《人力资源管理》l刘昕.docx

《人力资源管理》l刘昕.docx

《《人力资源管理》l刘昕.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《人力资源管理》l刘昕.docx（37页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

《人力资源管理》l刘昕

2020年广东工业大学华立学院本科插班生招生考试《人力资源管理》考试纲领

第一部分课程性质与目标

二、课程目标与基本要求

学生在学习本课程以后，应达到以下要求：

1、认识和掌握人力资源管理的有关看法、方法及原理；

2.认识和掌握人力资源管理中的HRM规划、工作剖析、职工招聘

与选拔、绩效考评、薪酬管理、职工培训与开发等中心工作；

3.运用所学理论和技术剖析公司的人力资源管理问题。

三、与本专业其余课程的关系

本课程要求考生拥有初步的管理学的基础知识。

先修课程为：

管理

学、组织行为学、大学生心理学等。

第二部分查核内容与查核目标

第一章人力资源管理导论

一、学习目的与要求

（一）认识人力资源的特征

1能动性：

认识价值创建过程中最为主动的因素

2社会性：

人力资源拥有人性的一面和社会道德的一面

3开放性：

即知识技术能力经验等人力资源中心因素是不停累积

4时效性：

波实时间的看法

（二）人力资本理论和人力资源管理的历史

明确人力资源、人力资源管理的基本看法

掌握传统人事管理与现代人力资源管理，人力资源管理的职能及互相关系。

二、查核知识点与查核目标

1、人力资源的特征

2、人力资源管理的职能框架

第三章组织构造、职位剖析与胜任素质

一、学习目的与要求

（一）认识组织设计的原则及内容

（1）组织设计的基根源则9：

（孔茨）任务目标/精壮高效/有效管理幅度/责权益相联合/一致指挥/专业分工和协作/集权和分权相联合

/稳固性和适应性/履行和监察分设原则

（2）组织设计的主要内容6（考虑的因素）：

工作专门化、部

门化、指挥链、管理跨度、集权与分权以及正规化

（二）了解组织构造的种类和特色

（1）直线职能型构造：

优：

a构造简单、b一致指挥、c责权明

确

缺：

a要求领导者能力全面、b平时繁

忙不易决议

（2）事业部制构造：

优：

a集中决议，分别经营；b有益于各事业部发挥经验管理的踊跃性和主动性，减少高级管理者繁琐事务以致于专注决议；c有助于培育多面手人材

缺：

a机构重复，管理人员多致使成本高；

b简单出现本位主义，致使整体利益受损

（3）矩阵制构造：

优：

有助于部门之间的协作达到组织目标、

缺：

a两重领导，不利益效率提升；b屡次开

会耗资时间增添管理成本，还会惹起矛盾

；c

对职工人际关系技术和冲

突解决技术要求高腰进行密集培训；

d责任不清

（三）认识职位剖析的作用

职位剖析：

职位描绘+任职资格条件

作用：

A有助于增强者力资源规划的正确性和有效性

B有助于保证组织中全部工作任务都获取明确安排

C有助于经过明确的任职资格来帮助组织招募到适合

的人材

D有助于提升人力资源培训和开发工作的成本有效性

F为组织对职工的绩效评论供应客观的标准

E有助于评论职位在组织中的相对价值，保证酬劳的公

平性

（四）掌握职位剖析的主要方法定性（传统方法）：

a访谈法

：

（个人访谈、集体访谈、直接上司访谈

）

b问卷剖析法

c察看法：

是由

工作直接或间接的察看、记录、认识任职者

息的方法

职位剖析者经过对任职者现场

职位内容，采集有关职位信

d工作日记法

E职位剖析问卷法

（五）认识胜任素质的基本模型。

常有模型：

冰山模型、洋葱模型

二、查核知识点与查核目标：

1、职位剖析的作用

2、职位剖析的主要方法

3、胜任素质的基本模型

第四章人力资源规划与招募

一、学习目的与要求：

（一）认识人力资源规划的看法和内容

人力资源规划狭义：

人员供求规划

（二）人力资源规划的作用（目标达成、稳固性、成本控制）

1有益于组织战略目标的实现。

2有益于调整组织人力资源管理系统的稳固性、一致性和有效

性

3有益于组织对人工成本的控制。

