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尽职尽责做好管理工作
尽职尽责做好管理工作
大家好:
今天,我特别的荣幸为有这样一个与公司精英共同学习的机会而自豪。
2005年十月份公司全员素质教育第一次培训,这是时隔5年后,公司第二次素质教育培训,培训是企业给员工最大的一笔财富,脱产让我们拓宽事业,脱产让我们长本事,这在孝义的企业也是绝无前列,实在是我们大家的幸运。
衷心希望大家能用感恩的心把握好这次机遇认真学习、认真提高,真正做好自己,以更好的回报企业。
今天我的内容是尽职尽责做好管理工作,首先讲一个从保姆到将军的传奇故事,(故事)我想说里尔斯从保姆到打字员到首任基地女司令靠的是什么?
用她自己的话说每个人认为成功所需要的条件不同,有人认为需要智慧、行动或责任心,而对我来说最重要的还是尽心尽力、尽职尽责、尽善尽美,可见,当今时代,一切皆有可能,没有做不到,只有想不到,(故事)在座的每个人都能独挡一面,是公司的中坚力量,每个人都有自己的岗位、有自己的岗位职责,如果职责做到100%,你就是一个不折不扣的优秀的管理者,成功不找你都难,老板不发现你都难,扪心自问、扪心反省,我的职责我做到了吗?
我的职责我做好了吗?
培训大师李强说过:
“一百句中只要有一句对你有用我的培训就值了”,比如说一技之长的解惑,同理,如果大家能认真梳理自己的岗位职责,扬长补短做好自己的职责,实在是培训之福,大家之福,金岩之福。
每一个岗位都是一种锻炼,每一个过程都是经验的积累,都是未来发展的基石,所以要做好现在,珍惜现在。
可以说你在职场上所处的位置是不可或缺、还是可有可无,安全是由你在工作中选择对问题的态度和方式决定的。
对于消极的人,问题是难题,对于主动的人,问题是机会。
松下幸之助说过:
工作就是不断发现问题、分析问题,最终解决问题的过程,晋升之门将永远为哪些随时解决问题的人敞开着,工作的实质,就是凭借我们的能力,经验智慧,凭借我们的干劲、韧劲、钻劲去克服困难,解决哪些妨碍我们实现目标的问题。
问题就是机会,挑战就是进步。
决定我们人生高度的不是学历、背景、资力、经验,而是看问题的角度。
把问题变成机会,并全力以赴解决问题,把问题变成机会,我们就能从平凡到优秀,从优秀到卓越!
领导用你,是让你来解决问题的,如果我们每天都只是“混”日子,认为自己只要把制定的工作完成就行了,就说明你离领导的要求还很远,你也就不可能得到领导的信任,进而何谈进步,事实证明,只有能帮助领导分忧解难的下属,才能得到领导的欣赏和赞扬,优秀的下属总是能够及时有效的解决工作中的问题,把最好的结果留给领导,而不是把问题留给领导,试想,出现问题后,你不去想办法解决,一口一个怎么办的问领导,这样的下属又有何用?
也就是说,对待工作的态度,决定着我们在工作中的位置,其实问题并不如我们想象得那么糟糕,或许换个角度就能豁然开朗,对于那些逃避问题的人来说,问题就是职业生涯道路上的绊脚石,可对于那些主动解决问题的人来说,问题恰恰是提升自己、发展自己的机会。
我认为唯一能够抓住机会的方法就是脚踏实地的做工作,一步一个脚印,做好每一个岗位,脚踏实地不是机械地完成上级布置的工作任务,而是主观地,自愿地解决问题,完成工作任务。
当你做完一项任务回头看时,你会因达到一种境界:
“无论在什么地方工作,都不应把自己只当作公司的一名员工,而应该把自己当成公司的老板。
”对于消极的人,问题是困难;对于主动的人,问题就是机会。
工作不是消极被动的“打工”,也不是表面上的“完成任务”工作的实质,就是解决那些妨碍我们实现目标的各种各样的问题。
那些通过解决工作中的难题,来获得能力上的锻炼和地位待遇的提高的人,才是真正有远见的员工,我们应该向他们学习。
在过去的许多年中,我和大家一样,每天在工作。
在长时间的摸索中,我们似乎已经掌握了不少工作技能,似乎已经花了足够的时间去思考“如何在工作中做出成绩”,似乎听惯了“要负责任!
”“要有奉献精神!
”“要学会创新!
