团队经理角色认知.docx
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团队经理角色认知
(一)管理的定义
初级经理人担任重要的管理职责,而管理的实质就是把一件事情协调做好。
如果这件事情太复杂、太庞大、成分太多,为了管理的方便,就要把它细分为各种各样的机构、组织,但是这样的分工会带来一些复杂的问题,且学科分得越细就越容易使人们误以为各个内容互不相干。
例如谈到人力资源时,有可能会与销售挂钩;谈到物流时,有可能会与生产挂钩;谈到内部技术研发时,可能会和客户服务挂钩,这就是对于同一件事情从不同的角度分析得出的结果。
由此可见,按学科划分,会把企业管理划分得支离破碎,于是就诞生了所谓的人力资源管理专家、销售专家、技术专家、物流专家等。
1.按照职能的不同定义管理
管理本身就是一件事情,但是按照不同的职能来分设部门时,几乎所有的企业都是按照台湾人的方式分为5大部门或6大部门,也就是“产、销、人、发、财”或“供、产、销、人、发、财”。
“供”指采购供应,“产”指生产管理,“销”指营销管理,“人”指人力资源和行政后勤管理,“发”指技术研发和项目管理,“财”指财务管理。
企业职能部门分工越来越细,其本意和目标是要提高管理效率和生产力,可是结果却恰恰相反,这种细分导致了劳动效率的不断降低。
管理大师彼得·德鲁克有一句名言:
“管理不是经济学,不要用经济学的概念去理解管理学问题。
”
【案例】
彼得·德鲁克的管理释义举例
如果两个人合作挖一条沟渠,需要4小时完成,现在派来4个人,需要几个小时?
从经济学的角度分析是需要2个小时,而彼得·德鲁克认为需要8个小时。
因为2个人的工作由4个人来干,角色分工不同了,职能分工也就不同了,就要开始出现混乱,他们需要坐下来开会,因此需要8个小时。
如果工作人数增加为8个人的时候,这条沟渠可能需要一个礼拜才能完成。
【案例】
分粥的故事
有7个人要分一桶粥。
这桶粥不够7个人吃,他们就选出了一位比较厚道、相对公平的人来分。
前3天分得很公平,可是4天后就发生了变化。
有人开始拍分粥人的马屁,也有人开始贿赂分粥人,结果,与分粥人的关系比较近的人就分得多一点,与分粥人关系比较疏远的就分得少一点。
这时大家又想出一个方法,不再固定选用1个人分粥,而是每天选出1个人掌勺分粥。
可是不管选出的人是谁,这个人总是很不公平,往自己碗里舀很多,而让其他人吃不饱。
最后,大家又想出一个绝妙的方法,由3个人组成分粥委员会,另外4个人组成监督和检查委员会,分粥的时候要用量杯去量。
可是这样分效率太差,而且也不能保证每次都绝对公平,大家还是不舒服,想来想去也没想出好方法。
后来,他们请教村里一个智者。
智者告诉他们,不管谁来分都行,只要这个分粥的人每次都是最后一个拿碗就可以了。
结果一实验,这个方法确实非常好,分粥的人想到自己要端最后剩下的一碗粥,所以他会尽量地把每一碗都分得一样多,因为如果有盛得少的碗,一定不会被别人端走,那一碗就一定是他本人的了。
3.管理到底是什么
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有人说管理是一门艺术,只可意会不可言传;
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有人说管理是一门科学,是有章可寻的,有具体的技术和方法,但这些技术和方法不是硬科学,而是一门软科学;
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也有人说管理就是魔术,把一堆东西放在一起就会变出新的东西,而这个新的东西就是企业的利润、企业的价值;
?
还有的人说管理就是政治,上下级之间的公司政治,因为有人、有人际、有权力、有资源的分配,而人际、权力和资源的再分配会涉及到政治问题,而这些政治问题只是公司和管理的政治。
图1-1“管理到底是什么”示意图
【自检1-1】
管理到底是什么?
