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IT运维服务外包参考资料

选择运维服务外包优势

现如今，企业为了更好的节省开支，维持业务运营，纷纷选择运维服务外包作为运维手段。

运维到底应不应该外包?

如何选择外包合作伙伴?

又该如何管理外包、并与外包公司长久相处?

这三大问题长久以来一直困扰国内中小企业用户，让他们在运维外包之路上徘徊不前。

在竞争日益激烈的今天，企业发展将越来越取决于核心业务的成败，将非核心业务外包给最擅长的专业公司去做，已经成为全球企业重要的战略思想和经营模式。

国外知名资讯机构的调查表明，全球90%的公司中至少有一项主要业务职能已选择运维服务外包，运维外包服务在国外很多国家得到了充分肯定和广泛的应用。

2005年，全球运维外包服务市场整体规模已达到726.37亿美元，市场增长率为9.5%。

外资企业用户市场需求的不断发展和本土用户行业需求的不断深入，催生了中国运维外包服务市场的进一步发展。

据统计，中国运维外包服务市场规模2005年达到38.69亿元，同比增长了20.2%。

近两年来，中国运维外包服务市场仍将保持快速发展趋势。

在这一大趋势下，众多借助外包，甩掉各种包袱与非核心业务的现代“轻公司”脱颖而出。

这些公司机构简单，规模不大，运行灵活，但可调动和控制的资源丰富，并能创造高额利润，非常适应现在竞争中要求灵活多变、创新进取的潮流，其秘密武器就是引入了多种灵活的外包。

与外包，本是一对孪生兄弟。

软件工程、项目开发、基础网络、呼叫中心等外包业务由来已久，在国内外都应用广泛。

但是对于“运维外包”，跨国公司和国内中小型企业的态度却大相径庭。

国内众多中小企业对于选择运维服务外包大多心存好感，但又有多重顾虑。

首先是饭碗之忧，选择外包，部门和会不会面临无事可做进而失业的危险?

其次是质量之忧，万一效果不好，会不会造成花钱费力办坏事的结局?

还有成本、管理、绩效等大大小小的问题，以及难以量化描述的“客户满意度”，让很多国内用户对于运维外包有心无胆，最终选择在项目上线后自行维护的方式。

与国内企业相比，欧美跨国公司却不约而同都引入了运维外包。

客齐集市场总监李佳的话很有代表性：

“选不选择外包，不是的个人喜好问题，而是企业要在有限的资源条件下实现利润最大化的必然选择。

为了控制人力成本、保证的质量、时间和应用效果，选择外包是必然的。

因为外包服务商的成本优势和专业优势是显而易见的。

”

特灵空调总监汤国忠认为国内企业对于运维外包会影响“饭碗”的想法太过保守，而这种保守的想法倒可能真正会让失去饭碗。

他认为：

“在系统上线后，带领部门陷入琐碎的日常运维工作中，其重要性也就会越来越低，产生出会被‘替代掉’的危机感。

假设，选择运维服务外包，借助专业服务，一方面可以提高内部用户对于支持的满意度，另一方面能让自己有时间、有精力去做更有价值、更重要的事情，才会使部门在企业中的地位越来越重要!

”