”等各种陈词滥调。
但是,我似乎从来没有思考过:
工作是什么?
做这些事情,又是为了什么?
但是今天,我明确的得到了答案:
工作就是解决问题。
而做这些事情,就是为了得到更多更好的机会。
所以,即使你的工作让你感觉太累、太难、太压抑了,也不要选择逃避,因为逃避工作中的问题,其实是逃避成长的机会。
只要勇敢地面对问题,开动脑筋解决问题,最好的解决办法就会出现在你的眼前。
当然,积极去解决工作中的问题,绝不仅仅是承担工作责任,更为重要的是我们要对自己的未来职业发展负责。
工作不完全是我们的一种谋生手段,而是能为我们带来能力、财富、晋升、荣誉等一切的机会,可以说,我们在职场上所处的位置,甚至在人生所停留的高度,都是由我们在工作中选择对问题的态度和方式决定的。
介休绵山,目标管理
我要说的我们是管理者基层干部,往往被人们认为是有“权”之人,俗称“头”。
那什么是头,头的权力机构又是什么呢?
领导科学告诉我们,权力由三种形式构成,即职位权、威望权和专长权。
即给我的权力和我自己的权力。
其中职位权是公司“给我的权力”,人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”(即半张纸任命,半张纸在人事部存根)。
准确地说是“组织”相信你,授予你权力。
而威望权和专长权是属于你自己的权力,如何在职工中树立威望,如何在业务上不断学习和提高,真正成为知识型的合格的管理干部,要靠你自己修行。
要靠你的态度,要靠你的责任,职工心中有杆秤,秤的就是你的能力。
一头能力一头敬重,能力越大敬重越大,你的管理越成功。
职位公司可以给你,但威望永远要靠自己努力,要靠自己的实力。
为什么有的人管理得心应手,职工能主动的全力配合,而有的人管理缩手缩脚,职工只是被动的表面配合,换句话说配合的只是你的位置。
如今的管理不在是凭着至高无上的权威,颐指气使、粗暴管教、无理漫骂,而要的是管理的合理、管得合法、管得合情。
以理服人,威信自生,以势压人,无威无信,只有失败的管理,没有失败的员工。
管理大师克拉克说过:
管理就是管人理事,且持久地管人理事,管理的最高境界就是将复杂变简单,将混乱变规范,把简单弄复杂是找事,把复杂弄简单是本事。
正如海尔将平凡、简单的事做到极致而成就了不平凡,不简单。
毛泽东说过“一个人做一件好事容易,难得是一辈子做好事”,由此可见管理的最大特性就是持久,谁能持久地将每天做好,每周做好,谁就能做好管理。
车间、班级做为一个承上启下,上传下达、下情上达,组织落实、信息反馈,完成任务,现场控制的载体,是整个企业管理的缩影,那么它的最高管理目标就是节能、降耗,增效、优质、平安、培育、也就是生产任务的完成,产品质量的控制,成本的管理,资源管理,劳动安全,劳动保护,事故控制,那如何才能达到管理目标呢?
下面我结合四个观点进行阐述:
一、制度观
一个优秀的管理者要有完善制度理顺关系定好游戏规则的能力:
分粥故事
有七个人曾经住在一起,每天分一大桶粥。
要命的是,粥每天都是不够的,人吃不饱。
一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个。
于是乎每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。
强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他,搞得整个小团体乌烟障气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,互相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法:
轮流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。
为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均,就算不平,也只能认了。
大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。
同样是七个人,不同的分配制度,就会有不同的风气。
所以一个单位如果有不好的工作习气,一定是机制问题,一定是没有完全公平公正公开,没有严格的奖勤罚懒。
如何制订适宜高效的制度,是每个领导需要考虑的问题。
