信息系统项目管理师精华背诵版.docx
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信息系统项目管理师精华背诵版
神之冲刺背诵口诀精简【黄色版】每日看一遍
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9大过程记忆口决:
狗(沟通)子(质量)整(整体)范(范围)进(进度),
成(成本)人(人力资源)风(风险)采(采购)
整体7个、
进度、风险、采购6个工具;
人力资源4个;
范围5个;
沟通4个:
成本、质量3个;
如何记住每个管理有几个过程呢?
通过下面方法即可记住:
永不忘记!
具体联想记忆方法:
整(整体)妻子(7)时,要操进肚(进度)子里,然后有风险,怎么办呢?
就得采购6个套套。
人打麻将时需要(4个人)一起沟通,范围小于5,成本,质量3好记吧。
★9大管理概要
1、整体管理7个过程口决
★章书记指管监控,顺便收尾.(大概意思是整妻(7)子时,张书记只管在一旁监控,最后,顺便收一下尾)意思理解了就记住7个工具了。
(整体管理的7个:
制定项目章程,制定初步的项目范围说明书,制定项目计划,指导和管理项目执行,监控项目执行,整体变更控制,项目收尾。
)
2、范围管理5个过程口决
★规定贱人制。
(意思是这个规定是由贱人制定的,所以不好记住)
(范围管理5个过程:
范围规划,范围定义,创建WBS分解结构,范围确认,范围控制。
)
3、进度管理6个过程口决
腚需圆,利画质。
或(定排骨,历时,计划,控制)大意是,去超市定一根排骨,需要时间计划一下,然后再控制一下费用就行了)
★(进度管理6个过程:
活动定义,活动排序,活动资源估算,活动历时估算,制订进度计划,进度控制。
)
4、成本管理3个过程口决
★顾欲空(成本管理3个过程:
成本估算,成本预算,成本控制。
)
5、质量管理3个过程口决
鞭暴之,(大意是干完事鞭子在外面暴晒一下子嘛)
(质量管理3个过程:
质量计划编制,执行质量保证,执行质量控制。
)
6、人力资源管理4个过程口决
记住射里。
(这个更好理解,干完事,你记住射里面就行了)
★(人力资源管理4个过程:
人力资源计划编制,组建项目团队,项目团队建设,管理项目团队。
)
7、沟通管理4个过程口决
勾媳暴干,(勾引别人的媳妇,然后强爆干之)
(项目沟通4个过程:
沟通计划编制,信息分发,绩效报告,项目干系人管理。
)
8、风险管理6个过程口决
★即时性,亮鞭奸。
(大意思是,看到一个女,马上把鞭子亮出来,强奸之)
★(风险管理6个过程:
风险管理计划编制,风险识别,定性风险分析,定量风险分析,风险应对计划编制,风险监控。
)
9、采购管理6个过程口决计划合同招标,供方管收尾。
(这个不用解释了吧)
(采购管理6个过程:
采购计划编制,编制合同,招标,供方选择,合同管理,合同收尾。
)
★整体管理:
(7)
(张书记只管监控便收尾)
★章书记指管监控,顺便收尾(制定项目章程,制定初步的项目范围说明书,制定项目计划,指导和管理项目执行,监控项目执行,整体变更控制,项目收尾。
)
金色考点:
1、整体管理的定义P81
2、整体管理的7个过程必须掌握P83
3、项目章程,作用、谁发布的?
必须掌握P83
4、工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产掌握P85
5、项目选择的方法掌握P86
6、项目范围说明书(初步)的内容P87
7、项目目标的特点,注意和项目特点区分P88〜89
8、项目管理计划包含哪些?