如何做好项目的运维管理？

所谓 项目运维管理，是指单位部门采用相关的方法、手段、技术、制度、流程和文档等，对运行环境（如硬软件环境、网络环境等）、业务系统和运维人员进行的综合管理。

普通企事业单位的运维管理，存在着重操作、轻理论，重结果、轻总结的实际情况。

根据相关统计，在日常的运维中。

大约70%以上的故障是由业务人员首先发现的，而运维人员更多是担任救火队员的角色，表明了运维工作存在着大量的监测盲点，运维的工作处于相对被动的状态。

这种传统的“见招拆招”式的运维管理方式已经不能满足企事业单位内部日趋扩大的信息化应用，而且在一定程度上也制约和影响了业务的开展。

管理和运维工作涵盖了各行业的各岗位中，如何提高工作效率，规避风险，更好的做好管理和运维工作，已经成为一个不断探索和研究的新兴课题。

笔者认为，应从两个层面加强和完善管理和运维工作，可以改善运维工作的现状。

  一、内部层面

1、转变运维管理工作方式和理念。

强调从技术型向管理型转变。

各企事业单位的应用系统和网络系统已经成支撑业务正常运转的重要基础，保证应用系统和网络系统的正常运行和使用成为了运维工作的重中之重。

运维部门的职能应当从传统的重服务轻管理，逐步转变为服务与管理并行，规范化与人性化相辅相成的模式，以适应现代化信息的工作模式。

2、建立完善的内部信息共享平台。

从基础设施。

应用系统和业务服务三个方面打造完善的信息共享和资源监控平台。

能建立有效的信息资源库，减低对关键技术人员的依赖，为日常运维和管理工作提供有效的保障：

基础设施管理方面，对网络，应用系统软、硬件等资源进行细化管理，详细记录电子设备的出入库、维保、报废等环节。

保证资源的有效利用；应用系统管理方面，对于各类应用系统的备份，日常维护进行有效管理控制，保证所有应用系统数据的一致性、准确性、及时性、可用性和完整性，并根据实际需要不断进行改进、完善或更新；业务服务管理方面，尽可能的记录所有的事件要素，包括问题描述、解决方案、操作人员等等。

使得部门对人员的考核有了量化的标准，同时这个过程也有助于知识积累，形成有效的知识库，可以极大地减少对关键人员的依赖，降低人员流失的风险。

3、清理、简化现有运维管理制度。

形成适合企事业单位管理实际的制度体系。

以建立完整、规范、有效的内部规章制度体系为目标，紧密联系工作实际，按照适用、可行、合法、有效的原则，对现有规章制度进行全面的自查和清理。

按照运维管理工作的职能分工分层次、分步骤地对制订的各项内部管理制度规程进行分类清理，从制度内容的适用性、可行性、依据和效力的合法性、执行的有效性等方面进行了逐条审核，并结合实际工作，对上级部门制订的内部管理制度与当前实际工作不符的情况进行修订和完善。

逐步摈弃传统的“人管人”的工作模式，形成以制度带动人，以制度带动工作的长效机制。

4、建立例行巡查和通报制度。

运维部门的负责人和业务主管可通过内部信息共享这一平台，对业务进行有效的监督。

一是定期对记录的相关事项进行巡查，审计已登记发生事项的规范性。

二是对正在发生的事件实时跟踪，及时了解事件的进展状况。

规范各个流程的操作，从源头避免业务差错的发生。

三是建立采集问题，核实整改问题及问题通报三个环节的通报机制，以提升力运维管理的效率。

  二、外部层面

1、加强与内部审计部门的业务合作。

内部控制审计对组织治理、风险管理、改善控制效率和效果等方面有很大的促进作用。

运维部门可配合内部审计部门进行运维管理，将内部控制审计作为常态化审计类型，通过这种方式，突出内控特点，运用规范的审计方法和评价体系，注重从控制、风险、管理等宏观层面查找问题、提出建议，以达到促进运维管理工作，完善内控和加强管理的目的。

2、通过内部审计部门，加强督导、整改等工作的实效。

在运维管理工作的过程中，不仅要发现问题解决问题，更重要的是要形成完善的运维管理工作规范和流程，在这点上。

可以通过内部审计部门对企事业单位内部进一步规范制度、程序和方法，形成对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制，强化重要业务环节的风险控制。

加大检查力度，切实有效地推进督导、整改工作，建立内控管理的长效机制。

3、加强与内部审计部门的沟通交流和人员培训，培养复合型管理人员。

定期组织运维人员和内部审计人员进行学习交流，探讨内控管理中存在的问题，交流内控管理的心得体会，充分发挥运维的技术优势和内控的管理优势，通过良好的内部沟通机制和完善的信息共享平台，建立内部控制体系运行网络和内部控制管理组织体系

