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供应链合作伙伴选择优化研究
毕业论文(设计)
题目:
供应链合作伙伴选择优化研究
系部名称:
经济管理系专业班级:
学生姓名:
学号:
指导教师:
教师职称:
2012年05月28日
摘要
随着科学技术和经济的发展,尤其是到了2l世纪,消费者的需求更加趋于多样化、个性化,市场变化莫测,加上信息技术的蓬勃兴起,加剧了企业的全球化竞争。
传统企业只关注内部资源运作的管理模式正在经受严峻挑战,供应链管理正是顺应经济和时代的要求而发展起来的一种新兴管理模式。
供应链管理为现代企业提供了基于组织问竞争的有力支持,而供应链管理中的合作伙伴选择成为构造高质量供应链的关键因素之一,其优化尤其值得深入研究。
论文对供应链企业间的利益机制进行了研究。
明确了供应链利益的实质,对战略合作给供应链企业带来的利益进行了具体描述,并应用博弈论对供应链企业间的合作进行分析,建立了具有激励机制的博弈模型。
关键词:
供应链,合作伙伴选择,博弈模型
ResearchonOptimizationofPartnerSelectionforSupplyChain
Abstract
Withthedevelopmentofscienceandeconomy,themarketbecomesmoreandmorechangeablebecauseofthevariousandcustomizedrequirementfromconsumers.Thesechangesandtheflourishofinformationtechnologymaketheinter-enterprisescompetitionaggravated.Thetraditionalenterprisesusuallypaymoreattentiontothemovementofintemalresources.Supplychainmanagement(SCM)Callsupporttheinter-organizationcompetitiveefficientlyandithasbeenanefficientmanagingmodeltofitthechallengingenvironment.Asakeyfactorforhighqualitysupplychaincreation,partnerselectionhasbeenoneofthemostimportantandcontinuousresearchissues,especiallyoilitsoptimization.Themechanism,essenceabouttheprofitgainingamongtheenterprisesinsupplychainarestudied.
Keywords:
SupplyChainPartnerSelectionGameModel
目录
1引言1
1.1选题背景及意义1
1.2国内外研究现状1
1.3本文主要研究内容2
1.4本文构成2
2供应链合作伙伴关系概述3
2.1供应链概述3
2.1.1供应链的概念3
2.1.2供应链的特征3
2.1.3供应链的类型4
2.2供应链合作伙伴关系选择概述5
2.2.1合作伙伴关系描述5
2.2.2合作伙伴选择的动因6
2.2.3合作伙伴选择的基本流程与步骤6
3供应链合作伙伴选择的评价指标体系10
3.1评价指标体系的研究现状10
3.2目前评价指标体系研究的特点和尚存在的不足11
3.3供应链合作伙伴选择的综合评价指标体系的建立11
4供应链合作伙伴选择的方法分析13
4.1定性的方法13
4.2定量的方法13
5实际案例分析15
5.1案例介绍15
5.2研究分析16
5.2.1评价模型的选择16
5.2.2专家小组的成立16
5.2.3评价模型的建立17
6供应链合作伙伴关系维护18
6.1强化双方企业供应链合作思想18
6.2建立有效的激励方式18
结论20
致谢22
参考文献23
1引言
1.1选题背景及意义
经济的不断发展、科学技术的不断进步,特别是上世纪90年代信息技术的飞速发展、市场的国际化以及消费需求的多样化,使得企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力,所有这些都要求企业能对不断变化的市场作出快速反应,源源不断地开发出满足用户需求的,定制的“个性化产品”去赢得市场。
曾经风靡一时的“纵向一体化”企业经营模式(或者自行投资,建立配套的零部件生产基地;或者参股到上游企业,通过掌握部分股权来控制零部件产品的供给,与提供原材料、半成品或零部件产品的企业是一种所有权关系)已经不能满足企业应对市场的变化。
企业必须集中力量于自己的核心竞争力,摒弃过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式,而把非核心的业务进行外包,与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系,与他们形成一种长期的战略联盟,结成利益共同体。
这种“横向一体化”的管理模式更能适合企业去应对当今市场的激烈竞争。
