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IPE评估指导手册修订教学文稿

职位评估（IPE系统）指导手册

二〇〇六年七月

职位评估指导手册

为何要进行职位评估？

在企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。

那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？

对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？

这就需要进行职位评估。

职位评估的意义：

职位评估（JobEvaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。

它是在职位描述（JobDescription）的基础上，对职位本身所

具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。

很显然，它的评价对象是职位，而

非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。

而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。

职位评估的具体作用：

1、确定职位级别的手段

职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。

有时企业仅仅依靠

职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。

举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在

企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。

同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责

和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。

2、薪酬分配的基础

在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。

当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。

国际化的职位评估体系（如HAY

系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准

的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。

职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。

而薪酬调查解决

的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。

3、员工确定职业发展和晋升路径的参照系

员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。

透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能

获得更高的职位。

职位评估常见方法：

职位评估最常用的方法有两种：

排序法（

rankingmethod）和因素评分法（

pointmethod）。

排序法

排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。

这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少，但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小。

通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。

因素评分法

目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。

因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的

办法，由于它的操作比较复杂，主要步骤作些归纳如下：

1、首先需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族），比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。

2、其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素（compensablefactors），比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决

问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。

3、对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。

然

后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。

当然，对每个等级还要给出具体的定义。

注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。

4、根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。

因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。

当然，它的缺点也很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。

在美国，有60%～70%的公司采用此法。

选择IPE职位评估系统在金辉推行意义：

1、IPE职位评估系统是在世界最著名的人力资源顾问公司美世兼并CRG后在CRG职位评估系统上推出的。

在国外，得到大量的采用和推广，被国

内诸多大型企业和知名企业成功应用，结合了中国国情和许多国内长期从事职位评估工作专家的经验基础，进行了第三次修订，具有极高的权威性，易为员工理解和接受。

2、IPE评价要素先进，符合金辉的企业特征和发展要求。

3、IPE含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素，便于金辉企业以后的职位管理和集团化发展。

进行职位评估要求：

在实施职位评估过程中，要采取成立一个职位评估委员会方式，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工解释。

委员会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。

要保持科学准确的职位评估结

果，在评价标准上必须做到一致性，即不管评价的对象是谁，参与评价的人是谁，都不能有意“偏向”；一切按标准行事，而不是先有结果，再找证据；同时，评估委员要对职位的工作内容比较内行。

美世

IPE（InternationalPositionEvaluation

）职位评估系统介绍

美世咨询是三大人力资源咨询机构之一，国际职位评估（IPE）系统是其推出的具有国际权威并不断更新的职位评估方法，在长期企业实践及许多从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。

