总结作业2项目管理PMP考试辅导书PMP宝典精益版V12.docx
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总结作业2项目管理PMP考试辅导书PMP宝典精益版V12
内容
第1章PMP考试综合要点汇总
1.1考试答题技巧
1.在解答PMP题目时,需要做到准确定位,分析每道题目的场景属于哪一个过程组及哪个过程,是在考输入、输出
还是工具
2.要把握好做题的节奏,最好是1分钟之内解决一道题。
如果遇到实在不会做的题目或题干特别长的题,学会暂时放
弃的策略,请决越过,之后有时间再作答,如果没有时间就蒙一个选项
3.最好一眼就看到答案,或最少在4个选项中能够瞬间排除两个答案,在另两个答案中一击即中
4.学会用排除法,排除明显不对的,比如态度消极的、不符合PMI道德规范的答案、搁置和等待的选项都不要选
5.相信第一感觉,一般复查题目时不要轻易的改变最初的选择,改错的比改对的几率高很多
6.留意那些“绝对化的”答案,例如:
总是,绝不,必须,完全。
他们通常是错误答案
7.寻找那些“有余地的”答案,例如:
经常,有时,也许,通常,或许。
他们更有可能是正确答案
8.当题目中有“接下来项目经理(PM)要做什么”,如果答案里有俩个都是对的,选离当前场景或题干描述最接近的那个选项
9.不要纠结于语法,正确的选项语法不一定正确
10.一般遇到选项中有陌生词汇,通常都不是正确答案
11.如果题目或题干中的情景较长且涉及多个知识点,通常应该把注意力放在最后出现的知识点上面,因为这个知识点离题目的问题最近
12.通常简单的题,正确答案会是D选项,因为你选D,其他三个选项你已经进行比较过了。
一般较难的题,正确答案会是A选项,因为你一般不敢选A。
13.遇到中文题有疑惑的,可以看英文,比如struggle这个词,英文是个贬义词,是挣扎着做某事,但是翻译成中文是,努力做某个事情,是个褒义词
14.一般精准对应题干的,优先选,如果能够兼顾全面就更好了。
如果不行,如果你认为精准的,选精准的。
不能确定是否精准,选全面的,即选大的。
1.2关键字大全
关键词所属PMBOK书籍章节
题干中关键词
选项中对应的正确答案
第1~3章
部分预算控制权,项目经理是协调员
在弱矩阵或平衡矩阵的组织
中到高的权力、全部预算控制权、部分资源控制权
在强矩阵的组织
全部权力、完全控制预算和资源
项目型的组织
第4章项目整合管理
项目(或阶段)正常完成或异常终止
发起收尾流程
项目提前终止
调查和记录提前终止的原因,并总结经验教训
项目的整合工作的负责人
项目经理
项目是否值得投资、项目发起人的预算要求/收益要求是否合理、投资大收益小等问题
商业论证
聚焦于理解商业问题和机会的角色
商业分析师
新任命项目经理,明确项目经理的职权和责任(体现项目经理权力)
发布项目章程
高层级(highlevel)、概要性、总体、开始项目
项目章程
提前终止的条件,比如退出标准字样
项目章程
项目经理权力责任,给项目经理授权
项目章程
一般会议有缺席
发送会议纪要
启动会或开踢会有缺席
提前沟通获得承诺
题干提及相关方对项目总体成果进行概述、客户满意度等字样
收尾流程
回归分析
散点图、收尾流程
前一个项目。
。
。
后一个项目的层第的问题描述
重点考前一个项目的收尾工作
事情已经过去,问题解决、变更实施完成和风险应对执行之后
总结经验教训
如果在收尾流程场景,有组织过程资产更新和经验教训总结两个选项
优先选组织过程资产更新
最终报告(总结项目绩效,包括最终产品、服务或成果的确认信息的总结)
结束项目或阶段的收尾流程步骤
在管理大型复杂项目时,应使用什么工具
PMIS(项目管理信息系统)
一般的假设条件、制约因素记录存在
假设日志
高层级的战略和运营假设条件与制约因素存在
项目章程
是否值得投资
商业文件,商业论证,效益管理计划
增值活动,过程改进的活动