随着全球经济的一体化,人们发现在全球化大市场竞争环境下任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者,必须联合行业中其它上下游企业,建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势互补,充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境,共同增强市场竞争实力。
马士华和林勇等认为供应链合作关系是供应商与制造商之间,在一定的时期内的共享信息、共担风险、共同协力的协议关系。
认为合作关系形成的原因是为了降低供应链总体成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势,以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高[1]。
供应链合作伙伴的选择是供应商与制造商基于多目标的一个动态协商过程,现在使用的方法基本上是根据经验以及传统的结构化方法,这对于市场经济体制下的企业选择来说会存在很大问题。
因为市场经济下的企业运作呈现无序和多样性的特点,属于非线性的范畴,而供应链也表现出非常强烈的复杂系统特征,如开放性、系统元素之间的强耦合、从混沌到有序的演化、分形的演化规律等。
这些用典型的结构化方法无法实现,因此研究基于非结构化的和智能的评价与选择技术具有非常重要的理论与现实意义。
1.2国内外研究现状
随着制造方式的变迁,供应链理论的发展,供应链上的核心企业对合作伙伴的评价和选择问题,被不断地赋予新的内容,得到了学术界与企业界愈来愈多的关注。
供应商与客户之间不再是传统的一般往来关系和直接的供应关系,而是成为长期的、信息共享的、风险与报酬共担的利益休戚相关的链式伙伴关系。
由于市场是不断动态变化的,所以核心企业在选择合作伙伴时会根据市场的变化及客户的要求,按照评价的准则选出最优的合作伙伴。
1.3本文主要研究内容
本文从供应链管理理论着手,在第二部分建立了企业完整的供应商选择体系和流程,通过分析国内外学者有关供应商选择与评价准则方面的论文,完善了供应商选择标准。
同时将基于三角数模糊的定性与定量相结合的模糊群决策方法引入供应商的选择过程中。
只对供应商进行选择是不够的,重要的是企业与供应商之间关系的保持和维护。
所以,第三、四部分本文重点研究了供应商关系管理。
并分析了供应商关系中出现的风险及其规避。
最后,本文结合我国企业供应商管理现状,分析了其中的问题,并希望它能对当前中国企业的管理有所帮助。
1.4本文构成
第2章:
基本理论。
阐述了供应链和供应链管理的概念;分析了供应链管理与传统管理的区别;介绍了供应商管理的概念、特点及重要性。
这一章是全文的基础理论部分,通过对概念的介绍为下面的研究做好准备工作。
第3章:
供应链管理环境下的供应商选择。
本章通过对国内外有关文献的总结和分析,建立了供应商选择流程与准则。
第4章:
分析不同选择方法的优点和缺点,同时针对不同的采购物品采用不同的供应商选择方法。
第5章:
以华为公司为实际案例分析供应链合作伙伴关系选择综合评价指标体系。
第6章:
供应链合作伙伴关系维护。
第7章:
结论。
2供应链合作伙伴关系概述
2.1供应链概述
2.1.1供应链的概念
供应链目前尚未形成统一的定义,许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。
早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程,它是指把从企业外部采购的原材料和零部件,通过生产转换和销售等活动,再传递到零售商和用户的一个过程。
传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上,注重企业自身的资源利用。
有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联,用来表示与供应商之间的关系,这种观点得到了研究合作关系、JIT关系、精细供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视。
但这样一种关系也仅仅局限在企业与供应商之间,而且供应链中的各企业独立运作,忽略了与外部供应链成员企业的联系,往往造成企业间的目标冲突。
后来供应链的概念注意了与其他企业的联系,注意了供应链的外部环境,认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品,再到最终用户的转换过程”,这是更大范围、更为系统的概念。
例如,美国的史迪文斯(Stevens)认为:
“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链,它开始于供应的源点,结束于消费的终点”。
伊文斯(Evens)认为:
“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的模”。
这些定义都注意了供应链的完整性,考虑了供应链中所有成员操作的一致性(链中成员的关系)。
而到了最近,供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系,如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系,与用户、用户的用户及一切后向的关系。
此时对供应链的认识形成了一个网链的概念,像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施。