管理的真谛在“理”不在“管”。
管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥,分者后取”那样合理的规则,让每个人按照规则进行自我管理。
这对管理者来说,比事无巨细、事必躬亲要有效得多。
由此可见,要建立一个和谐的、有战斗力的团队必须要有公平、公正、公开的组织机制,而作为团队的领头人也必须要具备一定的吃亏精神。
《圣经》中耶稣的一句话很值得我们借鉴:
"你们中间,谁盼望伟大,谁想做领袖,谁就必须在大家面前毕恭毕敬,做佣人服侍大家。
也就是管理从尊重开始。
尊重别人就是尊重自己。
上述分粥故事的启示充分说明制度建设的重要性,以制度管理人、以理念塑造人,要成为我们的共识,尤其在我们身处的高危行业中,更须坚持“以规治厂”的方针,结合实际必须制定适宜的制度,操作性强的规程,我们知道,规程是实践的总结和提高,是前人鲜血和泪水的结晶,制度是我们的行为准则,办事标准,是保证我们高效运转的基石,是保证我们稳定发展、和谐平安的有效保障,用一句话概括:
看一个企业的管理水平,首先看硬件,看制度是否全面、规范、具体,是否做到了三个“凡事”,一、是否做到了凡事有章可循,有章可依的有序管理,二、是否做到了凡事都能标准化、合理化、规范化、科学化,三、是否做到了凡事都能“对号入座”照章办事,客观地说,制度建设就是一个发现问题,堵塞漏洞,持续规范管理的降低随意性、人为性的过程,(避免以领导的好恶、领导的情绪来管理)也是一个工欲善其事,必先利其器的过程,我们的制度建设的宗旨就是“完善再完善、补充再补充,务实再务实”,务求做到实用、合理、规范,比如针对职工协作不到位,各自为战,制定了《机焦互保制》,即互相保证、互相提醒、互相监督、互相管理、互相学习、互相帮助,形成互保管理模式,达到了传、帮、代的理想效果,更重要的是由于推行考核也互保,也牵连,形成违章违纪如过街老鼠人人喊打的局面,又如针对职工操作随意,不核实,想当然,猜测等行为制定出《岗位操作确认制》、《班段考核制》、《事故问责制》极大地规范了操作,提高了职工遵规意识,有效地遏制事故的发生,一举扭转这块心病,现“制度成为执行的制度、标准成为真正的标准”已深入生产一线,可见一整套完整的、系统的、积极的、适宜的、人性化的落实的制度,可以让我们事半功倍,避免陷于交接纠纷,事故困扰和日常性事务管理的泥潭。
但制度建设要避免三个误区:
(1)重制订、轻落实;
(2)走形式照抄照搬,不结合实际的少;(3)不能适应新形势,新情况的要求;制定制度一锤定音,不能根据新的变化进行完善,利于有效执行,要知道制度是死的,而人的思想是活的,是现代的,所以制度要永远保持先进性,持续改进性。
第一个观点:
好的制度是管理的基础。
二、落实观
古人说:
天下之事,不难于立法,而难于法之必行,不难于听言,而难于言之必效。
由此可见落实的难度,如果说制度是硬件,是整个管理的基础,那仅仅是管理长征中的第一步,是理论上的纸上谈兵,而落实才是管理的关键,是不可缺少的“执行软件”,所以说,一个管理者的成功5%在制度建设上95%在执行上。
第一,采用PDCA循环管理法,P代表计划,D代表执行,C代表检查,A代表处理,(处理分为两部分:
成功的推广→标准化→持续执行、失败的→总结→改进→标准化→持续执行)好处:
大环带小环,阶梯式循环,每循环一次,就解决一次问题,就规范一步,水平也就提高一步;
第二,小环的落实:
主要有以下四点①持续追踪管理,发现问题及时进行现场纠正、现场纠偏并做好问题记录持续监督管理,直到此问题不在出现、务求达到发现一个、规范一个,杜绝一个、确保形成闭环管理模式,比如四大机车走行前要鸣笛且要停顿2-3秒、经不间断的监督、考核并结合活生生的事故案例进行教育,现已成为司机的一种操作习惯②四天一查机制,结合运行班四天一倒班,每四天进行安全、卫生、行为规范的大检查;③自查、互查、抽查、交叉查;④检验,检验要求我们管理者要躬身亲为,不能以文件传达文件,以会议贯彻会议,以电话联系电话,实事求是地讲,生产这一级最没资格这样做,也最不允许这样干,必须明白落实是车间级管理的核心;不当指手划脚的智叟,不当甩手掌柜,不当二传手,不当传声筒,要做实干的挖山愚公。
