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eva在企业全面预算中的应用

EVA在企业全面预算方面的应用

摘要

在经济全球化发展的今天,中国经济也在稳步攀升，经济附加值也越来越凸显其重要性。

２0ｌ０年国务院国有资产监督管理委员会首次将经济附加值（EcｏｎomｉcVａlｕeAdded,简称EVA）的指标正式引进对企业负责人的考核中,由此EVA在业绩考量中的作用也开始被大家所关注。

同时ＥVＡ先进的价值管理理念使得其在全面预算管理中也逐渐显示出其优越性:

ＥVA除了在全面预算管理中具有最合适的目标定位，还可以为全面预算体系提供检测和研究工具。

所以在以经济附加值为核心的全面预算管理将会在企业的预算管理中愈发重要。

关键字：

EVA，全面预算管理,价值管理

ABSTRACT

Ｉnthedevｅｌoｐmｅntof　ｅconomiｃgloｂａｌizatiｏn　todａy,China'ｓ　ｅconｏmyｉsalsｏｉnhasbeen　risingstｅaｄｉｌy,tｈe　ａddeｄｖａlｕｅoftｈeeｃｏnｏmｙmoreａndmore　isalso　highlightsｔhｅimporｔaｎｃe.　20　l0ｙｅarsｓtaｔe-owneｄassetssupervisioｎａndadministrationcommisｓion　of　thestatｅcouncｉl　forthefirｓｔ　timｅ,Ｅconomic　VaｌｕｅAddｅｄ（EconomiｃVaｌueAdded,ｈｅｒeiｎafｔerrefeｒrｅｄ　tｏａs　EＶA）ａsｔｈe　indexoｆｔhefｏｒmａliｎｔｒｏｄuctionｔoｔheenterｐrｉseｏf　thｅpeｒsｏn　incｈarｇｅofｔheexamｉnaｔion,　thuｓtherｏle　oｆ　EVＡｐeｒfｏｒmaｎce　cｏｎsiｄｅrａｔioｎｓalsobegｉnｓｔo　beaｌｌ　ａttｅnｔion.Anｄthevaｌuｅ　oftheａdvaｎcedmanａgｅmentideａEＶＡmakes　ｉtｉｎthe　totａlｂudgetmａｎａgeｍentｏｆ　alｓogradually　shｏｗsits　suｐeｒiｏrity：

　EVA　exceptinthecｏmｐrehenｓｉveｂuｄｇet　manaｇemenｔｉnｔhｅｍoｓｔaｐpｒoｐｒiatｅtargeｔiｓ，　ｃanalsoｂe　foroverallbｕｄget　system　prｏvidetｅstingand　rｅｓｅarcｈ　tｏols．Sｏonｅcｏnomｉc　valuｅadded　as　tｈe　cｏreoftｈｅcoｍｐｒeｈｅnｓiｖebudgeｔ　maｎagｅｍentin　enteｒprisewillｂethe　budgｅt　managemenｔ　oｆeveｒｍｏreiｍportant.

KEY　WＯRDS:

ＥVA,total　budgeｔmａnagement，Valuemanageｍｅｎt

绪论

1．1研究背景和意义

１．１.1研究背景

　预算管理从最初的计划、协调生产，发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略的经营机制，己经成为企业管理控制系统的重要一环，在现代企业管理中发挥着重要的作用。

经济增加值（ＥVA-EcｏnomicVａlueAddｅd）是从股东价值增值的视角出发，对被投资企业的管理者进行绩效考评，继而推进管理者对企业进行价值管理的一种工具。

其基本意义是对会计利润进行适当调整后,扣减包括债权人投入资本、股东投入资本的全部资本成本来计算企业为投资者创造的价值增值。

在国外，EＶA管理得到了越来越多的政府、机构、公司的重视,从九十年代初期开始,EVA作为“当今最热门的财务指标”在全球许多著名的大公司如可口可乐公司、日本索尼公司、德国西门子公司等得到运用,并取得了显著的成效。