哈理森(Harrison)进而将供应链定义为:
“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网”。
这些概念同时强调供应链的战略伙伴关系问题。
菲利浦(Phillip)和温德尔(Wendell)认为供应链中战略伙伴关系是很重要的,通过建立战略伙伴关系,可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。
2.1.2供应链的特征
供应链是一个网链结构,由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商、用户和用户的用户组成。
一个企业是一个节点,节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。
供应链主要具有以下特征:
(1)复杂性。
因为供应链节点企业组成的跨度不同,供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成,所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
(2)动态性。
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要,其中节点企业需要动态地更新,这就使得供应链具有明显的动态性。
(3)面向用户需求。
供应链的形成、存在、重构,都是基于一定的市场需求而发生,并且在供应链的运作过程中,用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
(4)交叉性。
节点企业可以是这个供应链的成员,同时又是另一个供应链的成员,众多的供应链形成交叉结构,增加了协调管理的难度。
2.1.3供应链的类型
根据不同的划分标准,我们可以将供应链分为以下几种类型。
(1)稳定的供应链和动态的供应链
根据供应链存在的稳定性划分,可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。
基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强,而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。
在实际管理运作中,需要根据不断变化的需求,相应地改变供应链的组成。
(2)平衡的供应链和倾斜的供应链
根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。
一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力(所有节点企业能力的综合,包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等),但用户需求处于不断变化的过程中,当供应链的容量能满足用户需求时,供应链处于平衡状态,而当市场变化加剧,造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时,企业不是在最优状态下运作,供应链处于倾斜状态。
平衡的供应链可以实现各主要职能(采购/低采购成本、生产/规模效益、分销运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快)之间的均衡。
(3)有效性供应链和反应性供应链
根据供应链的功能模式(物理功能和市场中介功能)可以把供应链划分为两种:
有效性供应链(EfficientSupplyChain)和反应性供应链(ResponsiveSupplyChain)。
有效性供应链主要体现供应链的物理功能,即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品以及在供应链中的运输等;反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能,即把产品分配到满足用户需求的市场,对未预知的需求做出快速反应等。
2.2供应链合作伙伴关系选择概述
2.2.1合作伙伴关系描述
供应链合作关系(SupplyChainPartnership,SCP),也就是供应商一制造商(Supplier-Manufacturer)关系,或者称为卖主或供应商,买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系(SupplierPartnership)。
供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间,在
一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下,形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。
形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之问操作的一贯性、产生更大的竞争优势,以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。
显然,战略合作关系必然要求强调合作和信任。