每个人都有自己不同的理解,从不同的角度也可以有不同的定义,而且,工作性质不同,对于管理也有着不同的要求。
请您结合您的工作性质和管理特点,对您所面对的管理下一个定义:
您的工作内容是:
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____________________________________________
您的管理侧重点是:
____________________________________________
____________________________________________
您对管理的理解和定义是:
____________________________________________
____________________________________________
(二)现代管理的内涵
1.现代管理的内涵
现代管理把过去所有管理的概念做了一个综合,即管理是“运用各种资源去达成企业目标的过程,并实现了客户和员工价值。
”其中“运用”一词具有丰富的含义,它可以被理解为:
?
获取:
资源
?
调度:
人与资源组合
?
利用:
资源互补、最高效率
?
开发:
提升员工技能
2.企业生态价值链
企业属于商业组织、商业机构,赚钱盈利是其发展中天经地义的目标,所以说企业的价值和目标在于盈利。
很多企业的企业文化就是公司价值最大化,而员工进入企业的目的是实现自我价值。
员工有员工的追求,企业有企业的追求,每一个追求都是合乎情理的。
这就需要通过管理,把企业和个人的追求,把企业价值和个人价值的实现结合在一起。
传统管理过于注重企业目标的实现,过于注重老板和企业股东的价值实现,忽略了客户价值和员工价值。
而在现代企业的生态价值链中,要想实现企业的价值,必须依靠客户的价值和员工的价值。
通俗地说,企业要想赚到钱,必须要让客户赚到钱;要想把客户服务好,必须先让员工好起来。
否则,员工没有积极心态,就不可能会去为客户提供真正优质、全面、满意的服务,员工就会以应付的态度来工作,为交差而交差,就不可能给客户创造更多价值。
图1-2企业生态价值链示意图
【图解】
在企业生态价值链的“铁三角”中,企业价值和员工价值、客户价值维持平衡,才能创造出和谐价值,而这种平衡、和谐,是两两相关的双边关系。
企业通过关爱为员工创造员工价值,员工通过服务为客户提供客户价值,客户通过忠诚使企业实现企业价值。
传统管理中,企业价值最大化被视作最重要的利益,而专家往往认为客户利益是第一位,也有观点认为员工是最重要的因素。
实际上,在这三者之间,没有哪个比其他两个更重要,三者实际同等重要,只有维持平衡,“铁三角”才能取得稳定。
生态环境需要维持平衡,企业也需要维持自己的“生态环境”,企业的“生态环境”就是企业的价值链。
树要茂盛必须土壤要有营养,树也必须要根系发达才能吸收到营养。
同理,企业要不断发展,就应该不断地关爱员工,这样员工才能很好地服务客户,客户才会忠诚于企业。
所以,建立满意忠诚的客户群,建立和客户长期的合作关系,应该是企业的宗旨和目标。
企业在帮助员工成功的同时,员工也会帮助客户取得成功,而客户的成功就意味着企业获得了满意忠诚的客户群,也同时就意味着企业的价值实现。
【自检1-2】
在企业生态价值链的“铁三角”关系中,企业和员工、员工和客户、客户和企业之间相互作用,彼此依存,如果某一个环节出现失误和断档,整个“铁三角”就可能被破坏。
请您结合身边的真实事例,分析维持这种关系良性发展的重点在哪里?