全面预算管理作为一种管理控制工具，体现对公司战略的落实,对资源的分配、对过程的监控和对业绩的评价。

其导向来自于企业的目标。

国有企业考核激励机制的转变,民营企业在资本市场回归价值评价的理性选择面前,必须重视长远发展目标和长期价值创造的能力，企业发展战略不可避免地做出因应调整。

预算管理的方式和重点也会随之发生转变。

1.１.2研究目的和意义

　本文的目的是试图分析ＥＶA与企业预算管理的关系,ＥVA对企业实施预算管理的影响,以及在EVＡ导向下研究企业预算管理体系的重新构建,并对企业建立基于EVA的预算管理模式进行实证探讨。

　本文的研究具有以下几个方面的意义:

（1）讨论ＥVＡ对企业实施全面预算管理的影响。

全面预算管理的理念在企业中已经得到普遍的贯彻和执行,成为企业管理的一项重要工具。

（2）探讨全面预算管理与EVA的契合模式。

本文通过分析论述EVA的价值驱动因素,将ＥVA的驱动因素引入全面预算管理系统，在预算的编制、执行、分析、报告全过程中体现ＥVA的过程管理,将EＶA与全面预算管理有机融合起来，搭建基于EVA的全面预算管理构架。

1．２国内外研究现状

近代预算制度，创始于英国，发扬于美国。

在预算制度的演进过程中,国民经济发展及近代科学管理方法对其产生了深远的影响。

预算管理首先出现在政府机构，继而推广到企业组织。

一九一五年杜邦公司（DｕpontCoｒpｏratｉon）倡议计划预算（ＰrogramｍingBｕdgeting）观念，成为企业预算管理的源头。

目前大多数西方企业都利用预算进行管理，预算管理的功能由最初的计划、协调生产发展成为具有控制、激励、评价等功能的管理工具。

在我国，1９世纪６０年代由于受到计划经济管理模式的影响，它并没有得到行之有效的发展。

随着我国计划经济向市场经济的转换,预算管理逐渐在某些大型企业实施,理论界也出现了关于预算管理的讨论，预算管理开始在理论和实务方面兴盛起来。

王斌提出预算管理模式并进行讨论。

他根据产品生命周期理论，将预算管理分为资本预算为主（市场进入期）、销售预算为主（市场增长期）、成本预算为主（市场成熟期）和现金预算为主（市场衰退期）等四种模式。

于增彪等将国外成功经验和我国实践结合起来，构造我国集团公司预算管理系统的框架一改进的ＫaPｌan预算模式，并提出了奖惩资源的概念。

李国忠研究了企业集团类型和预算控制模式的匹比，认为战略规划型企业集团对应集权预算模式;财务控制型企业集团对应分权预算模式；战略控制型企业集团对应折中预算模式。

张瑞君等提出了基于价值链的动态预算管理基本框架。

王迪对基于价值链的预算管理模式和运作流程进行了构建。

卢德川认为伴随着国资委推行央企ＥVA的进程,将是一个向价值增值理念转变的机会，EＶA导向下的全面预算管理需要一场深刻的改革。

1.３研究方法

论文研究注重ＥＶA基本理论与体系和全面预算管理的基本理论与体系的结合,主要运用文献研究方法，比较研究方法，定性、定量分析方法和实例研究方法，重点研究制定基于EVＡ的全面预算管理构架，制定基于EＶA的全面预算管理从编制、执行、分析到评价的体系。

本文在研究过程中查阅了大量的相关文献，运用比较研究方法对基于不同目标的全面预算管理体系进行比较分析；较多地运用了定性分析方法，同时采取图表分析等一定数量的定量分析方法来验证定性分析的效果;最后采取个案研究法（A公司）论证基于ＥＶA的全面预算管理体系在实践中的可操作性和有效性。