（三）掌握人力资源需求展望与人力资源供应展望的主要方法

（1）人力资源需求展望需要考虑的因素（构造战略变化技术）

（2）人力资源需求展望的主要方法：

A经验判断法、B比率剖析法、C德尔菲法、D趋向展望法、E回归剖析法

（四）人力资源供应展望

（1）人力资源供应展望要考虑的因素（市场、内部量）

（2）人力资源供应展望的主要方法

：

a

人力代替剖析法

B马尔科夫剖析法

（矩阵

）

（五）熟习人力资源供求的均衡规划及不均衡时的对策

（1）人力资源供求的均衡规划

1需>供：

a扩大职工招募氛围、b延缓现有职工工作时间、

c

降低现有人员流失率、

D提升工作效率、

F将部分中心业务进行外包

2需<供：

鼓舞职工提早退休、缩散工作期、冻结雇用、暂时性辞退或永远减员、对充裕人员培训贮备将来人力资源

（2）人力资源需求与供应构造不般配时的组织对策

A增强对现有人员的培训开发

B渐渐让没法胜任工作的职工走开组织

C对技术与职责不符的职工进行岗位分配

（六）人力资源招募的内部和外面根源

（1）内部招募：

优：

a保证招募确实定性，降低招募风险

B增添内部职工荣膺时机

C节俭培训成本

D减少组织对外面雇用的需要

缺：

a简单产生矛盾，过分竞争

B近亲生殖

（2）外面招募：

优：

a扩大候选人的选择范围B带来新思想新经营理念C削弱内部紧张氛围

缺：

a打击内部职工的踊跃性

B被聘者需要长时间熟习组织状况，成

高

C组织对外聘者不熟习

（七）熟习人力资源招募的基本程序（SPDC）

1确立招募需求2拟订招募计划3实行招募活动4评估招募成效

（八）认识人力资源招募的根源及招募的渠道。

招募广告、内部职工介绍、校园招募、暑期实习计划、各样就业服

务或职业介绍机构、猎头公司、人材招聘会

二、查核知识点与查核目标：

1、人力资源规划的看法和内容

2、人力资源需求展望的主要方法

3、人力资源供应展望的主要方法

4、人力资源供求均衡的规划及不均衡时的对策

5、人力资源招募的根源及招募的渠道

第五章职工甄选

一、学习目的与要求

（一）认识甄选的作用审察简历或求职申请书

及程序

7：

（审测面初背体发）

测试面试初步雇用决议

背景核查

体检

发出雇用通知书

（二）认识甄选的影响因素与参照因素

1影响因素：

a内部：

组织特色（规模

技术更新程度）、组织

雇用偏好

b外面：

劳动力市场、政府限制、法律法例

2参照因素：

正规教育、工作经验、人品种类个人特色、身体特色

（三）掌握甄选方法的评论标准（信度、效度）

信度是效度的必需条件但不充足条件

1信度：

是一种测试手段不受随机偏差扰乱的程度，又称内部一致性

或稳固性程度。

方法：

重测/复本/内部一致性/评论者信度

a重测信度（又称再测信度，在不一样时间对同一群人多次测试，间

隔半个月到半年较适合）

b复本信度（又称备用测试，如AB卷）

c内部一致性信度（多个题目来测试同一个问题，分半信度和同质

性信度）

d评论者信度

2效度：

一种测试的有效性（内容

/校标

/构思效度）

（四）掌握甄选的主要方法

1内心测试：

a能力测试（认知能力测试、运动和身体能力测试）、

b人品测试（方法：

自陈量表法（做试卷）、评论量表法

（造句）、投射法（如罗夏墨迹和主题统觉测试））、

c兴趣测试（RIASEC）

2成就测试：

a知识测试：

平常称考试

B工作样本测试

3评论中心技术：

a公函筐测试：

是一种情形模拟测试，以管理者身份

B无领导小组议论：

采纳情形模拟测试（开放式问题、

两难性问题、多项选择问题、操作性问题、资源抢夺性问题）

C角色饰演

4简历剖析以及其余方法（五）面试的种类

1按面试构造区分：

非构造化面试、构造化面试、半结果化面试

2按面试组织形式区分：

独自面试、系列面试、小组面试、集风光试

3特别面试形式：

a压力面试：

制造紧张氛围

B电话面试或视频面试

（六）熟习改良面试成效的方法

1采纳情境化：

属于构造化面试，又称行为事件面试技术。

题目一般区分为：

一是以过去经验为依照，二是将来导向型。

2面试做好充足准备：

a安排好资料、时间地址