企业和员工的故事:
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____________________________________________
员工和客户的故事:
____________________________________________
____________________________________________
客户和企业的故事:
____________________________________________
____________________________________________
这个故事给您的启迪是:
____________________________________________
____________________________________________
维持企业生态价值链“铁三角”关系良性发展的重点是:
____________________________________________
____________________________________________
见参考答案1-2
7.对人员管理的变化
企业对人员管理的变化分为以下三种:
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前工业时代
讲究严格控制、约束和训练纪律性,通过科学管理实现价值,例如汪中求老师的“细节决定成败”的管理理念;张建华老师“向解放军学习,一切行动听指挥”的管理理念,要求每个人都必须像螺丝钉一样,协调、整齐划一。
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后工业时代
讲究员工的激励,符合马斯洛需求层次理论和XY理论,要调动员工的积极性,讲组织行为学,提供教育训练,提供人力资源开发,提供激励。
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知识经济时代
属于文化管理时代,要培养员工能够不断学习进步,能够终身学习,企业的人力资源开发更多地去开发员工的创造力和创新力。
表1-1对人员管理的变化
前工业时代
后工业时代
知识经济时代
严格控制
组织行为
学习型组织
约束
管理+激励
人力资源开发
训练纪律性
训练职业能力
激发创造力
以人为本的管理
(一)以人为本
以人为本是发展的核心价值理念,是企业的行为准则。
它不是权宜之计,也不是管理方法或者管理模式,与企业的发展状况没有关系;它也不是针对某一个人的,而是对所有人进行的,也就是要把人看成目的,而不是工具和手段,要对下属有期望、有要求,要推动他们的个人价值的实现,从而实现企业的价值和目标。
也就是说,以人为本发展理念表现在以下几个方面:
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“以人为本”是企业选择的核心价值理念,它对于企业而言,是行为准则;
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不是“权宜之计”;
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不是管理方法和管理模式;
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与企业发展状况无关;
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与对象无关;
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不仅是对他人,也是对自己。
总而言之,“以人为本”一定要明确:
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无论对自己和别人,始终把人看成目的,而不是作为一种工具和手段;
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如果把人员看成达成组织目的的手段,会贬低个人与组织之间关系的价值。
(二)领导期望与员工行为
“热情和冷漠都是有感染力的”,管理人员对下属的期望和对待方式,在很大程度上影响了下属的工作绩效和职业发展。
一般情况下,下属会按上级的期望去行为,低效管理人员会制造“失败综合征”。
卓越领导人处方
做卓越的领导人,就要像园丁一样关爱员工,帮助员工实现自我价值,从而实现企业的价值。
也就是说,每一位领导人都需要处理好自己与员工的关系,让自己成为员工的规划者,为员工的不断成长和持续发展提供平台。
实际上,这同时也是领导人在为自我的发展创造平台。