增值变更
签发变更请求
指的是提交变更请求,需要参考变更管理计划
实施变更请求后的更新顺序
更新变更日志;如果没有,更新问题日志;再考虑更新经验教训登记册
第5章项目范围管理
最终验收出现问题,关键组件验收出现温恩替,问如何避免。
或产生验收的可交付成果等情况。
确认范围/核实范围(强调过程验收)
可交付成果的详细描述、范围边界、除外责任
项目范围说明书
产品从其来源连接到能满足需求的的可交付成果的一种表格。
把每个需求与业务目标或项目目标联系起来
需求跟踪矩阵
创建WBS和分解的最后一步
核实可交付成果分解的程度是否恰当
在实际构建预期产品之前,提供模型以获得客户的早期反馈
原型法
收集需求时考虑创意或创新,包括提供项目概念的情况
头脑风暴
受众多、位置分散
问卷调查
创意或创新想法的分组分类
亲和图
创意或创新想法的投票排序
名义小组技术
用于获取资源,综合评估资源可用性的方法
多标准决策分析
候选项通常是2个,获胜的候选项得票超过50%
大多数原则
候选项往往大于等于3个,获胜的候选项得票未超过50%
相对多数原则
大家都同意
一致同意
改变项目管理计划的过程,如果从控制范围和确认范围两个过程选
选控制范围
完工报告(正式验收已完成的项目可交付成果)
确认范围
控制范围的主要工具
偏差分析、趋势分析
无法达成一致
引导
针对需求(意见不一致)的跨职能研讨;跨部门、达成一致
引导/引导式研讨会
强调相同部门深度挖掘需求。
强调相关方的期望和态度
焦点小组会议
第6章项目进度管理
暂时无法分解,信息不完整
滚动式规划
最乐观、最悲观、最可能
计划评审技术PERT、正太分布
考虑风险影响、风险的不确定性,相对准确估算(信息不全面时)、提到计划评审技术(PERT)
三点估算
只提及历史信息/类似项目/早期/启动/需要短时间内快速估算/粗略估算
类比估算/自上而下估算,类比估算是专家判断的一种
相关部门审批/相关方听证会
属于外部依赖/确定和整合依赖关系
概率分布
蒙特卡洛分析
活动之间的依赖关系
进度网络图
活动逻辑关系最长的路径,决定项目最短工期
关键路径
不考虑资源约束的制定进度计划方法
关键路径法
考虑资源约束的关键路径法
关键链法
关键路径延迟
首选资源平滑,把非关键路径上的资源作用在关键路径上,次选赶工或快速跟进
出现资源短缺,或导致关键路径延长
资源平衡
各时期资源需求起伏大或在不同时期都要固定数量的资源
资源平滑
进度压缩技术
赶工(以最小成本代价增加的形式)、快速跟进(只适合选择性依赖关系,当前项目风险低的情况)
进度落后,增加资源
赶工,没有赶工选择快速跟进,实在没有更合适的选择缩减范围
恢复进度
考虑进度压缩工具,赶工和快速跟进
第7章项目成本管理
依据以前项目历数据,需要快速估算,目前详细信息不足
类比估算
统计、估算模型或算法
参数估算
偏差在-5%~+10%
自下而上的估算
付款和进度挂钩
挣值分析(业主按挣值给供应商付款)
第8章项目质量管理
项目出现问题,并且不明原因,强调解决问题
进行根本原因分析(RCA)
出现问题需要解决,找原因
因果图,鱼骨图,石川图,Why-Why分析图,5Why(层递式问五个Why)
题干中出现“过程”“流程”并查找原因
流程图
上下控制界限,规格界限,上限、下限、限值,过程稳定性(判断过程是否失控的场景)。
具体可以是判断稳定系统中引入新变量后是否有影响,消除相关方对质量的担心等情况
控制图
多个质量问题或BUG的优先级排序
帕累托图
检查可交付成果,产生核实的可交付成果,修复可交付成果的缺陷
控制质量
过程分析、改进过程,提升信心
管理质量、质量审计
发现大量次品(质量过程的缺陷)
管理质量或实施质量保证
发现大量返工,造成非常多的非一致性成本
首选质量管理计划,质量问题
发现非增值活动,识别过程改进机会
首选过程分析
计数表,收集质量数据
核查表(Check-Sheet)
确定文件内容或工作是否都已完成