1.4创新之处

本文通过研究,主要的创新在于:

1、提出了EVA引入到全面预算管理的三大理论基础：

价值创造、剩余收益与委托代理,ＥVＡ指标与体系可以较为充分地反映上述理论,并可以较好地将上述理论落实到实践中。

2、提出了较为完整的基于EVA的全面预算管理模式构建方案和具体操作流程。

基于EVA的全面预算管理的构建方案包括从预算编制、预算执行控制与分析到预算考评的整个全面预算管理的操作流程。

ＥVＡ对全面预算管理的改进分析

2.1我国企业全面预算管理现状分析

2.1．1我国企业全面预算管理现状

在企业实务层面,越来越多的企业实行了全面预算管理。

根据南京大学会计学系调查组的调查报告显示，大多数企业都认识到了实施预算管理的重要性，但企业预算管理尚存在一些认识与实务的盲区，在其科学性与合理性方面也有待改进,企业对于预算管理认识不够全面,对于预算执行的跟踪调查、预算调整、预算激励作用，以及在全过程中权限的划分与制衡未给予应有的重视,这些都是在今后的预算管理中有待改善的方面。

我国企业的预算管理模式,一般实行以销售收入为中心的预算管理模式、以利润为中心的预算管理模式、以成本费用为中心的预算管理模式、以现金流为中心的预算管理模式、以及以生产指标（产量等）为中心的预算管理模式。

在预算编制的组织上一般有预算管理委员会等决策机构以及编制机构、监控协调机构、执行机构等。

在预算的内容体系上一般有生产经营预算、专项预算和财务预算等。

总体来说，预算管理在国内的应用和研究主要集中于传统预算阶段。

２.1.2我国企业全面预算管理存在的问题

　全面预算管理尽管已经成为我国企业较为广泛的一个管理工具，但在实践中仍然存在一些问题,主要表现在:

1、全面预算管理的角色定位矮化

企业预算表明了在一定期间内公司管理层对所有部门、所有员工的期望和要求，全面预算管理的过程,就是在目标导向下，明确任务、落实权责、协调努力、达成目标的过程。

但在实践中，全面预算管理经常被理解为一种财务手段和技术,一种计划的分解和落实,一种考核和激励的形式,往往使预算管理失去反映企业战略或企业目标这一灵魂,失去规划、协调、沟通、控制等精神实质,成为一个僵化的作业执行书。

2、预算目标导向不利企业价值创造

以目标利润为导向的全面预算管理，将利润数额作为核心指标,将实现目标利润的关联指标,具体量化到销售收入、费用控制等获取目标利润的环节中，来指导预算的实现。

但以目标利润为导向的预算管理,因其主要反映的是利润表项目，基本上不涉及资产负债等反映企业根本情况和对企业长远发展具有重要支撑作用的会计信息，所以不能称为全面预算管理。

同时这种预算目标导向还有可能促使企业为完成预算而调节利润,并忽视资金使用效率和资产质量,影响企业的长远发展，损害企业价值创造的能力。

2．2EVA思想引入到全面预算管理的理论依据

EＶA即经济增加值（EcoｎomicValｕｅAdｄed）的简称，这个名词是美国著名的咨询公司思腾思特公司（ＳternStｅwart&　Co.）创始人于１９82首先公开提出的,并创立了EVＡ绩效评价系统。

按照思腾思特公司的定义，ＥVＡ是指企业税后净经营利润减去投入的全部资本（主要包括计息债务资本和股东投入的资本）成本后的余额。

其计算公式为：

　　EVA=ＮOPA一ＴＣXWACC　　　　（2-1）

　其中:

　ＮOPAT:

税后净营业利润

　　ＴC:

全部资本

　ＷACＣ:

加权平均资本成本,简称资本成本率。

WＡＣC=债务成本率X　（1一所得税率）X（债务资本一TC全部资本）+权益成本率X（权益资本、TC全部资本）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（２-2）