掌握P91〜92
9、变更控制必须掌握P98〜99
10、项目收尾包含合同收尾和管理收尾P101〜102
概述:
P81
项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。
项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。
整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上,有哪些潜在的问题必须及时处理,以及协调各项工作以确保项目整体最优。
★项目章程:
正式批准一个项目或者批准项目是否进入下一阶段的文档,并对项目经理授权。
由组织外的发起人或资助人发布。
(项目启动过程的成果,象征意义大于实际意义,标志着项目正式启动,同时也是项目经理的护声符。
)
★项目章程内容:
嘘嘘的人干杯,只假约回概。
1)项目需求,反映干系人的要求和期望,
2)项目必须实现的商业需求,项目概述或产品需求,
3)项目的目的或论证结果,
4)任命项目经理(人)并授权级别,
5)干系人的影响,
6)里程碑进度计划,
7)职(只)能组织,
8)组织的、环境的和外部的假设,
9)组织的、环境的和外部的约束,
10)论证项目的业务方案,包括投资回报率,
11)概要预算。
工作说明书SOW:
对内部项目而言,由项目发起人提出;对外部项目而言,可以作为投标文档一部分从客户那里得到。
包括:
爷惨(产)战。
业务需求,产品范围描述,战略计划。
★组织过程资产:
叫鸡验指纹。
教(叫)训、企(鸡)业计划、经验、指导方针、文(纹)档等
★项目管理计划内容:
过失工期管制,控制机构欺策
过(过程)失(实施)工(工具和技术)期(周期)管(管理)制(执行),控(控制)制(配置)机(基线)构(沟通)欺(周期)策(决策)。
1)所使用的项目管理过程,
2)每个特定项目管理过程的实施(失)程度,
3)完成这些过程的工具和技术的描述,
4)选择的项目的生命周期和相关的项目阶段,
5)如何用选定的过程来管理具体的项目。
包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等,
6)如何执行工作来完成项目目标,
7)如何监督和控制变更,
8)如何实施配置管理,
9)如何维护项目绩效基线的完整性,
10)与项目干系人进行沟通的要求和技术,
11)为项目选择的生命周期模型。
对于多阶段项目,要包括所定义阶段是如何划分的,
12)为了解决某些遗留问题和未定的决策,对于其内容,严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。
5、项目选择的方法掌握P86
项目选择的方法用于决定组选择执行那个项目。
这些方法通常可归为下面2大类:
◆收益测量方法,即对比法、评分模型、收益分布、或经济模型。
◆数学模型,非线性的,动态的,整体的及多目标程序算法。
优化工具可以用来寻找不同决策的最优组合。
◆一些方法经常设计决策模型,决策模型包括常用工具(决策树,立场分析等)和场分析法。
6、项目范围说明书(初步)的内容P87
●项目和范围的目标
●产品或服务的需求和特点
●产品的验收标准
●项目的边界
●项目需求和交付物
●项目约束
●最初的项目组织
●最初的定义风险
●进度里程碑
●初始WBS
●成本概算
●项目配置管理的需求
●已批准的需求
7、项目目标的特点,注意和项目特点区分P88〜89
1、项目目标的多目标性(时间、成本、技术性能(或质量标准))
2、项目目标的优先性(三个基本目标发生冲突时候的权衡调和)
3、项目目标具有层次性(抽象到具体的层次结构)
8、项目管理计划包含哪些?
掌握P91〜92
明确了如何执行、监督、控制,以及如何项目收尾。
9、变更控制必须掌握P98〜99
1、项目变更是指在信息系统项目的实施过程中,由于项目环境或者其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基准等方面做出的改变。
变更的常见原因如下:
1)产品范围(成果)定义的过失或者疏忽。
2)项目范围(工作)定义的过失或者疏忽。
3)增值变更。
4)应对风险的紧急计划或回避计划。
5)项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整。
6)外部事件。
★工作绩效信息包括:
进度进展,已(未)完成哪些交付物,已开始(完成)哪些活动,满足质量标准的程度,批准的预算与发生的成本,已开始活动的预计完成日期,当前项目活动所完成的百分比,已记录下的经验教训,资源使用情况。
(项目完成的进度怎么样,完成了那些东西,这些东西是否符合质量标准,预算多少钱,完成这些东西花了多少钱、使用了那些资源,按照这样的进度是否能够顺利完成进度计划,在完成过程当中的经验教训。
理论联系实际,接近生活。
)
★变更:
分别内部和外部变更。
流程:
变更流程:
1)提出与接受变更申请;2)对变更的初审;3)变更方案论证:
4)项目管理委员会(变更控制委员会)审查:
5)发出变更通知并开始实施;6)变更实施的监控:
7)变更效果的评估:
8)判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道
生平绝食盐蛋(变更申请,评估,决策,实施,验证,沟通存档(蛋档)
对于变更评审:
(1)CCB在收到了变更请求后,会有专门的人员做一个初步的分析,主要
是评估变更的来源、理由、产生的影响、以及变更的代价;
(2)某些申请会在这一阶段先做一个初步的处理(描述不清的申请会被要求重新提交、明显错误的变更申请会被删除、简单且影响较小的变更申请会被直接分配并处理),其余的申请会被提交到CCB进行评审。
Q:
在什么情况下我们需要走变更控制流程呢?
?
?