核对单(Check-List)
两个变量的关系
散点图
多变量之间的关系
试验设计
质量管理过程的有效性
质量审计
质量测量方法
质量测量指标
帕累托图、控制图、散点图(回归曲线)、直方图、Why-Why分析图、鱼骨图,选关联的过程
质量管理过程
纵坐标是频率(缺陷数量)、小时或分钟单位的图形。
或出现缺陷的“频率”或“次数”的字样
直方图
能够告知资源在什么时候工作,什么时候从项目中释放的图形
直方图
从数量上发现主要矛盾,20/80原则(二八原则)
帕累托图
第9章项目资源管理
人员离职的处理步骤
1)、查看资源管理计划;2)、查看风险登记册;3)、发起变更请求
团队冲突(建设团队和管理团队)、通过会议管理,开会拟定可接受行为
团队章程,基本规则
冲突解决方式最常见方式
合作/解决问题
情况紧急,需要立刻采取行动的冲突解决方式
强制/命令
现在搁置,不解决冲突
回避/撤退
团队成员角色职责不清;显示角色职责的文件
责任分配矩阵、RAM、RACI
团队绩效差
寻找根本原因,RCA(RootCauseAnalysis)
团队成员能力不足,新来的人不懂规矩/不会干活;或有培训需求
培训(没有培训可以查看资源管理计划)
在冲突管理类题目,如果题干描述没有明确指向性;公开对话
合作/解决问题
一定程度满意
妥协,妥协是双方都包容
强调一致性
缓解/包容
搁置争议,暂时离场,问题再次发生
撤退、回避
唯一产生最小积极持久结果的技术;时间紧张,需要马上做出决策的情况
强迫/强制
虚拟团队
强调沟通和沟通管理计划
开始建立信任
规范阶段
组织有序的单位、平稳高效地解决问题、集体责任感/责任心
成熟阶段
争吵、对立、斗争
震荡阶段
成熟阶段的团队加入新成员一定退回到
形成阶段
第10章项目沟通管理
信息敏感、上下级沟通
过滤
团队初次犯错,情节不严重
非正式口头
团队再次犯错
正式口头,再次就非正式书面,直到正式书面
团队初次犯错,情节严重
正式书面
在沟通方法中有反馈的情况;开会讨论决策事宜;需要达成一致意见的沟通;强调相关方之间互动
互动沟通
受众比较多、相关方多、信息量大
拉式沟通
沟通管理的题,比如发送给相关方的信息不理解,发送的手段不可以接受,内容不明确产生抱怨等沟通问题或信息传递问题
首选沟通管理计划
信息传递偏差(多或少)、新的信息需求、沟通混乱
首选沟通管理计划
虚拟团队
关注沟通,选沟通管理计划
相关方表示担心项目
选沟通管理计划
反馈
积极倾听
第11章项目风险管理
不确定的事件,比如新法规,新一代技术
风险
假设不正确
风险因素
SWOT分析
识别风险/记录或更新风险登记册
风险对项目目标的最大影响
敏感性分析,龙卷风图
延长工期、加预算、减少范围的风险应对措施
规避
分配最有能力的资源
开拓
买保险、财务风险外包
转移
更多测试,找更靠谱的供应商;进度风险外包;把工作从A供应商转给更加靠谱的B供应商
减轻
建立应急储备或没有任何可行解决方案的风险,采取的风险应对措施
接受
风险出现了(题干中有将、可能、担心等词汇)
更新风险登记册
可以考虑取消项目的风险级别参照
整体风险级别,整体风险超过商定的项目风险临界值,考虑取消项目
影像图、气泡图和龙卷风图
风险管理
假设情景分析(如果XX情况,则XX)关联的风险工具
蒙特卡洛分析,预期货币价值(EMV)
执行风险应对措施
变更请求
有助于确定哪个单个风险对项目具有最大潜在影响
敏感性分析、龙卷风图
有路径净值的概念,选对应工具。
路径净值就是毛利润,为销售收入-成本
决策树分析(EMV)
风险应对的有效性
风险审计
第12章项目采购管理
采购范围清晰,后续变更少,买方风险最小,卖方成本增加无影响
固定总价合同
复杂采购
选数据分析中的建议书评估或建议书评价技术
详细记录拟采购产品的信息
(采购)工作说明书(SOW)
提及有采购或供应商的公平
投标人会议
怀疑潜在卖方报价
独立估算