第三,落实过程,要正确处理人性化,与人情化、随意化的关系,以人为本,以理服人,以德治企是时代的旋律,也是我们的良好愿望,正常时我们可以设身处地为职工解决困难,换位于职工,与职工心连心,但职工违章违纪绝不能心慈手软,必须“三铁”,(铁面孔、铁心肠、铁手腕)绝不能允许违章违纪凌驾于制度之上,制度的执行不应该有弹性,也不应该有讨价还价的自由度,要始终坚持罚不避亲、刑不畏贵,如孙武勇斩爱姬,启示,美女深受吴王恩宠,根本不将帅放在眼里,出现散、乱、闹的局面可以理解,但是孙武敢于抗令杀一儆百,取得了一呼百应的效果,值得我们借鉴,面对方方面面的关系,我们是委曲求全、妥协逃避、让管理难上加难,还是坚持原则、寸步不让,让管理得心应手;这个故事给了我们最好的答案,要记住面子是别人给的,脸永远是自己丢的。
对事不对人,一把尺子量到底的决心,坚持一碗水端平,不留后遗症,不留隐患,避免玻璃效应,酒与污水定律等负面现象的出现,以形成“让制度说话,靠制度办事,以制度管人的好方法,并成为执行准则,并且要全面树立:
“规章为天,难溶丝毫逾越,制度是宝,保障生命安全”的执行理念,但执行也忌简单粗暴,要多沟通,多解释,多开导,以真正达到“治病救人”的目的,同时也树立制度的严肃性,所以一个合格管理者的人格就是无私才能无畏,无畏才能扬威,扬自己的威信,扬制度的威力;也就是我们常说得严生厉、公生民、廉生威。
第四,执行过程要提高四种能力,
(1)领悟能力一个优秀的管理者,做任何事都必须准确弄清楚工作意图,以把握做事的方向,做事的目标,千万不要一知半解就开始埋头苦干,到头来,力没少出,活没少干,但结果却事倍功半,甚至前功尽弃,必须明白,悟透一件事,胜过草率做十件事;
(2)指挥能力一个优秀的管理者,指挥方式要灵活,指挥语言要简洁,明了,指挥目标要具体,一个好的指挥员可成功地激发部属的意愿,加速提高其责任感,使命感,成就感,被重用感,而相反,却可能造成出工不出力,在与不在两个样,只做表面的结局,所以要清楚指挥的最高艺术,就是部属能够自我指挥,自我完成,比如,同一件事有的班组,就能够保质保量、快捷迅速地完成,而有的班组就不行;(3)自律能力榜样的力量是无穷的,做为一个管理者就要做率先垂范,带头执行,以身作则的慎独的领头羊,领导不带头执行制度,在群众中就没有说服力,制度就是不平等,制度执行就有折扣,张伯苓戒烟的启示,人格的力量是巨大的,已所不欲、勿施于人,正人先正已,要别人做到自己先做到。
江泽民同志说过“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来”,可见领导带头执行制度的重要,同时要克服怕吃亏、怕麻烦、怕失威性的三怕思想,只有坚持领导执行制度,才能形成心齐、气顺、劲足、实干、保平安的落实氛围,制度才不会成为一纸空文;同时一个优秀的管理者还要有遇灾祸时不百般推脱,怨天尤人,要记得出事是自己工作没想全面,遇荣誉时不贪天之功,以为已功,记得荣誉是集体的,长久才有可能打造和谐,凝聚高效率的团队。
(4)培训能力制订了的制度,需要通过经常不断的培训,才能成为大家遵守的行动,要克服那种制度刚订好能认真执行,而时间一长久,就容易疲软的倾向,(就是一曝十寒),唐代魏征曾说:
善始者实繁,善终者盖寡。
也就是说慎始非难事,慎终非易事。
可见制度要深入职工的心中,成为一种习惯,管理上最可怕的力量是习惯,宝贵的财富也是习惯。
合理的培训也是一个非常重要的环节,抓制度培训最见成效的就是抓住违反制度的典型事例,进行教育,可起到立竿见影的效果,抓培训,要推陈出新,讲究实效,以讨论式,探讨式,双向交流等适我的形式,使职工培训从灌输型向参与型、互动型、自觉型转变,真正实现让职工成为培训的主体,,比如在安规、操规的培训上,我们采取三步骤:
一要求会背,二要求知其然会用,三要求知其所以然熟练应用,也就走过了三个跨越,从三流的企业培训技能、到二流的企业培训意识、再到一流的企业培训理念的过程,。
整个落实的过程也就是灌输“一时的成绩不是成绩,一直的成绩才是成绩”的持久的过程。
第二个观点落实是管理的关键。
三、安全观
一个优秀的管理者必须是一个合格安全员,安全管理是一门简单而又复杂的科学,是一项长期性、专业性、综合性、非常强的工作,是一切管理的重中之重,安全是企业稳定的基石,安全是企业最大的节约,安全是企业的生命线,是企业综合素质的体现,是企业正常生产与运营的必要保证。
安全生产管理最根本的目的就是保护人的生命和健康,保护财物不受损失,所以安全生产要实现三个转变:
变危险为安全,变污染为清洁,变有害为无害,那正常生产过程中,怎样才能确保安全?