变更控制委员会(CCB),也称为配置控制委员会:
CCB—定要有,CCB不能提出变更申请,PM不担任CCB主席,主席一票否决权,在基准内不用走变更流程,是决策机构不是作业机构,不必是常设机构,可以一个人或者多人,甚至兼职人员。
人员组成:
高项配车子(高层经理、项目经理、配置管理负责人、测试负责人、质量保证负责人等),变更控制流程的作用不包括确定要批准还是否决变更请求,它是CCB的职责之一
★监理在变更中的工作:
1)接受变更申请,2)评估变更,3)参与CCB评审,4)下达变更通知书,与PM共同发布变更,5)监控变更实施,6)对变更结果进行验证。
★变更批准后项目经理工作:
1)更新项目管理计划或其他管理计划文件,
2)安排相应人员负责新的项目活动,
3)更新WBS和WBS字典,
4)编制新的或修订成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案等。
项目经理对项目负责,其正式权利由项目章程取得,而资源调度的权力通常在项目基准中明确规定。
项目基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用。
项目经理在变更中的作用是:
响应变更提出者的要求.评估变更对项目的影响及应对方案.将要求由技术要求转化为资源需求.供授权人决策:
并据评审结果实施即调整项目基准.确保项目基准反映项目实施情况。
★项目收尾:
包括管理收尾和合同收尾;合同收尾过程涉及产品验收和管理收尾
★范围管理(5)
金色考点:
1、范围管理的5个过程必须掌握P105~106
2、项目范围和产品范围的区别必须掌握P106
3、范围规划的工具和技术掌握P109
4、头脑风暴、德尔菲P111
5、详细范围说明书的内容P112
6、WBS的定义、作用P113~114;表现形式P114;分解的方法P116,步骤P116;方法P117〜119;原则P121等必须掌握
7、WBS/OBS/RBS掌握P123
8、WBS字典掌握P123
9、范围基线P123
10、范围确认的定义?
与质量控制的区别?
范围确认的工具和技术必须掌握P123〜124
11、变更产生的原因掌握P126
12、绩效报告、绩效信息掌握P127
13、范围管理的5个过程的输入、输出、工具和技术
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。
项目范围管理的主要任务是.保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识,也要在如何生产这些可交付成果方面达成共识。
范围管理的过程:
P105~106
1、范围计划编制:
制定项目范围管理计划.确定、核实与控制项目范围.定义WBS;
范围规划就是确定项目范围,明确项目的主要可交付成果,制定项目范围管理计划,记载如何确定、核实与控制项目范围,以及如何制定与定义WBS。
项目范围的确定与管理直接关系到项目的整体成功。
对项目经理而言.项目范围规划和软件规模的控制既是技术工作的一部分.也是管理工作的一部分。
范围管理计划对项目管理团队如何管理IT项目范围提供指导。
2、范围定义:
制定详细的项目范围说明书,作为项目决策的依据;
范围定义是根据范围规划过程定义的范围管理计划,采取一定的方法,逐步得到精确的项目范围。
任何一个项目都有3个主要约東条件,即质量、时间、成本。
这三个条件是相互影响、相互制约的,而且往往是由于范围影响了时间和成本。
“信息系统项目的工作是一次性的独特工作怎么做?
”、“做到什么程度?
”这都是项目范围定义必须回答的问题。
范围定义的依据:
P110~111
需要特别强调的是,IT项目合同中确定的各种约束条款都是项目范围定义过程中应该着重考虑的项目限制条件和项目假设前提条件。
在项目范围定义时还应该核查项目组织的日常运营和其他项目是否会对本项目范围定义产生影响或制约。
在项目范围定义时还应该充分考虑利用相关项目的历史资料和信息,这些历史项目中的错误、疏忽和经验教训对新项目的范围定义是很有借鉴作用的。
3、制作WBS:
将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分;
WBS的用途:
P113~114
WBS确定了项目整个范围,并将其有条理地、分层次地组织在一起。
通过WBS,项目工作被分解为较小和更加容易管理的多项工作,而每下降一个层次意味着对其进行了更详尽地说明。
属于工作分解结构底层组成部分的计划工作叫做“工作细目”,可以安排在进度表中,用来估算费用,进行监视和控制。
WBS是当前批准的项目范围说明书规定的工作。
4、范围核实:
正式验收已经完成的项目可交付成果:
范围确认是客户等项目千系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。
也称范围确认过程为范围核实过程。
项目范围确认包括审查项目可交付物以保证每一交付物令人满意地完成。
如果项目在早期被终止.项目范围确认过程将记录其完成的情况。
项目范围确认应该贯穿项目的始终。
范围确认与质量控制不同.范围确认是有关工作结果的接受问题.而质量控制是有关工作结果正确与否.质量控制一般在范围确认之前完成.当然也可并行进行。