员工的成功是领导者成功的基础,不能让员工成功的领导必然不能让自己登上管理的巅峰。
所以,做一个卓越的领导人,要掌握以下处方:
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帮助每位员工选择自己喜欢热爱的工作;
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帮助每位员工进行人生和职业生涯规划;
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为每位员工提供良好的工作环境和条件;
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帮助每位员工设定工作目标和工作计划;
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当员工表现出色时立即予以赞赏和表扬;
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关心员工的态度心理情绪而不仅是工作;
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建立主动积极和创造价值的团队文化;
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尊重每位员工的个人尊严和工作价值;
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商讨制订共同的目标、使命和价值观;
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鼓励相互信任、相亲相爱和支持沟通;
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定期指导提升员工,讨论其职业发展;
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关注每位员工的成长,不断持续改进。
第三讲初级经理人的角色定位(上)
初级经理人要让自己的工作顺利开展,首先就要明白自己陷入了哪些角色误区,同时要清楚自己的工作职责,了解自身存在的价值,然后对自己的角色进行准确的定位。
做到了这些,初级经理人才能知道自己该干什么,该怎么干。
初级经理人的角色误区
从业务高手提拔为管理人员,这种角色的转变对初级经理人提出了新的要求,而多数初级经理人不能够快速完成这种角色转变。
根据对初级经理人工作的具体情形的调查了解,可以发现,初级经理人普遍陷入了10大角色误区。
1.喜欢抓具体的擅长的业务工作
初级经理人往往比较喜欢抓具体的业务工作,尤其是自己擅长的业务工作,自己总是冲在第一线,充当技术人员、技术骨干或者业务高手。
2.责任心强,习惯依靠个人努力去完成任务
初级经理人往往责任心很强,喜欢依靠个人的努力去完成任务,而忘了他所带领的团队。
3.事无巨细,不善于授权和委派工作
初级经理人往往事无巨细地亲自参与,不善于授权和委派他人工作,这必然导致其精力浪费和工作效率降低。
4.虽有工作目标,但缺乏目标控制
初级经理人虽然有工作目标,但是缺乏对目标的控制;没有把目标转化为周详的计划,在计划部分缺乏控制流程。
5.不善于、不习惯做计划
初级经理人往往不善于、也不习惯做详细周密的计划,尤其没有制订三个以上计划的习惯,不能做到“慢慢计划,快快行动”,也不能做到“三个计划,而后行动”,更不能做到“民主式的计划,专制式的行动”。
初级经理人在目标和计划方面犯的错误比较多,自己总是很着急,马上就行动。
往往事情还没想明白,领导意图还没听明白,实际的情形还没调查清楚,还没把各种可能发生的情形都考虑清楚,还没多设定备选的方案,就立马行动。
行动以后才想怎么做,怎么应对问题、解决问题,因此常常陷入被动的局面。
6.救火现象普遍,时间效率低
初级经理人在工作中的救火现象普遍严重,时间效率总是非常低。
对下属的管理不善导致下属总是不断地把工作任务向上输送,扮演报警器的角色,而经理就到处救火,总是在扮演救火队员的角色。
7.没有经过系统的管理技能培训
大部分初级经理人都是半路出家,自学成才,无师自通,其管理的技能和管理经验完全依赖于实际工作中的慢慢积累,没有经过系统的管理技能培训。
所以,他们多养成了一种习惯:
凭经验,凭感觉,过于感性,缺乏理性的分析、判断、思考和决断。
8.不善于建立有效的工作程序、工作团队
初级经理人往往不善于建立有效的工作程序和工作团队。
工作程序的问题就是工作流程的问题,初级经理人对流程的解决没有深入的思考,被动地服从于原有的流程,而没考虑工作流程是不是可以做变化、做改革、做简化、做重组(对工作流程做变化、做改革、做简化、做重组的过程叫做业务流程的重组)。