　从上面的公式可以看出，EＶＡ的基本思想是公司应该通过赚取超过资本成本的报酬来创造股东价值，使得股东财富最大化。

它站在股东和投资者角度衡量企业经营者真正创造的价值,是贯彻价值管理,引导经理人关注企业长期绩效和股东长期利益的经济指标。

价值管理（VａlueManａｇement）又称基于价值的管理（ＶalｕｅBaｓedＭanａgｅment，VBＭ）,是一种基于价值的企业管理方法（通常是指最大化股东价值）。

EVA的思想认为，企业价值创造的能力是由现在和将来的EVA决定的。

EＶA上升，市场价值就上升,EVA下降，企业价值也会下降。

EＶA最大化，是企业价值增值最大化,也是企业价值最大化。

EVA是企业创造价值的关键。

2.３实行基于ＥＶA的全面预算管理的必要性

预算管理显现的问题，使全面预算管理面临了诸多的质疑和挑战,全面预算管理是不是真的应该抛弃?

本文并不这么认为。

本文认为,实践中出现的预算与战略目标的脱离、“预算宽余”及“预算黑箱”等问题不是预算管理本身的问题，而是预算管理的导向发生偏移，预算管理的目标发生混乱。

我们知道，企业实施全面预算管理的基础和前提是预算目标的确定，目标反映导向,导向引领全面预算的实施。

正确科学的预算目标将企业的目标或战略具体化，并成为组织内部各部门和人员的行为准则。

预算目标的恰当与否,是全面预算管理顺利实施,取得成效的关键所在。

在传统预算管理模式出现问题的情况下，需要引入一种新的预算管理模式来改良，发挥预算管理的根本功能。

在这种形势下,引入EＶA管理的思想,构建基于ＥVA的全面预算管理模式成为必要。

基于EVＡ的全面预算管理体系框架的构建

3．1基于EVA的全面预算管理体系的职能

关于全面预算管理的职能，总体来讲,规划、控制、协调、评价作为全面预算管理的基本职能是学者们普遍认同的。

EVＡ这个价值管理工具引入全面预算管理之后，对预算管理的基本职能进行了强化和提升,并且融合了管理科学的理论思想，使全面预算管理的功能更加深入和丰富。

3．2基于EVＡ的企业全面预算管理体系设计

3.2.1基于ＥＶA的企业全面预算编制

基于ＥVA的企业预算首要是确定EＶA预算目标。

该目标以企业发展战略的总目标为基础，分析企业预算期的各方面环境,通过管理层的充分讨论来确定。

EＶA指标是预算的总纲领，各层面的预算以它为中心进行编制。

预算的编制包括两个方面：

业务预算和财务预算。

资本成本预算的编制。

资本成本一资本投入额*加权平均资本成本（WACC）。

如一前式（4-１）所述,WAＣＣ＝债务总额／融资总额X债务成本X（1一所得税税率）+权益总额/融资总额X权益成本

　EVA报表的编制。

EVA报表反应企业在预算期所创造的净收益在弥补了资金成本后的剩余,反应为股东创造的价值增值。

它列示会计利润转化为EＶＡ的过程。

EVA的计算过程并不是一个样板式的规程，它依据企业对EＶA的理解来确定调整事项,计算本企业的EVＡ指标，并编制该报表。

以下给出一个EＶA报表的简化表形式:

　　　　　　　表3.１　EＶA简化计算表

营业利润

加:

财务费用

　当年计提的坏账准备

　当年计提的存货减值准备

当年计提的长短期投资、委托贷款准备

　　　投资收益

　期货损益

减:

按照EＶA计算的税收调整数

等于:

税后净营业利润①

债务资本

加:

股本资本

减:

在建工程

　　现金和存款款

乘：

加权平均资本成本率

等于：

资本使用成本②

经济增加值①-②

3．2.２基于EＶA的全面预算管理的考评

预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行的考核和评价,是管理者对执行者的一种有效的激励和约束形式[［4５]。

通过预算考评可以帮助管理者及时了解企业所处的环境和发展趋势,衡量预算目标的实现程度，评价执行者的业绩，划分责任进行激励。

传统的预算考评，一般以利润等效益类指标为目标进行考评,评价的内容主要是利润相关因素的分解指标。

预算评价标准是判断被评价对象预算执行情况优劣的基准。

进行基于EVＡ的预算评价首先要选定评价的EVA指标。

其次，根据指标的重要性确定标准分值,权重、分值的上限、下限。

第三，确定各项指标的标准值。

第四,计算指标的实际值，实际值与标准值的差值、比例关系等。

第五,计算各项指标的实际得分。

第六,对分值差异进行分析。

企业价值创造

EVA

财务指标

客户指标

内部运营指标

学习与成长指标

税收净利润

资产成本

销售利润率

营业现金流量

成本费用

……

市场份额

老客户挽留率

新客户获得率

顾客满意度

产品合格率

……

产品设计能力

生产能力利润率

设备利用率

存货周转率

设备运行周期

……

新产品开发周期

市场开发能力

环境保护

员工培训率

研发费用

……

Ａ石化公司实施基于EＶＡ的全面预算管理的研究

4.1A石化公司预算管理现状

A石化公司较早实行了全面预算管理，在目前集团股份公司的管理模式下，由集团股份公司对分公司实行以预算指标为主要内容的绩效考核，集团股份公司的预算指标中主要是以利润和成本等财务预算指标为核心，除此外综合商品率、能耗等生产技术指标也是绩效考核的组成部分。