范围确认完成时.同时应当对确认中调整的WBS及WBS字典进行更新
5、范围控制:
通过对造成项目范围变更的因素施加影响.控制项目范围的变更。
需求和项目的关系:
补充掌握
需求获取的方法:
用户访谈、用户调查、现场观摩、文档考古、联合讨论会
★规定贱人制(范围规划,范围定义,创建WBS分解结构,范围确认,范围控制)
★标杆分检查(模板表格和标准,产品和干系人分析,分解,检查,变更控制系统和偏差分析)。
项目范围和产品范围:
项目范围强调过程。
产品范围强调结果。
项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、WBS字典作为衡量标准。
产品范围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。
♦范围管理计划内容:
1)如何基于初步的项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书,2)如何从详细的项目范围说明书创建WBS,3)如何对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受的,4)如何对详细的项目范围说明书申请变更,这个过程直接与整体变更控制过程相关联。
♦项目范围说明书:
详细项目范围说明书详细地说明了项目产品或可交付成果及生成这些项目交付成果所要求的工作。
详细项目范围说明书应该是项目相关利益主体对有关项目目标和要求的共同意愿表述;
人们可以由此制定后续的详细计划和业绩评估基线,并开展各项项目工作。
♦详细的范围说明书包括:
标书求姐夫,厂家约疯子,北京惩治囚犯。
1)项目目标,
2)产品范围描述,
3)项目需求,
4)项目边界,
5)项目的可交付物,
6)产品可接受的标,
7)项目的假设条件,
8)项目的约束条件,
9)初始风险,
10)初始的项目组织,
11)进度里程碑,
12)资金限制,
13)成本估算,
14)项目配置管理需求,
15)已批准的需求,
16)项目规范。
★1、WBS的2种表示形式:
P114
分级树型:
直观而不容易修改,适合小中项目;
表格形式:
不直观而方便,适合大项目。
①分级的树形结构,类似于组织结构图。
树形结构图的WBS层次清晰,非常直观,结构性强,但不容易修改;大型项目不容易表示项目全景,需分解为多个子项目。
一般用在小型项目中比较多。
②列表形式,直观性差,能反映项目的所有工作要素,适合大的复杂项目,适合内容分类多,容量大,用缩进图表的形式表示比较方便,可装订成册。
★WBS三个方法:
吃饺子。
1)把主要的项目可交付物和子项目作为第一层,
2)子项目作为第一层,
3)把项目的生命期作为第一层,项目交付物作为第二层。
WBS—般3到5层,它是组织的核心。
★WBS八个原则:
1)在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分,
2)—个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属,
3)相同层次的工作单元应用相同性质,
4)工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容,
5)便于项目管理计划、控制的管理需要,
6)最底层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查的,
7)应包括项目管理工作,包括分包出去的工作。
8)WBS的最低层次的工作单元是工作包。
一个项目的WBS是否分解到工作包;跟项目的阶段、复杂程度和规模有关,一般来说早期,或复杂,或大规模的项目,其WBS的分解颗粒要大一些,粗一些。
WBS的分解要遵循8/80原则.最少8小时.最多不超过80小时:
业内一般把一个人2周能千完的工作称为一个工作包.或把一个人80小时能千完的工作称为一个工作包.工作包还可以继续分解为活动;
工作包:
WorkPackage(工作细目)
WBS的最底层可交付成果
能够对工作包进行进度安排,成本估算,监视和控制
要求-逻辑上不可再分,<80h,易于估算,明确责任人
★WBS主要步骤:
1)识别项目交付物和相关项目工作,2)对WBS的结构进行组织,3)对WBS进行分解,4)对WBS中各级工作单元分配标识符或编号,5)对当前的分解级别进行检验,以确保它们是必须的,而且是足够详细的。
★WBS\OBS\RBS:
工作分解结构WBS根据可交付物进行分解,组织分解结构OBS根据组织的部门、单位或团队进行分解,资源分解结构RBS根据资源进行分解,风险分解结构RBS根据已识别的风险进行分解。
★范围基线包括:
已批准的项目范围说明书(详细)、WBS、WBS字典。
它是创建WBS的输出。
范围确认和质量控制:
范围确认是有关工作结果的可接受问题,而质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题。
质量控制通常在范围确认之前进行,也可以并行。
区分范围蔓延和镀金的行为
•范围蔓延-客户提出新需求,超出了范围基准(需求挖掘不够,无变更控制程序)
•范围镀金-客户没有提新需求,项目自己做了额外客户不需要工作(成员自我表现,对项目需求未理解)