专业运维助力企业实现价值

 随着业务的不断扩展及的深化融合，运维在企业日常管理中的地位已经显得越发重要。

然而，日常的运维工作繁琐、辛苦，还得不到认可。

“吃力不讨好！

”也成为很多兢兢业业的管理人员普遍存在的苦恼。

   据统计，运维服务占到部门工作量的80%左右，其中包括人员、维护和故障修复的成本。

而有关技术和基础产品的成本大约仅为20%左右，这一明显不平衡的比例，给不少企业部门带来巨大压力，束缚手脚，占用太多精力和时间。

转变观念根本解放运维

    运维，归根到底是一项服务性的工作，保证企业中的业务的稳步运行。

但由于服务被认为产生的附加值偏低，被置于价值链的最末端，所以导致人们传统观念上的偏颇，从而企业导致对于服务的重视不足。

而广大得不到话语权的及管理人员只能被限制在日常的运维服务中，疲于奔命。

    然而随着市场的发展，对于运维或服务的理解也在逐渐发生改变。

如今仅仅是“卖产品”已经不能达到利益最大化的目的，越来越多的企业开始追求产品附加值，其中服务的价值也在慢慢开始受到重视。

    而且随着信息化发展，企业日常业务也越来越离不开管理的支持，的及时性、稳定性和高效等特点，甚至影响到企业内外部的流程。

由此可见，运维已经成为企业业务是否顺畅、高效的关键，所以企业解放运维已经是无法避免。

技术不断革新运维不仅仅是工具

    云计算、大数据等全新概念及技术不断涌现，让人们应接不暇的同时，人们是否会想到运维的创新呢？

首先肯定是技术层面上的，在云的概念的引入，使得运维或服务的平台化成为可能，利用云及虚拟化技术，将服务放置在云端，从“工具”转换为“平台”，使得效率和成本都能得到大幅的提升。

    同时，数据中心的飞速发展，也为企业提供了远程运维的可能，将数据、信息都放置在第三方数据中心中，由第三方专业服务团队托管，不仅降低企业自身的运维成本，也带来了更便利、快捷的服务。

另一方面，数据中心在运维方面如何做到统一、融合、高效的管理，也是提出了新的要求。

服务革新创新实现企业新价值

    虽然运维需要沉下去、把控细节，但广大、管理人员仍然不能一味埋头做事，而是需要不断寻求新的方法。

目前很多企业运维还存在不少误区或盲点，如重建设而轻运维，忽视流程细节的优化、缺乏整体规划等，都会对日常运维带来不少的问题。

    近些年来，全覆盖式的咨询式第三方外包服务开始兴起。

可以帮助企业从繁杂的事物性工作中解放出来，专心于业务及系统的建设。

而且由于此类服务商专攻咨询及服务方面，相对更为专业，能够有的放矢的针对实际情况制定优化及改善的方案，提供最佳的改善策略。

双方通过签订服务水平协议，可以有效的简化管理、并提升业绩。

    从项目开始之初，服务商就根据企业的需求开展调研，从而有针对性的进行规划，预估未来的发展，事先就将问题杜绝。

在实施期间，双方在密切保持沟通，不断优化、完善。

在完成建设后，进一步建立全面的运维体系和机制，将运维的重要程度进行等级划分，形成差异化管理，保证稳定、安全。

在长期的运维中的定期进行汇报及总结也是必不可少措施。

    此外，运维也需要灵活定制，面向不同行业、不同规模的客户，提高灵活、可定制的服务，也是保证服务稳定实施的有力保证。

    如今，由“成本中心”转化为“价值中心”已经成为企业发展的最终目标。

然而面对如今这个产品微利的时代，服务所带来的高附加值，让追寻新突破的企业看到了发展的空间。

但是，这一价值增长点也是不那么轻松，坚持以企业需求为导向，为企业创造长期的价值，才是运维的核心理念。

如何建立规范的运维管理制度

  如何在有限的投入下尽快建立高效、规范的运维体系，提高管理水平，改善系统的运维质量，已经成为当前面临的重要问题。

尤其是如今很多企业把专项资金投入在着重解决从无到有的基础设施和系统的构建，然而却忽视了系统建设完成以后的运行维护；随之而来的是，信息化的运维压力和挑战逐渐凸现出来，已经成为影响信息系统应用效果的主要瓶颈。

当系统进入运维期后，部门就像救火队一样，不知道什么时候、什么地方会出现“火”情。

虽然作为，一些具体的事情不需要本人去做，比如系统参数的调整，订单的排程等，但是运维管理、系统运行维护、项目管理等工作他还是要一一过问。

运维被动救火,技术人员饱受抱怨

 传统被动的、孤立的、分散的“救火队”式运维管理模式，让部门疲惫不堪。

而且，随着公司业务模式的复杂化和多样化，更带来运营环境的复杂性和不确定性。

在运维系统时，部门普遍面临多种问题。

主要有以下几个方面:

（1）运维人员被动救火，工作效率低下

 在运维管理过程中,员工工作太被动，只有当事件已经发生并已造成业务影响时才能发现和着手处理。

这种被动“救火”不但使服务人员终日忙碌，也使服务本身质量很难提高，导致和业务部门的满意度都不高等。

 其中比较典型的例如部门响应服务需求时没有相应的时间记录工具，或者因为各种原因导致工作人员不愿使用工具记录工作情况，这样不仅不利于知识的积累和知识库的完善，更不利于处理过程的跟踪。

（2）流程规范不足,没有形成闭环跟踪

 在运维流程方面，部门一直处于原始的状态。

例如在事件处理流程上，存在以下几种典型的问题：

①没有明确的事件升级标准，例如满足怎样的条件后，事件必须从一线转到二线支持工程师，再转到三线研发工程师处理。

②没有事件的有限级定义标准，没有建立优先级和解决时限的关联关系，从而不能保证事件解决的实效性和资源的有效利用。

③事件产生后没有明确而唯一的责任人，从而缺乏有效对事件监控和跟踪机制。

④没有统一的服务管理对事件受理的界面，没有事件完整记录、没有及时反馈。

 这些都使事件/服务请求处理过程中没有形成严格的闭环管理;没有建立明确的重大或紧急事件处理流程，从而不能保证在相应事件发生后有效及时地处理。

对事件处理过程的记录比较分散，随意性很大，没有控制。

更没有严格规范的流程政策和控制手段，使之存在太多的漏洞。

整体运行维护情况无法一目了然，不能够清楚地知道各位员工的工作情况和工作状态，从而缺少对流程有效的监控和跟踪。

（3）缺乏运维技术工具

 企业缺乏诸如事件监控和诊断工具等技术工具，事件不能在技术工具的支持下得到主动、快速处理。

事件和工作任务在分派过程中没有相应的技术工具记录所有历史信息，不便于跟踪和分析;配置管理信息没有相关工具支持，以便为配置元素建立复杂的关系、状态等属性和提供相应查询功能。

 总的来说，目前诸多企业在系统运维方面并没有高度重视，前期规划仅为解决短期建设问题。

但随着企业规模的不断扩大，系统涉及的设备种类越来越多，对全系统的运营和维护管理提出了近乎苛刻的要求，而相对的则是运维的原始和落后的手段。

建立运维管理制度，关键在于规范

 我们可以看出，在企业信息化发展到一定阶段，建设重点应该要从系统实施转向以应用运维提升为主，运维质量保障、安全机制变得重要起来，这时除了技术的保障以外，制度保障越显得重要。

 作为，应首先是一位管理专家，其次才是技术专家。

由此，建立完善的运维管理制度是最主要的工作内容，是企业信息化有效执行和监督的立足点。

部门本身管理不好，就不可能为业务部门提供满意的服务，业务部门对部门的满意度就会低，满意度低又会影响投资及新项目的开展，使部门陷入困境。

所以建立高效规范的运维管理机制，是走向战略管理的第一步。

对于部门来说，可从以下几个方面来进行运维制度化。

（1）转变运维观念，树立规范化意识

 树立只有建立制度化的运维意识，才能在日常繁杂琐碎的工作中有效的区分任务的优先级，将有限的资源投入到最能满足“客户”需要的工作中。

 天下大事必作于细。

那么，如何保证运维工作的“无微不至”呢?

方法是把运维工作和制度化紧紧地捆绑到一起。

没有规矩，不成方圆，运维工作很琐碎，关键在于规范而不是创新。

只有各级运维技术人员一丝不苟、老老实实按规范做，才能够把事情做好。

（2）建立事件处理流程，强化规范执行力度

 首先需要建立故障和事件处理流程，利用表格工具等记录故障及其处理情况，以建立运维日志，并定期回顾从中辨识和发现问题的线索和根源。

建立每种事件的规范化处理指南，减少运维操作的随意性，在很大程度上降低故障发生的概率。

　　同时，建立运维管理制度非常重要，但是有了制度还要有人去执行，要强化执行制度比建立制度更重要的观念和意识。

因此，对于部门来说，即使由于人力、财力非常有限，难以系统建设流程，但是制度化的运维思想的引入仍然是必要的。

（3）设立服务台，引入优先处理原则

 设立服务台以确定服务要求和运维目标，指南要求企业定义服务台的关键流程，不仅仅定义流程是什么，还包括它们是如何运作的，还要指出每个流程对企业有什么影响和意义。

当应用中的服务台及服务级别协议思想，例行的事就有人处理了;有了服务级别协议，制定事件处理优先级次序，就可把事件再细分为例行事件和例外事件。

（4）最后要引入管理

 （即服务水平协议），部门应该自发给自己负责管理的系统或者客户服务建立一个能够量化的运维目标，这样不仅能够务实地提高服务质量和管理水平，也能够在目标达成后作为团队工作改进的成绩得到肯定，提高人员的工作成就感。