B仔细阅读简历资料和职位说明书，准备好有关

问题

3系统培训面试考官

二、查核知识点与查核目标：

1、甄选的参照因素

2、甄选方法的评论标准

3、甄选的主要方法

4、面试的种类

第六章培训与开发

一、学习目的与要求

（一）认识培训的作用（改良塑造手段）

A培训有助于改良组织绩效，帮助组织博得竞争优势

B培训有助于塑造优异的公司的组织文化

C培训是吸引、留住和激励职工的一种重要

手段

（二）熟习培训管理的主要内容。

培训管理的阶段：

1培训需求剖析与培训计划拟订2培训实

施3培训成就转变4培训成效评估（PDCA）

（1）培训需求剖析的主要内容

1必需性：

组织中可能会存在好多致使培训需求产生的压力点

（如：

新的法律法例、顾客偏好和要求发生变化、组织绩效不好、

新技术的出现、职位从头设计以及职工缺少基本工作技术等）

2主要内容：

组织剖析、人员剖析、任务剖析

3培训计划的拟订：

培训目的、培训对象、培训的时间长度、实行培训的地址、培训者、培训的估算开销（目对时地者开）

（2）培训方法：

a教授培训法7：

讲堂讲解法、任职培训法（自我指导学习和学徒制计划）、商业游戏和事例研究法、角色饰演法（两个人参加为了

理解对方）、情形模拟法

、视听技术、远程学习

b团队建设培训法3：

扩展训练法、团队培训法、行动学习法

（3）培训成就转变：

转变水平会遇到（培训成就转变氛围、管理者

支持、同事的支持、受训者的自我管理能力等）

（4）培训成效评估

培训成效的权衡（）：

认知性结果、技术性结果、感情性结果、

组织成功、投资回报率

（三）职工开发与职业发展

1职工开发的主要方法：

正规教育法、评论法（人品种类测试、评论中心、标杆法、360反应法）、工作实践体验法（职位扩大法、职位轮换、荣膺调换和贬职、暂时差遣）、开发性人际关系建想法（导师指

导计划、教练指导计划）

2职业生涯开发与管理的各方责任：

员工自己、直接上司、人力资源部门的责任

3职业生涯开发与管理的要点步骤：

自我评估现实审察目标设

定拟订行动计划

二、查核知识点与查核目标：

1、培训需求剖析的主要内容

2、培训计划的拟订

3、培训方法

4、培训成效的评估

第七章绩效管理

一、学习目的与要求：

（一）认识绩效及其特色

绩效：

实行某项工作任务过程中的行为表现+履行任务以后实质达成的结果

职工绩效的特色：

可权衡性、动向性、多维性（职工绩效不是某个

单调维度组成）、多因性（受多方面因素影响）

（二）认识绩效管理的环节（PDCA）

拟订绩效目标履行（监察协调指导控制）权衡评论绩效反应

（三）熟习绩效评论的方法：

从特色、行为、结果进行评论

1结果法

2行为法

行为法中的主要评论方法：

6种考语法（也称描绘法，最简单的绝

对评论法）、行为核查清单法、图尺度评论法、要点事件法、行为锚定等级评论法、行为察看评论法。

3比较法：

排序法、配对照较法、强迫分步法（四）认识绩效评论与反应。

（1）绩效信息根源与评论偏差

绩效评论信息的根源：

上司、部下、同事、自己、顾客、360度反应

（2）绩效评论偏差及成因剖析：

绩效评论偏差分类：

存心识的偏差（也称散布偏差包括a宽大偏差、

b严格偏差、c居中趋向偏差）

无心识的偏差（晕轮效应、刻板印象、近因效

应、首因效应、对照效应）

（五）绩效面谈

绩效面谈：

在一个绩效周期结束后，对职工的实质绩效进行了评论

以后，需要将信息反应给职工。

绩效面谈技巧：

1在平时中工作中常常向职工供应反应，而不是仅

仅在年末才进行一次；2为绩效面谈议论一种好的环境；3在进行评论面

谈以前让职工自己先对个人绩效做自我评论；4管理者在面谈以前做好

充足准备；5要鼓舞下级踊跃参加绩效反应过程，给他们供应时机充足

解说自己的看法6赞誉和一定职工的有效绩效，同时防止过分责备；

将绩效反应的要点集中于行为或结果而不是人自己；8把反要点放在解

决问题和帮助职工拟订详细的绩效改良目标，阶级性的评预计划上。

7

二、查核知识点与查核目标：

1、行为法中的主要评论方法

2、绩效信息根源与评论偏差

3、绩效面谈

第八章

薪酬福利与管理

一、学习目的与要求

（一）认识薪酬的看法及内涵:

酬劳：

获取他以为有价值的东西。

经济性（薪水和福利）分类非经济性（发展时机坏境交通便利）

薪酬（compensation）:

指职工由于雇用关系从雇主那边获取

种形式的经济收入以及有形服务与福利。

薪水{薪酬}（直接经济酬劳）福利（间接经济酬劳）

总薪酬（全面薪酬）

各

1、薪酬又称直接薪酬，把直接薪酬分为基本薪酬和可变薪酬

（1）基本薪酬:

是职工从组织那边获取较为稳固的经济性酬劳，不

仅为职工供应了基本的生活保障和稳固的收入根源，并且常常是确立可变薪酬的一个主要依照。

（2）可变薪酬：

与绩效挂钩的经济性酬劳。

（浮动薪酬或奖金）

2、福利又称间接薪酬

（二）掌握薪酬管理与薪酬管理决议

（1）薪酬管理：

是指一个组织针对全部职工所供应的服务来确立他们应得的薪酬总数、薪酬构造、薪酬形式的过程。

（2）薪酬管理的作用及基本要求

a支持组织战略实现，改良组织经营绩效b支持组织改革

c帮助组织有效控制经营成本d塑造和增强组织文化

B薪酬管理的基本要求：

公正性（内外面、绩效酬劳、薪酬管理过

程的公正性）、有效性、合法性

（3）薪酬管理的决议：

a薪酬系统：

主要任务是确立组织决定职工基本薪酬的基础是什么。

往常有职位薪酬系统、技术薪酬提心以及能力薪酬系统

b薪酬水平：

是指组织各部位各职位以及整个组织的均匀薪酬水平，决定了外面竞争力

c薪酬构造

d薪酬管理政策

（三）掌握职位薪酬系统的设计

（1）职位薪酬：

就是第一对职位自己的价值作为客观的评论，而后依据这评论的结果来给予这一职位的职工与该职位的价值相当的薪水的一种传统的资本薪酬决定制度。

（2）职位薪酬的优弊端

长处：

a实现真实意义上的同工同酬，也是按劳分派体。

B操作比较简单，管理成本低。

C荣膺和基本薪酬的增添之间的连带性增添了职工提升自己技术和能力的动力。

弊端：

a由于职位和薪酬直接挂钩，假如职工感觉没有希望荣膺，就没有时机获取较大幅度的加薪，其工作踊跃性必定会受挫，会出现消

极怠工和辞职的现象。

B也不利于组织对于多变的外面环境做出快速反

应，也不利于实时激励职工

（3）设计职位薪酬系统的基本流程（5点：

认识-采集-剖析-整归并

编制-评论-成立）

1认识组织基本构造和职位、2采集有关职位的有关信息，进行职位

剖析工作、3整合经过职位剖析获取的各样信息，编制成职位说明书（职

位职责+任职资格条件）、4达成职位评论工作、5成立职位薪水等级结

构

（4）职位评论的方法：

a非量化评论法：

排序法、分类法

B量化评论法：

因素比较法、因素计点法

（此中排序法和因素比较法是职位与职位比较，但排序法考虑整体、

而因素比较法考虑职位因素；分类法和因素计点法是职位与尺度比较，

分类法考虑整体，而因素计点法考虑职位因素）

1排序法：

最简单，从高到低；有直接排序、交替排序、配对排序

2分类法：

是将各样职位纳入预先确立的各个职位等级中的一种。

最先是美国联邦政府先用。

3计点法:

比较复杂，最常用的。

步骤（挑选典型职位，确立职位评论方法，成立职位评论委员会，对职位评论人员进行培训，对职位进行

评论，与职工沟通成立申述体制）

4因素比较法：

也比较复杂，要依据不一样的酬劳因素对选用的典型职位进行多次排序。

（四）薪酬水平与薪酬构造

（1）薪酬水平决议

：

a薪酬领袖政策：

也称当先型薪酬政策。

（高薪）

B市场追随政策：

最通用的，

风险小但不利于招到优异者。

C拖后政策：

合用于规模小的中小组织、

（2）薪酬构造

指是对同一组织内部的不一样职位之间的基本薪酬水平所作的安排。

（五）绩效薪酬

（1）认识绩效薪酬的种类从时间维度：

a长久激励计划：

现股计划、期股计划、期权计划

b短期激励计划：

绩效加薪（提成）、一次性奖金（纯真奖金）、特别绩效认同计划（奖赏某特别不一样于一般提成奖赏）

从激励对象维度：

a个体激励计划：

也称个人绩效薪酬，有直接计件薪水制，标准工时计划、差额计件薪水计划。

b集体激励计划：

也称集体绩效薪酬，有益润分享计划（得利润百分百）、利润分享计划（先按比率给部门在散发）、成功分享计划（平

衡积分卡）

（2）福利的种类：

法定福利、增补保险、职工服务。

1法定福利：

a法定社会保险、b法定假期、c住宅公积金

A法定社会保险：

养老保险、失业保险、医疗保险、生育保险

B法定假期：

公休假日（指劳动者工作满一个工作周以后的歇息时间。

每天工作不得超出8小时，均匀每周不超44小时，要保证每周歇息一天）、法定休假日（指法定节日休假，若在法定节日工作的薪水不得低于薪水

的300%）、带薪年休假、其余假期（婚假、产假等等）

c住宅公积金：

2增补保险计划：

公司年金、集体人寿保险计划、健康医疗保险计划。

3职工服务：

职工营救计划（EAP）、咨询服务、教育营救计划、小孩看护帮助、老人护理服务、饮食服务、健康服务

（3）福利的影响对职工:

a知足职工对稳固的偏好

B知足职工的公正和归属需要

C集体购置产生规模效应

D享受税收方面的优惠

对组织的影响：

a举办的福利项目越多，组织的管理成本越高b过

于优胜的福利会弱化职工的工作动机

二、查核知识点与查核目标

1、总薪酬

2、薪酬管理的作用及基本要求

3、薪酬管理的决议

4、职位薪酬的优弊端

5、职位评论的方法

6、薪酬水平决议

7、绩效薪酬和福利的种类

8、福利的影响

第三部分有关说明与实行要求

一、参照教材

参照教材：

《人力资源管理》刘昕编著中国人民大学第一版社（2015）；

书号：

13224。

三、学习方法指导

1、在开始阅读指定教材某一章以前，先翻阅纲领中有关这一章的查核知识点及对知识点的能力层次要乞降查核目标，以便在阅读教材时做

到成竹在胸，有的放矢；

2、阅读教材时，要逐段细读，逐句斟酌，集中精力吃透每一个知识

点，对基本看法一定深刻理解，对基本理论一定完全弄清，对基本方法

一定坚固掌握；

3、学习过程中，即要思虑问题，也要做好阅读笔录，把教材中的基

本看法、原理、方法等加以整理，这能够从中加深对问题的认识、理解

和记忆，以利于突出要点，并涵盖整个内容，能够不停提升自学能力；

4、达成书后作业和适合的指导练习，是理解、消化和稳固所学知识

培育剖析问题，解决问题及提升能力的重要环节，在做练习以前，应认

真阅读教材、按查核目标要求的不一样层次掌握教材内容，在练习过程中

对所学知识进行合理的回首与发挥，着重理论联系实质和详细问题详细

剖析，解题时应当注意培育逻辑性，针对问题环绕有关知识点进行层次

（步骤）分明的阐述或推导，明确各层次（步骤）间的逻辑关系；

四、对于命题考试的若干规定：

1、本纲领各章所提到的内容和查核目标都是考试内容，试题覆盖到

章，适合突出要点；

2、试卷中时不一样能力层次的试题比率大概为“识记”为35%，“理

解”为35%，“应用”为30%。

3、试题难易程度，应合理，较易、易、较难、难比例为2：

3：

3：

2；

4、每份试卷中各种查核点所占比

例约为要点占65%、次要点占

25%、

一般占10%。

5、试题种类一般分为：

单项选择题、简答题、事例剖析题等；

6、考试采纳闭卷笔试，考试时间为

120分钟，采纳百分制评分。