与供应商有争议和分歧,或引起索赔
首选谈判、其次ADR,再次诉讼
采购问题(争议、拒收等)
查看合同或合同条款
比较靠谱或稳定的供应商
减轻
识别采购管理过程的有效性
采购审计
题干中提到SOW(StatementOfWork)
采购范围说明书
范围清楚、买方风险最小
总价合同
合同周期很长
总价加经济价格调整合同
调用卖方积极性
成本加激励合同
工期短、金额小,适用于雇人,以及无法快速定义工作范围、人工费率、材料费率
工料合同
第13章项目相关方管理
相关方参与程度有问题
在项目执行阶段选管理相关方参与,在项目规划阶段选相关方参与计划
权力大、利益大的相关方
重点管理
权力大、利益小的相关方
令其满意
相关方的立场判断,对相关方的参与程度评级
相关方参与度评估矩阵
接洽和管理人员,促进相关方积极参与
管理相关方参与,改进相关方参与计划
调整相关方参与策略
监督相关方参与
组织变更导致的人员调整,关联新的相关方需求和期望的写入
相关方登记册
相关方抱怨、抵制和拒绝
没有实现做好相关方分析或更新相关方参与计划
相关方反对项目
选相关方参与计划
适用于大型复杂社区或社区内部复杂关系
凸显模型
利益相关方期望管理的责任
项目经理
管理相关方期望
建立信任(如果没有找积极倾听)
第2章前三章考试要点详解
2.1项目的定义
项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作(P4)。
PMP考试题目中的“项目”,一般都是中等规模、跨专业、跨职能部门的项目,通常通过强矩阵型组织结构来完成。
强矩阵型组织结构的特点是有独立的项目经理团队,即项目经理的经理不是职能经理或运营经理,而是项目经理的经理、项目总监或分管项目管理的高级副总裁。
而项目团队成员是由职能部门临时派遣过来,行政上还要归职能经理管辖,项目团队成员在做完项目后会回到职能部门,即“有家可回”。
职能经理:
在行政或职能领域(如人力资源、财务、PMO、会计或采购)承担管理角色的重要人物(P53)。
运营经理:
按业务划分,如技术或业务部门,有运营收益的部门经理,负责保证业务运营的高效性。
考试时题干中出现职能经理的频率大于运营经理。
只要是有目标、有过程,就可以称为一个项目,运营的改善工作也可以按照项目的方式来跟进,所以项目具有普遍性。
项目具有三个特性:
临时性、独特性和渐进明细。
1、项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
项目的可交付成果未必具有临时性,比如都江堰目前还在使用。
2、项目的“独特性”是指每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。
临时性和独特性预示着项目存在风险和不确定性。
3、渐进明细,即项目的复杂性,需要不断持续的完善计划,通常应用“滚动式规划工具”(P185),滚动式规划是定义活动过程的工具,在创建WBS过程也可以应用。
渐进明细还体现在项目成本估算的渐进明细,比如在制定项目章程时是粗略量级估算,估算的成本偏差在-25%~+75%之间,在估算某个工作包或活动时的成本偏差应该在-5%~+10%以内(P241)。
对应估算准确度的对照表如下:
(ROM:
RoughOrderofMagnitude,P241)
项目风险管理的内容也体现了渐进明细的特点,比如项目章程中有高层级的风险,项目范围说明书中有假设条件(包括在假设日志中)、识别风险过程有数据分析的工具(包括假设条件和制约因素分析)来不断的对风险进行持续识别和假设论证。
另外,项目范围的确定也是渐进明细的,从项目章程、需求文件、项目范围说明书到范围基准。
渐进明细不等同于项目范围蔓延,项目范围还要遵循100%原则,即做且只做项目范围内的事情。
4、项目驱动组织变革,将组织从“当前状态”转变为“未来状态”。