它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。

美世咨询不断地改进系统并使之适应组织变革的需求。

本次评估使用的是IPE系统的第三版。

IPE系统是一个建立四因素基础上的打分系统。

这四个因素（影响、沟通、创新、知识）覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。

每个因素都有背景文

字介绍，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。

每一因素可分为两至三方面，每一方面依此又有不同级别和相应的权重分。

评估过程十分简单，只须为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。

在本手册的附有职位评估表和总结表各一份。

评估表可在按一个一个因素评估不同职位时使用，可以根据总分进行比较。

对本次未能评估或新增职位，可由人力资源部组织，委员会评估，同时员工可利用本手册自评，自我衡量。

IPE五因素（第五因素可为选项）

因素1、影响

贡献

因素

架构

2、沟通

影响

沟通

组织

因素

3、创新

因素

4、知识

复杂性

团队

创新

知识

宽度

因素5、危险性（可选项）

环境

危险性

因素1、影响

（1）

组织规模

组织类型

每一国家均有她自己的表，请参阅有关的机

为了确定组织规模的级别，要：

1、确定本身属于以下那一类型的组织

构规模表。

2、用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本

/预算

3、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别

4、人员表，根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来

上下调整组织规模（组织规模表另外提供。

）如需取整，应向经济表中取得比重倾斜。

注意：

如组织运作少于

3年，请用第三年预算的营业额

组织类型倍数

倍数

基于销售额或费用收入

制造和销售

20

商业服务

20

投资银行

20

组装和销售

8

保险

8

销售

5

零售

5

贸易

4

基于成本/预算

制造业

20

研究和开发

20

政府服务

20

基于资产

零售或商业银行

1

地产/物业

1

（经济表和人员表）组织规模核对表

程度

表A

表B

表C

表D

表E

表F

销售/生产

销售/特殊服务/装配加工

销售或贸易

资产管理公司

保险公司

（高附加值的）

（中附加值的）

（低附加值的）

（低附加值的）

销售额

销售额

销售额

总资产

保费收入

组织员工总数

1

18

45

72

358

45

10

2

18

36

45

90

72

143

358

717

45

90

10

25

3

36

72

90

179

143

287

717

1433

90

179

25

50

4

72

143

179

358

287

573

1433

2866

179

358

50

100

5

143

287

358

717

573

1147

2866

5733

358

717

100

200

6

287

573

717

1433

1147

2293

5733

11365

717

1433

200

400

7

573

1147

1433

2866

2293

4586

11365

22930

1433

2866

400

800

8

1147

2006

2866

5016

4586

8026

22930

40128

2866

5016

800

1400

9

2006

3511

5016

8778

8026

14045

40128

70224

5016

8778

1400

2500

10

3511

6145

8778

15362

14045

24578

70224

112892

8778

15362

2500

4000

11

6145

10753

15362

26883

24578

43012

112892

215061

15362

26883

4000

7000

12

10753

18818

26883

47045

43012

75272

215061

376358

26883

47045

7000

12000

13

18818

28227

47045

70567

75272

112907

376358

564536

47045

70567

12000

18000

14

28227

42340

70567

105851

112907

169361

564536

846805

70567

105851

18000

27000

15

42340

63510

105851

158776

169361

254041

846805

1270207

105851

158776

27000

40000

16

63510

95266

158776

238164

254041

381062

1270207

1905310

158776

238164

40000

60000

17

95266

142898

238164

357246

381062

571593

1905310

2857965

238164

357246

60000

100000

18

142898

214347

357246

535869

571593

857390

2857965

4286948

357246

535869

100000

150000

19

214347

321521

535869

803803

857390

1286084

4286948

6430422

535869

803803

150000

225000

20

321521

803803

1286084

6430422

803803

225000

因素1、影响

（2）

此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献作为修正。

首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。

贡献

1

2

3

4

5

影响

有限

部分

直接

重要

首要

职位在它职责范围

/操作中所具

难于辨别对完成具体结果的贡

容易辨别的贡献，对结果的取

指引行动路线，导致结果

在第一线或根本的，权

对于主要结果的取得起

有的影响性质和范围

献

得通常有间接影响

的取得

威性的显著贡献

着决定性权威作用

1

交付性

在密切的监督和指导航下，跟从

跟从宽泛的工作框架或标准，

根据特殊的操作目标，完

完成自己的工作，并对

在工作范围内，对于更

根据特定的标准和说明交付

既定的步骤/流程完成自己的工

完成自己的工作并对工作涉

成自己的工作并对工作

于操作目标和工作范围

宽的操作目标有主要影

作

及的范围有些影响

范围产生直接影响

有重要影响

响

2

操作性

为达成目标、产出结果而工作，

设定每天的目标，对工作范围

设定目标和产出结果，并

设定目标和产出结果，

设定目标和产出结果并

在操作目标和服务标准范围

并以短期、操作性为主

