合同及采购规划设立了对供应商的检查点,要求供应商按时提交合同进展情况、工程安装调试进度等等,以便及时有效地监督合同执行情况。
在执行本项目的采购合同中,我针对所采购的应用服务器及WEB服务器的到货及安装要求,设置了几个主要的检查节点,要求供应商报告设备的订货状况、货物的拟发运日期、到货日期、货物的验收报告、现场的安装调试报告等。
在合同执行过程中,由于党校领导层决定提前上线教学管理系统,故要求服务器需要提前10天到位。
本人得知此信息后及时和供应商及其领导沟通,希望对方能够理解,表示为了建立双方长期的合作关系,希望供应商尽力配合,解决实际的问题,以给我们的高层领导们留下良好的印象,达到双赢的效果。
同时本人表示在到货后,将积极按合同要求组织相关的人员进行货物的验收,并联系好客户方对小型机的安装调试给予积极的配合。
经过项目组与供应商及客户三方的能力合作,服务器按要求的进度顺利完成了安装和调试。
最终项目比预定计划提前了12天完成了验收。
六、合同收尾
当全部采购的设备都按照合同条款进行验收核实后,就进入了合同收尾阶段,我同时也向财务部门提出了合同尾款的支付申请。
同时对于一些过程文档(包括工作说明书合同、发货单、收货单、验收单等等)进行了归档整理,对采购管理中获得的经验与教
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