而且初级经理人也没有认识到,工作团队的建设不仅仅是忙技术、忙业务,还需要抓工作、抓业务、抓绩效、抓队伍、抓组织、抓团队。
9.认为对人的管理是人事部门的事
初级经理人往往认为对人的管理是人事部门的事情,忘了自己的身份本身就有很重要的人力资源管理职责。
10.不善于招聘、选拔、培训、发展、激励等人力资源管理工作
初级经理人往往不善于人力资源系统的工作。
对于选才、育才、留才、招聘、选拔、培训、发展、激励等工作,包括员工关系、人力资源的规划、素质的测评、绩效的考评等,他们都觉得是人事部的事情,似乎自己只要完成技术、完成业务、完成本职工作就可以了。
实际上,这是过去的传统观念,已经不适应21世纪新型的现代管理实际。
初级经理人抓具体,而忘了抓管理;依靠个人的力量,而忘了依靠团队的力量;事无巨细,什么事情都要拎在手上,导致自己很忙碌;有工作目标但是控制不住;不习惯做计划,对目标计划的概念不是很强,到处消防救火。
同时,初级经理人也缺乏管理技能,主要是通过实践积累的管理技能;不善于抓团队、抓工作的流程,对人力资源管理也存在问题,这一切都是导致初级经理人的工作陷入泥潭的重要原因。
初级经理人的工作职责
(一)初级经理人的工作职责
初级经理人的工作职责主要分布在三个方面,即人的管理、事的管理、辅导上级。
如果这三个方面的工作做好了,初级经理人的工作职责就可以很好地发挥;如果这三个方面的工作做不好,初级经理人就存在角色认知的误区,也就是陷入了十大误区之中。
1.人员管理
初级经理人所面对的人员管理,包括人事调配、排班勤务、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、团队建设、保健等。
例如对生产车间人事的调配,担任班组长的初级经理人的人事调配和管理就包括排班勤务、工人的情绪管理、工人的技术培训、教育训练、技能的训练、安全操作管理、卫生福利、团队建设和保健等,这就是人的问题。
2.业务管理
业务的问题包括现场作业、工作质量、成本核算、材料管理、设备保养和保全等。
生产的现代管理包括三个要素,即成本的管理、品质的管理、交货日期的管理,这就是初级经理人所面对的业务管理工作职责。
3.辅助上级
辅助上级实现整体绩效的达成,就是能够向上级反映工作的实际情况,提出一些很好的建议,做好上级的参谋,而不是只局限于自己的本职工作。
过去有很多上司会对下级说:
“不要管那么多,完成你的本职工作就可以了。
”完成本职工作是对的,可这是不够的,初级经理人还需要去进一步提升,站在全局的角度,从整体目标的角度去很好地辅助上级,做上级的参谋。
要不断思考自己应该做些什么,而且要从企业的整体目标来看自己应该做些什么,而不是框定自己的岗位职责是做什么,其他人的工作就不去管。
事实上,因为企业职能的划分,部门之间有可能会出现很多交叉的地方,也有可能会出现一些空白的地方,这时初级经理人就应该主动积极地辅助上司。
【自检2-1】
对照上文,对自己在以下各方面进行评定,并写出改进措施。
工作职责
当前优点
当前缺点
改进措施
人员管理
业务管理
辅助上级
(二)初级经理人的日常工作事项
经理人的职责是运用组织和团队。
一般而言,团队是小概念,组织则是比较大的概念。
彼得·德鲁克认为“组织是结合平凡的人来做不平凡的事情”,把平凡的员工组织起来,从而达成企业的绩效,这就是初级经理人的职责所在。
初级经理人日常工作的事项包括六大项。
1.制订年度工作目标和计划,追踪月进度
制订年度工作计划,进行月度追踪,重点在周检讨。
要有年度的目标计划,也要有月度的目标计划和月度的追踪,而月度目标计划的实现是在四周中完成的。
周检讨是最关键的工作,对于基层干部而言,周计划和周检讨是最有效和最关键的部分。
2.向下属分解部门工作目标,并帮助下属制订工作计划
把整个部门的工作目标分解成可以让每一个下属很好制订自己工作目标的模块,而且最好要让下属制订周目标,以周为周期。
年计划遥遥无期,不适合追踪,监督控制和追踪最有效的周期就是周。
对于在一线的初级经理人、班组长而言,应该去做周检讨,帮助员工制订周计划,进行周检讨。
3.下属的绩效标准设定、评估和反馈,帮助下属提升和改进
帮助下属设定目标和制订计划以后,还要辅导他们设定绩效考核的标准。
可以对下属提建议:
“你的工作,怎么来进行考核,你认为达到什么样的一个标准为合格。
”通过交流讨论从而确立并设定指标,然后进行评估与反馈。
不是经理人自己拍脑袋,而是要征求员工的意见,因为员工对自己的工作比较了解。
但也不是完全顺从员工的意见,一般要采用民主集中制完成考核指标的设立。
4.现场控制监督和员工的行为过程管理
对于初级经理人和一线主管,管理的重点在行为过程管理,也就是现场管理。
在生产部门,班组长要不断做视察,不断做巡视,不断发现问题。