(一)树立安全为天,关口前移、超前防范的本质安全的管理理念
安全要时时、事事、处处讲,要把安全工作,安全规程落实到每个岗位,生产的每个环节,安全的本质就是万无一失。
例如一个爆炸性危险场所中,99%的电器设备都是防爆的,只要有一个开关不防爆,那么这个场所实际上是不安全的,安全设计规定,备筛场所照明须用防爆型的,且严禁烟火为二级禁火区,但这个规定引起我们的触动有多大,当我们以想当然无所谓、进行普通照明更换,进行抽烟,甚至生火时,当所有的偶然都巧合在一起的时候,惊天一爆能否避免,虽说焦化通廊爆炸机率小(35克/m3),06年东义水泥厂灰尘爆炸就给我们上了活生生的一课。
安全是特殊的区域,是不能以人的意志为控制的领域,祸起于细微,一个微小的失误,得不到重视和处理,可能就招致大的灾难。
如美国“挑战者号”因为一个小小的密封圈出现问题,发生了人类历史上第一次太空爆炸,7人遇难,这个不起眼的密封圈实际上就是那个百分之一的不安全隐患。
我们有的员工自认为对设备已非常熟悉,操作非常熟练,往往凭经验,忽略细节,进行习惯性违章操作多次,最终难逃事故处罚,美国安全工程师海因里希的“安全金字塔”法则就说明了,每有300次不安全行为就会有29次轻伤,一次重伤或死亡,比例为300:
29:
1,你是否愿做那1/300?
规章制度血铸成,何须用血来验证,所以要求我们的操作工,一定要时时、事事注意规范操作,程序操作,吸取事故教训,实现从要我安全→到我要安全→我懂安全→我会安全的飞跃,且须彻底清除100-1=99这种错误的安全麻痹观念,树立,100-1≠99 =0的这样一个实实在在的、责任重于泰山的安全不等式。
2003年3月22日孟南庄矿难,煤矿发生瓦斯爆炸事故,72名矿工遇难 2008年6月13日安信矿难,这起事故是由井下存放的炸药爆炸引起的。
34名矿工遇难
2010年3.28王家岭矿难,3月28日,山西省王家岭矿发生“透水”事故,153人被困井下。
虽经全力救援,截止4月13日8时,仍有2名工人被困、36名工作人员遇难。
据4月1日《人民日报》报道:
为赶进度增加作业面,不按规程办事严重违规违章,发现透水征兆未组织撤人,自救器成了“摆设”等是发生这起事故的四大原因。
4月14日 安监局长骆琳说,该矿井下施工的20101工作面回风巷掘进工作面探放水措施不落实,掘进导通采空区积水,致使+583米标高以下的巷道被淹,造成大量人员伤亡。
王家岭矿存在的问题主要表现在:
一是水文地质资料未查清,没有严格执行先探后掘、有疑必探的规定,井田内老窑积水情况未查清,就进行回采工作面巷道施工,没有按要求配备探放水钻机,未采取打钻探水措施;
二是劳动组织管理混乱,为了抢工期、赶进度,井下安排15个掘进面同时作业,当班作业人员过度集中,且领导干部带班制度不落实;
三是现场管理不到位,单纯追究产值、速度,忽视安全生产;
四是施工安全措施不落实,工作面出现透水征兆后,没有按照规定采取停止作业、立即撤人等果断有效措施;
五是隐患排查治理不力,特别是今年3月份以来20101工作面回风巷多次发现巷道积水、顶板淋水,但一直未采取有效措施消除隐患;
六是施工组织不合理,违反施工组织程序,在矿井一、二期工程没有全面完成、主要排水系统没有建成的情况下,就强行施工三期工程;
七是安全培训不到位,未对职工进行全员安全培训,新到职工未培训就安排上岗作业,部分特殊工种无证上岗。
“
多么残酷的分析,哪怕有一条能按规操作,哪怕有一条能引起高度重视,这场灾难完全可以避免,没有避免不了的事故、没有杜绝不了的违章、没有消除不了的隐患”小洞不补、大洞吃苦关键在于责任和意识,(我希望我的管理是铁板、越来越大,越来越硬。
而不是筛板,到处是漏洞)。
一次的事故毁掉一个企业,所以说安全是一场只能赢,不能输也输不起的战役,只有安全才会有幸福,否则,皮之不存,毛将焉附!