项目创造商业价值,项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。
2.2项目与战略的关系
项目经常当作实现组织战略计划的一种手段。
PMBOK的P17页的标准说法是项目是实现组织目的和目标的一种手段。
组织通过直接或间接利用项目去实现战略规划中的目标。
项目批准的依据为商业文件,包括商业论证和项目效益管理计划。
商业论证通常包括市场需求、战略机会/业务需求、客户要求、技术进步和法律要求(P9)。
商业论证也叫经济可行性研究报告,用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。
项目效益管理计划包括目标效益、实现效益的时限、效益责任人、测量指标、假设(为实现效益的可能的和前提条件)和风险(为实现可能的风险)等(P33)。
项目目标实现后可以转运营(运维),项目和运营工作在组织中不断切换,共同实现组织战略。
2.3项目与运营的关系
工作总可以分为项目与运营两部分。
项目为企业创造商业价值,而价值一般是在运营阶段才真正得以具体实现,被用户或客户感知。
项目和运营的主要区别如下:
(注释:
效果的英文单词为Effective,效率的英文单词为Efficiency)
项目和运营在产品生命周期的不同时点会有资源交叉,比如项目收尾转运营时,释放项目成员,移交项目最终可交付物;因改进运营或产品而立项时,重新获取资源并分析现有运营情况来识别新需求。
项目与运营都受制于有限的资源。
2.4.项目的SMART原则
项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求(P10)。
项目管理就是基于目标的过程管理。
项目管理要做到目标的SMART原则,SMART原则如下:
1.Specific:
目标要具体,不可抽象模糊;
2.Measurable:
目标要量化,可衡量;
3.Attainable:
目标要可达成(又一种说法是Accurate:
精确);
4.Relevant:
目标要与组织战略相关(又一种说法是Realistic:
实际);
5.Time-bounding:
要在规定时间内完成。
针对项目目标的管理,需要贯穿整个项目管理全生命周期,比如在招标合同、项目章程、项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵和项目范围说明书等文件中都有具体体现项目目标的内容。
在项目实施过程中,每个利益相关方对项目的目标可能不尽相同,项目经理需要积极沟通,在不同目标所产生的制约因素间获得平衡(Balance),以达成对项目绩效指标的不同要求。
项目管理过程可以描述为在项目管理生命周期中利用多种工具和技术把相关知识领域(比如范围、进度和成本)整合起来,通过规划、执行分析和控制范围、进度和成本符合项目的绩效和基准,并实施风险控制,确保项目质量的达成。
协调管理好采购实施、利益相关方期望、资源需求以及针对项目信息的有效沟通,向客户移交最终可交付成果的过程。
2.5项目经理的职业素养要求
项目经理是由执行组织委派,领导团队实现项目目标的个人(P52)。
美国项目管理协会(PMI)针对项目经理的能力要求具体体现为如下三角形:
通过以上图例可以看出,未来项目经理在具备基本的行业知识和项目管理知识之外,还需要更多的锻炼自己的软技能和业务战略的把控能力。
项目经理的技能要求有越来越向产品经理的技能要求转变的趋势。
项目经理通常拥有的领导力风格如下:
放任型领导(甩手型,比如初次担当经理的IT技术专家)、服务型领导(关注他人学习与成长,比如敏捷教练)、魅力型领导(能够激励他人,说服力强,比如马云)。
放任型领导下的团队的工作效率最低。
项目经理通常拥有的权力类型如下:
合法(正式)权力、奖励(奖赏)权力、强制(惩罚)权力、专家权力(最高效的权利类型)、参照(潜示性)权力。
2.6企业治理与项目治理