管理运维制度化难以逾越的两大难题

 在信息化的建设中，制度建设是一道必要的保障。

信息化不能一蹴而就，一化就灵，信息化不是万能的，还要靠制度去保障、去规范使用者的操作行为。

换一句话说，只有用严格的制度去约束人的行为，才能杜绝随意性。

 但从运维管理制度实际情况看，运维制度化在企业中并不受高度重视，面临着很多问题。

运维管理制度的不完善，造成企业信息化发展不均衡和高失败率高，也是企业信息化不能深入开展的重要原因之一。

目前企业在运维制度化存在难以逾越的两大难题：

（1）运维制度不完整、缺乏规范

 从总体上看，目前企业信息化管理制度内容，侧重硬件和网络方面的制度管理，而缺乏对软件、流程管理、资源的内容管理，运维管理制度不能科学全面的覆盖各项信息管理工作，从而容易造成信息管理上的漏洞。

（2）运维管理制度流于形式，缺乏必要的约束力

 由于运维管理制度体系不健全，运维制度多数成为企业项目建设档案保存或作为应付对企业相关检查的材料，运维管理制度只是形式。

另一方面，对于违反制度的行为和相关人员没有直接处罚和约束，也影响到运维制度工作的权威性，从而制约着运维工作的深入开展。

参照建立成功运维系统的三要素

 从运维的现状和发展趋势来看，（信息技术基础设施库）已经成为推进运维体系建设和日常操作管理的首要标准和“最佳实践”参照。

是起源于英国政府自身管理需求开发的标准。

对照的九层评估模型，可以发现许多企业目前在人员、流程、技术等三个方面存在很多问题。

也就是说，在进行运维管理时，要在这三个方面齐头并进才能从总体上提升运维服务管理。

（1）人员组织

 在运维中人员因素应该是首要考虑的因素。

因为的应用实际上是一个管理活动，特别依靠人的积极参与来完成。

在管理过程中，可能涉及到人员的职能、利益、思维模式、工作方式等的转换，产生的误解、消极和阻力不容忽视。

因此，除了在制度安排、企业文化方面的工作以外，更要积极采取多方面措施诱导和疏通，包括服务意识培训、运维技能培养、发展规划和激励等方式。

（2）管理流程

 运维流程设计是实施核心之一，它必须结合现状，既不是现有管理流程的直接转述和电子化，也不是完全依照最佳实践的照搬拷贝。

①流程是分阶段的目标定义、设计、固化、评价和改进过程。

②作为部门内部管理的流程，存在和外部流程的接口整合衔接的问题，需要在运维流程设计和流程自动化处理等环节中妥善解决。

另外，还应该充分了解：

运维流程既有需要严格执行的僵化一面，也有面向效果灵活变通的一面。

（3）技术工具

 管理工具是指在运维管理过程中能够借助的用来提高服务质量和效率的所有工具的总称。

对于企业来说，要特别关注两类工具：

①运维监控和诊断优化工具;②流程自动化工具。

这里需要提醒的地方是,许多企业特别重视运维工具本身，而常常忽视了所倡导的通过流程等制度约束和引导，才能更好的发挥效益。

因此，即使即使没有引入运维流程以及电子化平台，也应该利用建立一些必要的运维纸质流程和制度，否则难以得到很好的应用。

 总之，想在系统运维过程获得最佳的效果，不是简单的单纯通过项目建设能够达到的，高效运维系统是需要一个持续改进、不断优化的长期过程，运维管理制度化也必不可少。

运维管理：

“真”价值究竟在哪里？

   在努力提升管理服务水平的同时，一个更深层次的讨论正在展开运维管理的真价值究竟在哪里？

对于这一问题的回答，不仅关系到和部门的话语权，更决定了现代信息化商业社会中，企业的发展与未来。

　　企业管理部门的宗旨是为组织的内部和外部提供优质高效的服务，而运维管理就是如何做到降价成本、提高效率，在满足企业服务需求的同时，提升运维水平，将部门由成本中心向价值中心转变这是很多管理者在描述运维工作目标时候的经典语录。