(取精华,将传统的安全管理与现代的安全管理有机地融为一体,变事后处理为事先控制,将亡羊补牢变为事前防范,1%的可能标出100%的努力,加大隐患排查力度,安全管理,我们要的防火员而不是救火员,与其事后心神疲惫参与救火,不为事前兢兢业业超前防范,亡羊补牢的管理注定是淘汰的管理。
为此我们本着“安全没有不可能”的理念,完善各设备极限和防护装置,让其成为安全生产的最后一道安全防线,马有失蹄,人有失误,安全之所以难,就是因为我们面对的主体是人,而人是最易情绪化、个性化的主体,尤其是炼焦车间不同人不同时间操作同一设备进行频繁的动态操作,稍有闪失就是事故、所以安全防护装置就是我们赖以保平安的最后一道防线。
(二)树立如履薄冰,如临深渊的时刻警醒的班级安全新理念
(1)车间是企业生产活动的基层单位,是企业完成安全生产各项目标的主要承担者和直接实现者、在焦化生产中,人往往同设备密切联系在一起,成为人机统一体,尤其是四大机车,机械运动与人工活动空间狭窄,操作频繁,视线差,环境恶劣,极易造成碰、撞、挤、压、坠落事故,这样的事故我们如何避免?
抓班组建设,班组是企业的基础,是企业取得安全、优质、高效的关键,从安全角度说班级是控制事故的前沿阵地,是安全管理的基本环节,加强班组建设是减少工伤事故和各类事故最切实、最有效的方法;
(2)班段长要做到一日安全工作程序化,并有可能地制定班级安全目标管理,创新并坚持班前布置安全,班后检查安全,务求简单实效的班前、班后会;(3)认真组织落实四不放过,三对待,坚持召开事故分析会,吓一跳未遂教育会,从本质上树立“我的安全我负责,他的安全我有责”的自律意识和“事故不过岗,过岗我丢岗”的责任意识,以确实做到“不贰过”安全管理,并要自始至终认真贯彻安全生产“五同时”即计划、布置、检查、总结、考核同步进行并以先进的6S现场管理,(看起来顺眼,说起来顺口,干起来顺心,拿起来顺手)就是效率的管理,精品的管理,安全的管理。
QES体系要求为主线,加大现场管理,设备管理,隐患管理,定置管理,应急管理,风险识别、风险控制,全面贯彻“安全始于整理,终于整理整顿的思想,持续改正,持之以恒坚持去做就能达到物流有序,标志醒目,现场清洁,设备完好的动态走动式的管理。
安全工作是系统工程,其多变性,复杂性,周期性,往复性决定了这是一项艰巨的任务,必须常抓不懈,仅抓还不行,一个管理者,还要有“我不入地狱,谁入地狱”,我不听骂声,谁听骂声的气魄和决心。
你好、我好、大家好的氛围搞不好安全,老好人、怕得罪人、得过且过的思想也搞不好安全,安全管理必须硬碰硬,一针见血,一剑封喉,且不可断断续续,时紧时松。
当然我们采用负激励违章处罚的同时,必须考虑使用正激励,给以表扬奖励,以更好地体现全方位,全过程,全面管理,说心里话,我可以保证一时一天一月的安全,但一年呢?
二年呢?
对于我来说:
安全在我心中永运是战战兢兢的、因为我知道危险与安全时刻同行,稍有懈怠它便会乘虚而入,给我致命一击、安全生产就是从一个零起点向另一个零目标奋斗的过程,也就是永运是从零开始,向零奋斗,对于我们来说:
安全只有里程碑,只有起点,没有终点,安全生产永无止境,如今不仅有安全事故,还有环境事故、职业健康事故,焦化的零排放、达标排放、职业的零风险对我们来说更是全新的考验,未来是全方位,未来任重而道远,对于生产管理者来说过去的昨天才是最安全的。
安全生产没有最好的记录,今天我们在努力,在这我拜托各位,认真认真再认真,谨慎谨慎再谨慎,永不做事故的主角、永不做耻辱记录的制造者
第三个观点:
安全是管理的保障
四、协作观:
有这样一则故事:
一
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- 尽职尽责 做好 管理工作