有一些较长期的影响

对工作范围有直接、长期

并对相关的较宽的操作

对更宽广的操作范围内

内工作

的影响

范围有重要的影响

有首要的影响

3

战术性

为达成目标、产出结果而工作，

实施经营策略，对于事业部/

实施经营策略，对于事业

建立和实施业务策略，

建立和实施业务策略，

根据组织策略，明确新产品、

并以长期、战术性为主

职能部门结果有部分影响

部/职能部门结果有直接

对于事业/职能部门结

对于事业部/职能部门

工艺和标准，或制定运作计划

影响

果有重大影响

结果有首要影响

4

策略性

设计和建议经营策略，对集团内

设计和建议经营策略，并对集

设计和建议经营策略，并

建立和实施经营策略，

建立和实施经营策略，

根据组织的远见，建立和实施

事业部或组织产生有限影响

团内事业部或组织产生部分

对集团内事业部或组织

并对集团事业部或组织

并对集团事业部或组织

着眼于长远的经营策略

影响

产生直接影响

产生重大影响

产生首要影响

5

远见性

领导集团内一个组织或集团事

领导集团内一个组织或集团

领导集团内一个组织或

领导一个独立的组织或

领导一个有多个组织或

领导一个组织发展和达到它

业部。

在战术问题上（例：

定价、

事业部，在经营业务的大多数

集团事业部，接受其他单

多个组织或一个集团多

事业部的集团。

为整个

的使命、远见和价值

人力资源、财务政策等）接受其

方面，接受策略/政策上指示

位或总部的一些支持和

个事业部，作出自己的

企业创建、沟通、实施

他单位或总部的完全支持/指示

指示

决策，而这些决策可能

企业的使命，远见和价

对组织的长期战略产生

值观。

典型例子——董

影响

事局主席

因素1、影响--程度水平

贡献水平

12345

影响有限部分直接重要首要

1交付性12345

2操作性45678

3战术性7891011

4策略性1011121314

5远见性1314151617

因素1影响—分值

组织规模

影响

交

付

性

操

作

性

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

1

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

2

15

15

15

15

15

15

15

15

15

15

15

15

15

15

15

15

15

15

15

15

3

25

25

25

25

25

25

25

25

25

25

25

25

25

25

25

25

25

25

25

25

4

37

41

45

49

53

57

61

65

69

73

77

81

85

89

93

97

101

105

114

118

5

44

50

56

62

68

74

80

86

92

98

104

110

116

122

128

134

140

151

157

163

6

56

63

70

77

84

91

98

105

112

119

126

133

140

147

154

161

178

185

192

199

7

63

71

79

87

95

103

111

119

127

135

143

151

159

167

175

193

201

209

217

225

战

8

80

89

98

107

116

125

134

143

152

161

170

179

188

197

221

230

239

248

257

266

术

9

87

97

107

117

127

137

147

157

167

177

187

197

207

232

242

252

262

272

282

292

性

10

104

116

128

140

152

164

176

188

200

212

224

236

268

280

292

304

316

328

340

352

策

11

111

125

139

153

167

181

195

209

223

237

251

285

299

313

327

341

355

369

383

397

12

128

144

160

176

192

208

224

240

256

272

313

329

345

361

377

393

409

425

441

457

略

13

135

153

171

189

207

225

243

261

279

322

340

358

376

394

412

430

448

466

484

502

性

14

147

167

187

207

227

247

267

287

337

357

377

397

417

437

457

477

497

517

537

557

远

15

155

177

199

221

243

265

287

339

361

383

405

427

449

471

493

515

537

559

581

603

见

性

16

168

192

216

240

264

288

312

371

395

419

443

467

491

515

539

563

587

611

635

659

17

176

202

228

254

280

306

332

393

419

445

471

497

523

549

575

601

627

653

679

705

因素2、沟通

本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。

首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。

架构

1

2

3

4

沟通

内部共享的利益

外部共享的利益

内部分歧的利益

外部分歧的利益

对于组织内外，岗位的沟

在集团公司内，对问题的解决有

在集团公司外，对问题的解

在集团公司内，目标上的冲突

在集团公司外，目标上的冲

通职责

共同愿望

决有共同愿望

阻挠解决方案的达成

突阻挠解决方案的达成

1

传达

在同一组织内，向他人获取和提

对组织外获取和提供信息

在同一组织内，向他人获取和

向外部团体获取和提供信

通过表达、建议、手势

供信息

提供信息，但需采用手法来避

息，但需采用手法来避免冲

或外表来沟通

免冲突

突

2

交互和交流

在同一组织内，向他人解释事

对外解释组织的事实、做

在同一组织内，由于过去的惯

向外部团体解释事实、做

通过灵活和折衷的办

实、做法、政策等

法、政策等

例或冲突的观点，限制了达成

法、政策等，他们可能是怀

法达成一致

共识。

在此情况下向他人解释

疑论者或者勉强接受者

事实、做法、政策等

3

影响

在有强烈共同利益的同一组织

说服有共同愿望达成一致

在同一组织内，说服那些持怀

说服那些持怀疑态度或不

未直接控制运作而引

内，向他人解释并说服他人接受

的外部团体，接受新的概

疑态度或不愿接受新概念、惯

愿接受新概念、惯例和方法

起变化

新的概念、惯例和方法

念、惯例和方法

例和方法的人

的外部团体

4

谈判

在同一组织内，说服他人接受整

说服有共同愿望达成一致

在