实施供应链合作关系就意味着新产品技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。
在供应链合作关系环境下,制造商选择供应商不再是只考虑价格,而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。
供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素(原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等)。
供应者所提供要素的数量、价格,直接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。
因此,制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面:
(1)让供应商了解企业的生产程序和生产能力,使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量;
(2)向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施,使供应商明确企业的希望,以使自己能随时达到企业要求的目标;
(3)企业与供应商要明确双方的责任,并各自向对方负责,使双方明确共同的利益所在,并为此而团结一致,以达到双赢的目的。
供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品物流为核心转向以集成合作为核心。
在集成合作逻辑思想指导下,供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起,以实现为制造商提供最有用品的共同目标。
因此,供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换,还包括一系列可见和不可见的服务。
供应商要具备创新和良好的设计能力,以保证交货的可靠性和时间的准确性。
这就要求供应商采用先进的管理技术,管理和控制中间供应商网络。
而对制造商来说,要提供的活动和服务包括:
控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。
2.2.2合作伙伴选择的动因
世界经济多极化的出现,随着跨国经营的崛起和通讯信息技术的发展,使得旧的企业竞争准则不再奏效,史无前例的巨大改革正在各国企业内部进行。
未来属于少数优势者所有,而那些尚未准备充分的企业将被淘汰出局。
世界范围的激烈竞争迫使企业改变经营战略。
而真正的企业变革,指的是组织之间团结合作、合力创造价值的方法产生变化,公司通过开发新的合作经营方法,协助企业取得前所未有的获利能力和竞争力,即使还在建立伙伴关系的初期阶段,许多公司从这种新伙伴关系中所获得的成效,已远远超过从组织缩编或组织重建所获得的成本削减收益,这种关系被称为“伙伴关系’。
在美国,伙伴关系已带来数十亿美元的价值,包括更佳的生产力、更低的成本以及新市场价值的创造等,而在全球,这种变革则逐渐改变多国籍企业的经营方式。
尽管伙伴关系还在初级发展阶段,但已对许多大企业的交易模式进行了根本性的变革,包括重新定义采购的意义、对重要客户的销售方式的转变等。
企业正加速减少供应商的数量,他们只愿意与少数经过谨慎挑选出来的供应商建立长期关系。
伏特汽车公司将供应商的数目由5.2万家减少到0.5万家,缩减比例高达90%;史考特航空公司将供应商由800家缩减不到500家。
然而大多数的供应商并没有感受到这种潜在威胁。
尽管这些供应商产品齐全、销售能力极佳且致力于经营客户,但他们无法为客户带来更佳的生产力或竞争力,这些供应商将永远被伙伴供应商取代,因为伙伴供应商知道要用任何可能的方法为顾客改善生产力,也知道要打造长期的伙伴关系。
在愈来愈多的产业中,差异化的竞争优势不再只是针对产品、销售技巧或内部效率,也来自于提高与其他企业创造恒久且具生产力能力的关系。
因此,在21世纪的知识经济时代,合作伙伴关系将是企业竞争优势的新来源。
JohnT.Mentzer和SoorthongMin等通过对零售业供应链的研究,从先行基础(antecedents)、取向(orientation)、实现(implementation)对供应链管理跨组织的战略与运作层合作本质进行了分析,认为环境的压力是合作的主要原因,即市场国际化、动态(dynamic)和顾客驱动(customerdriven)等,而企业间的合作可以获得高水平的合作、增强的适应性和柔性[2]。
2.2.3合作伙伴选择的基本流程与步骤
我们在进行供应商的选择之前,首先应将我们需要采购的物资进行分类。
由于数量仅为20%的关键物资占据了采购价值的80%,所以将对我们产品影响大的物资定为关键物资,而将影响小的物资定为一般物资。
由于物资在生产过程中所占的比重不同。
对于一般物资供应商的选择相对来说比较容易。
以下我们给出的是关键物资的供应商的选择过程,这类供应商也是我们所强调建立供应链合作伙伴关系的供应商。
供应商合作伙伴选择是一个反复的过程,经过若干次循环反馈,可以分为以下步骤。
企业必须确定各个步骤的开始时间,每一个步骤对企业来说都是动态的,并且每一个步骤对企业来说都是一个改善业务的过程。
步骤1:
分析企业市场竞争环境
市场需求是企业一切活动的驱动源。
企业必须首先分析市场竞争环境,确定现在的产品需求是什么,需求的类型和特征是什么,以确认用户的需求,从而为目前企业产品进行市场定位。