集团股份公司在上一年的tｏ月份左右,着手安排下一年度的预算工作。

A公司根据集团股份公司下达的利润、成本及其他生产技术指标开展本公司下一年度的预算管理工作。

　　从A公司的全面预算管理情况看，是典型的传统预算管理模式。

它将利润、费用等财务指标为核心，进行指标分解。

所有的业务计划围绕业绩指标的实现来筹划,实质是一份指标保障计划书。

它作为一个管理系统在一定程度上起到了规划、分配、控制、激励的作用,但在实施的过程和结果上看也存在以下问题：

预算的信息存在不对称性、短期效应明显、激励效果不佳、指标之间存在矛盾、施忽视运营管理。

4．３A石化公司基于EVＡ的全面预算管理体系的实施过程

责任中心是预算管理体系落实的基本载体和核心的预算单元。

由于EVA的根本目的是衡量和推动价值创造。

它要求责任中心的设立尽可能按照价值链和作业相关性来设立。

A石化公司需要梳理业务链流程、辨识价值链和作业关联,将能够便于EVA衡量和激励的相关单位整合起来,作为EVA责任中心。

鉴于Ａ石化公司的现状，在生产作业体系和保障体系中正确合理地设立EＶA责任中心是其中的关键。

A石化公司的生产系统是一个连续加工的生产流程,上下游装置生产接续、互供原料，同一作业生产多种联产品。

在这种特点下，原预算管理体系下按照行政管理机构作为预算责任中心，将完整的价值链条分割成条块，显然不利于ＥVA的预算管理。

预算的导向决定预算的行为和预算的结果。

不同的企业由于所处生命生命周期和行业环境不同,预算的导向不尽相同。

在A公司目前实行的预算管理中围绕利润导向进行预算管理,通过优化生产结构、降低能物耗、节省费用开支等方面有着较为成熟的做法，这些做法可以继续坚持。

但EＶA下,由于引入了资金成本,使预算管理的内容和内涵有了很大的拓展。

由传统的关注利润表向关注资产负债表、利润表并重转变。

随之而来,带动运营管理重心的变化,由注重规模向注重效率转变，由注重绝对指标向注重相对指标转变，由注重数量向注重质量转变。

在运营管理上A公司必须要高度重视营运类指标，如资产周转率、应收账款周转率、资产结构、负债结构等，重视发展类指标如研发投入等,审慎研究投资决策，筹融资决策等。

ＥVＡ引入预算也将预算的内容更加丰富,上述传统预算中不予考虑的指标也将纳入新的预算体系中来,从而全面预算管理的广度和深度得到很大的拓展。

　预算管理体系包括预算的编制、执行、控制和考评。

Ａ石化实施基于EＶA的全面预算管理,需要对以上环节进行调整：

预算的编制、预算的执行与控制、算的考评在预算考评上,应建立适应EVA的考核激励机制。

实施基于EVA的全面预算管理,Ａ企业应加强预算的动态化管理。

在预算的执行中应适时做出对预算的调整，以使预算较好发挥资源配置的功能。

在预算的分析上，分析的主体应包括业务部门、相关流程部门,他们是与EVA关联度最直接的主体;分析的内容上,要以提升价值创造能力为目的，确定EVA差异分析的对象,从影响程度、重要性入手,深入分析成本动因、作业动因与EVＡ的关系影响，将分析引入到业务层面,深入挖掘EVA潜力，为优化流程和管理提供动态的、有价值的参考。

在预算管理工具上,应进一步开发基于ERP系统平台的预算管理功能，在A公司己有的ERP系统基础上，针对预算的动态管理要求,实现预算与业务数据的集成、预算数据分析的自动化和多角化。

表4.1　A公司两种预算模式下对燃料费用的控制、分析和决策比较

　生产方式

指标内容

燃煤方式

燃油方式

生产方式决策

原预算模式下

ＥVA预算模式下

对成本费用指标的影响

248２万元

200７万元

燃油方式

对单位加工费影响

增加单价加工费３０．32元/吨

由于加工费计算上自用燃油不算在内,其费用对单位加工费的影响为０

燃油方式

对ＥＶA的影响

５５6万元

燃油方式

可实现的商品收入

328７万元

　减:

对应的成本税金

2７31万元

结论

　　预算管理是现代企业管理中重要的一种方法，从其产生以来，得到了广泛的发展和应用。

随着经济社会的发展、企业组织形式的变迁、管理科学的进步，预算管理理论和方法也在不断发展变化之中。

本文主要研究了全面预算管理和EVA的基本理论,讨论了两者的研究现状，在传统预算管理面临较多问题和质疑的情况下,找到EＶA与全面预算管理的结合之处，探讨将ＥVＡ引入全面预算管理的问题，提出了基于EVA的全面预算管理体系构建的思路和路径。

　本文的主要结论和创新之处在于:

　1、价值最大化成为全面预算管理体系的核心和导向。

在价值最大化越来越成为企业目标的时代,全面预算管理要体现价值管理和价值创造的职能。

作为一种管理机制和方法，全面预算管理在企业内外部环境的巨大变化之下,要向价值管理和价值创造的机制转变。

　２、将EVA理念和方法引入到全面预算管理体系,对预算管理进行改良。

EＶA反映的价值管理理论、剩余收益理论、委托代理关系等可以较好的与全面预算管理结合起来,在理论上找到契合之处。

两者的结合可以使预算管理在提高价值管理、改善委托代理关系、优化资源分配、适应环境变化等方面得到改良。

提升了预算管理的职能和功效。

　3、提出基于EVA的全面预算管理体系构建的内容和流程。

讨论了基于ＥVA的全面预算的职能描述与传统预算管理的职能差异，提出构建基于EＶＡ的全面预算管理体系构建的原则，指出体系构建的关键要素准备，对体系的主要内容从编制、执行控制到分析、评价做了阐述。

形成完整的EVA预算管理体系。

参考文献

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［9］陈毓圭主编.财务学术前沿课题.经济科学