治理具体包括决策权的分配和问责机制框架,属于控制的范畴。
项目治理为控制项目并确保项目成功提供了一套全面的、一致的方法。
它提供项目决策框架、定义项目角色、职责和追责机制等。
通过治理确保项目在执行过程的合规性和有效性,以期满足企业的战略意图。
由项目指导委员会(ProjectSteeringCommittee,PSC)来执行项目治理。
项目指导委员会一般包括企业负责项目治理的高级经理或主管或副总裁,即企业的高层担当。
而项目管理办公室(PMO)也在项目治理过程中充当重要角色,组织有时会有设有专门的PMO职能部门,该部门设有职能经理。
PMO可以主导评价项目经理绩效,提供项目管理方法论和工具等具体治理框架下的工作。
项目治理的主要内容包括:
1.提供项目决策框架,定义项目角色、职责和追责机制;
2.评价项目经理的绩效;
3.提供项目管理的流程、决策模板和工具;
4.监督项目管理工作;
5.控制项目进展和项目变更控制;
6.阶段末验收和评审。
2.7组织级项目管理与PMO
未来项目管理需要从单个的项目管理能力到项目集和项目组合的管理能力,从个人的项目管理能力到组织级的项目管理能力的转变。
项目组合与项目组合管理(PortfolioManagement):
负责项目的优先级排序,选择项目集和项目,并争取必要的额度和预算。
项目的优先级排序取决于风险、资金和与组织战略规划相关的其他考虑。
项目集与项目集管理(ProgramManagement):
统一、协调管理相互关联的项目,以便获取单个管理无法获取的收益。
具体包括协调项目之间的相互关联关系和解决资源冲突,考虑运营收益(或额外收益),实现1+1>2的目的,并关注重大事件的响应和处理。
PMO一般在项目集管理层面发挥作用;
项目管理:
针对单个项目的目标达成。
项目是由项目发起人发起的,项目发起人(有时也叫项目出资人、赞助人)是为项目提供资源、资金和支持的个人或团体,负责为项目成功创造条件。
对于那些超出项目经理控制范围的事项,将向上汇报给项目发起人。
比如,项目中关键资源由于战略决策的需要被强行调往其它项目的情况发生。
在这种情况下,项目发起人/项目组合经理/项目集经理有义务去识别组织战略与项目目标的一致性或潜在冲突,并向项目经理通报情况。
项目指导委员会:
包括项目主管(代表业务战略)、高级用户(代表产品使用方)和高级供应商(代表项目实施方高层)。
项目指导委员会是确保项目成功而设置的指导和决策组织,未必由PMO的担当;
项目管理办公室(PMO):
从事项目集以上的管理和项目治理等相关工作。
PMO的职能和结构以及权力的大小取决于组织的需要或定位。
PMO一般分为支持型、控制型和指令型(P48)三种类型,每种类型的具体描述如下:
1.支持型:
顾问的角色,向项目提供模板、最佳实践和培训,以及来自其他项目的信息和经验教训。
对项目的控制程度属于低。
2.控制型:
不仅给项目提供支持,而且通过各种手段要求项目服从,例如要求使用特定模板、格式或工具,或者要求项目经理服从项目治理等。
对项目的控制程度属于中等
3.指令型:
直接管理和控制项目,给项目经理打绩效。
对项目的控制程度很高。
PMO的主要职责是通过各种方式来支持项目经理(P49):
1、制定项目管理方法、最佳实践和标准;
2、指导、辅导、培训和监督;
3、通过项目审计,监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度;
4、制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件(组织过程资产);
5、对跨项目的沟通进行协调;
6、管理共享资源;
7、建立、维护与管理项目管理系统,并把项目的经验教训、工作流程和工作模板资产化。
2
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