对于已经建立战略合作伙伴关系的企业来说,分析市场竞争环境时,应了解目前企业供应商战略合作伙伴关系的现状,确认企业供应链合作关系是否有变化的必要性,总结企业目前存在的问题。
步骤2:
产品定位
分析企业市场竞争环境之后,进行企业产品定位。
只有正确进行产品的定位,才能生产出符合需求的产品,产品生产出来也才有销路。
如果产品的市场定位不好,企业耗费各种资源,即使建立战略合作伙伴关系,也只能使生产的产品更多的积压,从而加速企业的灭亡。
步骤3:
采购物料重要性分析和供应市场风险分析
企业生产产品的过程中,不可能自己生产所需要的全部原材料、零部件。
并且,企业为了实现最大的效益,需要确定自己的核心竞争力,把非核心竞争力的部分外包出去。
这样,企业必然采购大量的原材料、零部件、以及各种辅助物料。
定位好产品之后,需要对采购物料的重要性和供应市场的风险进行分析,为确定战略性物料做准备。
步骤4:
确定战略性物料
按照物料本身的重要性和供应市场的风险,企业确定战略性物料,对战略物料供应商建立战略合作伙伴关系。
由于企业不可能对需要购买的所有物料分别建立战略合作伙伴关系,因此,该步骤对整个供应链合作伙伴关系的成功建立是非常重要的。
步骤5:
确定供应商合作伙伴选择目标
针对战略性物料,企业确定供应商战略合作伙伴关系的目标,必须确定合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、由谁负责,而且必须建立实际可行的目标。
建立战略合作伙伴关系,提高质量、降低成本是最主要目标。
战略合作伙伴评价选择过程不仅仅是一个简单的供应商评价选择过程,因为供应商和采购企业的全心投入,实质上也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程再造过程,供应商和采购企业为了共同的战略目标,在整个流程的改造过程中,使信息能够兼容、文化能够匹配,工艺能够具有相同性。
步骤6:
建立供应商评价标准
供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准,是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标,按隶属关系、层次结构有序组成的集合。
根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则,建立系统的供应商选择控制环境。
步骤7:
建立专家小组
企业必须建立专家小组,以控制和实施供应商战略合作伙伴选择过程。
组员以来自采购、质量、生产、技术研发等与供应链合作关系密切的部门为主。
组员必须具有团队合作精神,并具有一定的专业技能。
在选择的深化阶段,专家小组需要和所评价供应商企业的选择小组联合。
因为建立战略合作伙伴关系是一个双方互相选择的过程,既是采购企业选择供应商,又是供应商选择其客户的过程,所以,专家小组需要得到双方最高领导层的支持。
步骤8:
供应商参与
一旦企业决定进行供应商评价,评价小组必须与初步选定的供应商取得联系,以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系,是否有获得更高业绩水平的愿望。
企业应尽可能最早地让供应商参与到评价的设计过程中来。
然而,因为企业的力量和资源是有限的,企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密合作,所以参与的供应商不能太多。
步骤9:
评价供应商
评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。
在收集供应商信息的基础上,就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了。
在初始评价时可能只注重其历史绩效,试运行一段时间之后,才可能投入大量的资金和人力对少数备选供应商的生产经营过程进行全方位的评价。
在收集备选合作伙伴信息的基础上,利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价选择。
因而,供应商战略合作伙伴选择过程是一个多层次、反复的过程。
并且,供应商的评价选择过程不仅仅是一个战略合作伙伴关系建立的过程,它更应该为供应商战略合作伙伴关系实施起指导作用。
步骤10:
跟踪评价战略合作伙伴并实旋供应商战略合作伙伴关系
企业针对某一个战略物料选择一个战略合作伙伴进行长期的合作。
但是,选择完战略合作伙伴并不是说选择的过程已经结束了。
战略合作伙伴的选择是一个动态过程。
战略合作伙伴自身的状态会随着市场的变化而发生变化,并且,即使选择了最合适的供应商,供应商本身也会有某方面的特征不尽人意,这就需要采购企业对战略合作伙伴进行跟踪评价,并对其进行改善。
在实施供应商战略合作伙伴关系的过程中,随着市场需求的不断变化,需要根据实际情况及时修改合作伙伴的评价标准,或者重新开始合作伙伴的评价选择过程。
如果企业对实施合作伙伴关系的效果不满意,那么考虑一下:
最初对市场竞争环境的分析是否合理、产品的定位是否准确、战略性物料的确定是否正确。
这种有效的反馈过程可以逐步改善企业对其供应商战略合作伙伴的选择过程。
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