但在表面的光环背后，运维管理部门在不少领导的心目中，却往往只是一个会花钱、说空话的部门。

　　虽然不断升级的云计算、应用交付、虚拟化等新技术浪潮，让运维管理需求成为炙手可热的话题。

但相关的问题也随之而来，由于业务对系统依赖性不断增强，新的信息系统不断上线，人员不断增加，信息系统的运营费用也随之增加，在公司总运营成本中所占比重越来越大。

在一些不太了解运维具体工作的领导眼中，如果每年的运维管理成本预算不断增加，而他又不清楚这些钱花到哪里去了，再加上时不时还会出现的故障和业务部门的投诉等等。

这些问题积攒在一起，部门花钱惹麻烦的印象就顺理成章地形成了。

　　对于企业运维管理表面上被认可，但实际上体现不出真价值的普遍现象，锐捷网络运维管理业务部总经理冯晋阳认为：

运维要显示出‘真’价值，不但要在底层设备完成监视与预警，还要在呈现上做文章。

在当前经济形势下，任何一家企业都会注重成本管理，特别是其他费用大多都可精确衡量之后，运维成本价值模糊的问题就显得尤其突出。

由于运维工作无法抛弃为业务部门服务的本质，也就决定了它缺乏张扬和展示手段，在企业中价值就有可能被冲淡。

再加上业务系统时常遭受到系统的烦扰，无法提升管理效率，产生这样或者那样的投诉。

所以，运维部门想要得到认可，就需要找到一个让别人发现自己价值的方法，这对于改变运维部门的尴尬局面将起到至关重要的作用。

传统看、说、做抹杀运维价值

　　面对这一问题，冯晋阳先生表示，实际上，传统的运维管理产品经过多年发展，虽然已经有了扎实的应用基础，但在体现系统真价值方面却还存在缺陷。

　　首先是看：

假设企业的系统能够保持一个高效稳定的运行状况，不仅可以提升企业应对市场的能力，还可以降低企业的投入，最大限度地实现投资回报，这些都是运维管理的价值。

那么，这个价值如何让领导层看到呢？

是让领导亲临网管的桌子上，看看现在的网络流量有多么正常吗？

想要知道答案，先拷问一下自己，如果你是一个管理上千人，几十个部门的决策者，你有时间去听网管给你解释每个参数的含义吗？

答案是显而易见的。

　　其次是说：

当企业领导询问运行情况时，我们只能回答好或者不好吗？

当年终领导询问下一年的经费预算时，运维主管领导往往左顾右盼，只能说大概怎样。

假设你是掌握财权的领导，你会对这样的答复买单吗？

在需要运维部门说真话的时候，由于没有科学的证据，回答问题时没有公信力或者说服力，的价值和部门一年的辛苦可能就这样被无辜抹杀了。

　　最后是做：

在这一点上，其实是在回答运维部门是做什么的问题。

我们要清楚，现代企业的发展已经离不开技术的有力支撑，作为增强核心竞争力的法宝，企业不可能停止对的投入，但投入的最终目的是为了使业务系统发挥功效，实现利润与收益。

在这条价值链上，运维管理在做什么呢？

如果我们还停留在设备、网络、服务器这种底层监控阶段，无法与业务有机融合，那么不仅在企业的价值链中将永远看不到运维的身影，企业也将因为失去这一现代商业社会最重要的引擎而失速落败。

运维管理三阶段激活价值

　　对于运维管理部门来说，采用锐捷网络的激活价值，要做到有章可循，可以分为三个具体的阶段性操作来实现：

　　第一阶段：

用搭建基础架构管理中心。

并通过多种协议方式完成所有设备的采集，形成物理和逻辑拓扑图。

模拟管理员日常工作行为，完成对服务器、网络设备、安全产品、数据库、中间件、服务、存储设备状态和性能的实时监控，帮助运维部门实现基础设施管理的可视化和自动化，降低管理复杂度，从而提高对基础架构的主动监管能力。

　　第二阶段：

在基础架构管理中心构建完成之后，还提供了图形化的业务建模工具，用户可以根据实际环