•范围基准-范围控制的基础
♦范围确认应该是贯穿项目的始终,采用检查,范围确认完成时,同时应当对确认中的WBS和WBS字典进行更新。
♦范围蔓延原因:
三无。
1)无基线2)需求挖掘不够3)无变更控制程序。
★变更原因:
1)项目外部环境发生变化,(政府政策问题)
2)项目范围的计划编制不周密详细,有一定的错误或遗漏,
3)世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案,
4)项目实施组织本身发生了变化,
5)客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
♦变更控制的焦点问题:
1)对造成范围变更的因素施加影响,以确保这些变更得到更一致的认可,
2)确定范围变更已经发生,
3)当范围变更发生时,对实际的变更进行管理。
♦进行项目范围控制时,需要重点考虑以下几个方面:
(1)范围控制是必须的,世界上不存在没有变化的IT项目。
(2)项目范围变化,并不仅仅意味着工作量的增加。
(3)项目范围控制的目的不是阻止变更的发生。
(4)积极地、主动地进行项目范围管理,使变更朝着有利于项目顺利完成的方向发展。
♦范围变更后,要更新基准、预算、项目管理计划。
♦范围管理中常见问题和建议:
1)不完整的需求:
得到完整的需求,
2)缺乏用户参与:
联系所有项目干系人,
3)不现实的期望:
加强沟通,
4)需求改变:
进行范围控制,
5)缺乏计划:
增强项目计划,
6)在压力下放弃计划:
增强项目计划,
7)遗漏必要的任务:
加强范围确认,
8)开发人员的镀金:
界定项目边界,
9)功能蔓延:
进行范围控制。
★范围问题应想到建立变更控制管理流程,质量问题应想到建立质量管理体系,建立标准,基线,重新制定完善管理计划,对流程进行优化。
★进度管理(6)
★腚需圆,利画质(活动定义,活动排序,活动资源估算,活动历时估算,制订进度计划,进度控制)
★腚需圆(专替姑管下:
专家判断法,替换方案确定,公开估算数据,项目管理软件,自下而上的估算),利(专流沧桑泪:
专家判断,预留时间,参数式估算,历时的三点估算,类比估算法)画质
★项目计划(进度)网络图:
是活动排序的输出,进度计划编制的输入。
★资源估算:
输入(企业环境因素,组织过程资产,活动清单,活动属性,资源可用性,项目管理计划),工具(专家判断法,替换方案确定,公开估算数据,项目管理软件,
自下而上的估算),输出(活动资源需求,更新的活动属性,资源分解结构RBS,更新的资源日历,变更请求),它不包括后备分析。
★历时估算:
输入(企业环境因素,组织过程资产,项目范围说明书,活动清单,活动清单属性,活动资源需求,资源日历,项目管理计划),工具(专家判断,预留时间,类比估算法,参数式估算,历时的三点估算),输出(活动历时估算结果,更新的活动清单属性)。
々关键链:
缓冲段防范风险。
★进度估算工期方法:
1)明确定义项目的WBS;2)根据以往经验,采用类比估算法;3)联系业界专家,采用德尔菲法;4)依据数据采用参数估算法和三点估算法。
★加快进度的措施:
新加支筷子。
新技术,加班,增加资源,快速跟进,资源平衡。
★进度压缩工期方法:
1)缩小范围,2)外包,3)并行工作,4)明确奖惩机制,提高员工工作绩效,5)赶工,6)加强阶段性检查和控制,避免后期返工,7)加强沟通,争取客户能够对项目范围,以及需求、设计和验收标准进行确认,避免后期频繁出现变更。
★进度跟踪方法:
1)制定活动网络图和项目工作计划,2)建立监督和测量机制,3)建立评审机制,4)及时纠正和预防问题,进行有效的变更管理,5)使用有效的项目管理工具,提高工作效率。
★成本管理(3)
项目管理受范围、时间、成本和质量的约束,项目成本管理在项目管理中占有重要地位。
项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。
具体的项目成本管理要靠成本估算、成本预算、成本控制等3个过程来完成,其中:
(1)成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本。
●成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划,是项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分,是项目成本管理的核心工作。
●成本估算是项目决策、资金筹集和评标定标的依据,是承包商报价的基础,是项目进度计划编制、项目资源安排和绩效考评的依据。
●项目成本估算是项目成本管理的起点,估算的准确度直接关系到项目成本管理的有效性。
(2)成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本,以建立成本基准。
●项目成本预算是进行项目成本控制的基础,它负责为项目活动分配预算,
●确定成本定额和项目总预算,规定项目不可预见费用的划分与使用规则
●等。
●预算主要包括:
直接人工费用预算、咨询服务费用预算
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