在非现场管理的经理人,例如营销团队的管理,营销主管对业务人员的管理,就是早晨开早会,晚上开夕会。
业务人员早晨开会后就去拜访客户,晚上回来汇报工作,这一天的活动都要有明确的安排。
在每个礼拜五,把下一周的计划列出来,如礼拜一上午拜访谁,下午拜访谁,有没有通过电话预约,哪些是已经约好的,哪些是没有约好的,哪些区域可能是临时顺道做拜访等,每天回来后对照检查,形成制度性的安排。
很多企业的早会都不是很固定的,有的企业一个礼拜开一次,甚至一个月开一次。
它的员工和销售人员处于“放羊”的状态,自由散漫,结果月任务一半以上都完不成。
5.审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告
审查日常和每月、每周的销售、生产和工作报告,重点在月和日之间,即周计划检讨。
每周的周计划能达标,则月计划就很容易达标;如果周计划检查失控,则月计划一定流产。
但是,也不能检查细化到日,这样管理的成本会非常高。
6.面试选择和培训教导员工等人力资源管理
经理人的职责也包括面试、选择、培训、教导员工等人力资源的管理。
经理人需要什么样的员工,自己要有明确的认知,也要在日常管理中做好教育训练,通过日常的工作来不断提升员工的素养,让员工成为可持续发展的员工。
【自检2-2】
对初级经理人在日常工作事项中的种种表现进行判断,看看您哪些方面需要加强。
初级经理人的日常工作事项
制订年度工作目标,追踪月进度
□是□否
向下属分解部门工作目标,并帮助下属制订工作计划
□是□否
下属的绩效标准设定、评估和反馈,帮助下属提升和改进
□是□否
现场控制监督和员工的行为过程管理
□是□否
审查日常和每周、每月的生产、销售或工作报告
□是□否
面试选择和培训教导员工等人力资源管理
□是□否
(三)初级经理人的工作关联表
1.初级经理人的工作关联表
把初级经理人的工作事项列出来,然后进行工作分析和岗位描述,可以制作在一张表中,再把工作职责、工作要求和衡量标准填入表中,这样就可以对自己的工作关联情况有详尽的掌握。
如表2-1所示:
表2-1初级经理人工作关联表
项次
工作
职责
工作
要求
常见
问题
涉及相
关部门
参考
文件
使用
表单
【表析】
一般初级经理人的工作职责包括督促监督员工制订周计划,并进行周检讨,这有其衡量标准,有其绩效考评标准,要详细制订报表,有数量化的东西。
每周要专门选一个时间,让每一员工对照上一周的周报表一条一条做研讨,对于没有达成的目标要检讨原因,寻找解决的方案,这就涉及到相关的部门,也需要一些参考的文献。
2.初级经理人要具备的能力
初级经理人的学习,首先要掌握基本操作要领,要具有一定的专业岗位技术能力,从这个意义上说,初级经理人应该是业务骨干和高手。
例如军长和司令作为伟大的军事战略家,是不需要非常过硬的军事技能的,可是人们没法想象一个部队的班长自己不会必要的军事技能的后果,同样,初级经理人也要具备最基本的操作能力。
并且,初级经理人要有正确的态度和正确的价值观,要有积极的理念。
除了最基本的能力外,教育训练、指导也是初级经理人应具备的能力。
如图2-1所示:
图2-1初级经理人的学习地图
从最基本的岗位业务技术到工作态度,到初步的管理技能,以及对员工进行培训的能力,初级经理人应该具备的能力很多,这就要求初级经理人要不断自我磨练,全力以赴,目标明确,充满活力;要正确积极地了解下属,把握下属的心思,了解下属的需求,信任下属而不是放任下属,要培养下属;要对自己有一个长期的职业生涯的规划;能够指导他人工作,对于他人的一些小问题和小错误,例如员工的某一项工作技能不合格,要能训练、辅导、指导,从而提升下属的工作技能。
初级经理人帮助下属解决问题时,需要区分问题的种类。
如果下属一发生问题就帮他解决,这样的初级经理人就会成为救火队员。
而帮助下属解决超出他们能力的,或者与整体团队相关的问题,或者风险责任比较大、员工能力比较欠缺、一时难以掌握的问题,才能帮助下属成长。
综上说所述,初级经理人需具备的工作能力可以归纳为以下几个方面:
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培育部属的能力;
?
指导他人工作的能力;
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解决问题的能力;
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专业技术能力;
?
良好的沟通和协调能力;
?
管理及领导的能力。
(四)基层主管每日工作准备事项检核表
1.基层主管的检查表单
初级经理人要培养、教育和训练自己的员工,就应该有一套检查表单。
如果是生产班组长
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