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企业战略技术优先级与企业竞争力

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企业战略技术优先级与企业竞争力

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在市场由分散向整合的演化过程中，各类企业的利弊得失倍受关注。

在这激烈的竞争中，难道真的就只有占绝对优势的企业才能赢得生存竞争的最终胜利吗达尔文在深入探索“只有赢得生存竞争的最优者才能生存”这一命题时惊奇地发现：

世界上竟有如此多的物种。

难道他们都是赢得生存竞争的最优者吗他在寻求“为什么鸟类会有各种形状完全不同的嘴”这类问题的答案时发现：

尽管生存在同一空间里的物种相互竞争，但他们也能通过成功地创建各自独特的生存空间实现共存。

比如，不同的鸟由于嘴形的不同，啄取食物的来源就可以各异。

这样，各种鸟类就为自己创造了一个专门的“生态环境”，并在其专门的领域中，运用他们所具有的独到的技术能力，成为最优者，从而避开了激烈的竞争，生存下来。

　　讨论到这里，我们的问题也就明朗了。

企业只有通过区域专门化，创造出一个合适的市场环境才可能生存。

如此一来，势必要求企业评估自身的总体技术能力，权衡其中各个技术层面的优势与劣势，排定其技术竞争的优先级，并将这些策略落实在生产或服务的各个层面。

只有这样，才有可能使自己立于不败之地。

　　企业的总体技术能力可以分为三个层面：

　　第一个层面是技术利用能力。

是指企业通过人才、物力及制度生产出合格产品的能力。

如技术利用能力低下，生产系统和技术设备就不能有效运转，企业的产出效益将受到直接的影响。

　　第二个层面是技术革新能力。

是指企业对先进技术跟踪、研究与更新，并使其应用于实际生产过程的能力。

如技术革新能力低下，则不可能建立独特的生产系统，企业向市场提供的产品也不可能具有自己的特色。

　　第三个层面是技术创新能力。

它是指企业对高新技术的研究、开发，及应用于实际生产过程的能力。

技术创新能力如果低下，则无法自主创造与开发企业生产所需的先进技术。

所造成的技术短缺只能依赖技术引进予以补充，直接造成企业缺乏核心竞争力。

　　针对各个具有不同层面技术优势的企业，如何审时度势，在共同的市场环境中营造有利于自己的生存空间下文将分别探讨他们各自所应侧重的三种技术竞争战略。

　　一、模仿利用战略

　　一个企业既可以通过发明创新而发展，也可以通过接受其他企业的某些成熟技术来发展自己。

因此，在加入WTO后，对于我国那些生产基础和总体技术能力还相对薄弱的企业，采取有选择地以直接引进先进技术来发展企业的“模仿利用战略”具有现实可行性。

这里有两个原因：

　　首先，就企业自身而言，在现今的技术条件下，把一项新的原理、新的科学构思运用于生产，需要相当长的时间。

如果可能，直接引用外来先进技术，就可以省去许多摸索、研究及技术转化的时间和费用。

因此，如有可能，模仿是最快捷、最经济合算的选择。

　　其次，就企业所处的市场而言，如果按照李嘉图提出的比较成本原则，企业只生产自己擅长的东西，要比生产所需的一切东西更有利。

向外购买必将越来越成为现代企业生产与作业活动的延伸。

　　在这种情况下，那些即使劳动生产率居于绝对劣势的企业，也不必全部停止自己所需东西的生产，而只需停止生产那些最大劣势的东西就仍有利可赚。

比如一家整车制造企业所需的汽车发动机如果属于企业生产产品中居于绝对劣势的部件之一，就应该立即停止自行生产转而采购。

如此，具有绝对优势和绝对劣势的两类企业只要各自只生产比较成本有利的商品，通过市场贸易，彼此都节省了资源，都获得最大利润。

　　从这个意义上说，决定企业市场竞争力的不是绝对优势，而是相对优势或比较优势。

当前，我国的许多企业尽管总体技术水平不高，但却具有劳动力、原材料以及土地费用低廉的优势，完全具备比开拓者低得多的产品成本的技术生产能力。

如果企业以获利作为根本目标的话，在充分考虑商品生命周期的基础上，只需等到一个新产品市场成熟，通过自身的低成本竞争优势，即使采取系统组合的方式同样可以通过价格竞争实现企业获利的目标。

　　更何况，那些技术上具有优势的企业，遵循李嘉图的比较成本原则，为了更有效、更节约地分配劳动和利用资源，即使生产自己所需的所有东西在劳动生产率上都居于绝对优势地位，也不会对所有这些东西进行生产，而只生产具有最大优势的东西。

那些不具有最大优势的东西由谁生产呢于是，那些劳动生产率上不居于绝对劣势的企业，也可以通过采取OEM方式（原装设备生产商方式）实现企业获利的目标。

　　比如，我国广东格兰仕集团公司采取的就是别具一格的OEM模式。

他同时向好几家发达国家的系统制造商的系统产品提供零部件，并在成为“全球生产车间”的同时，成功地坐在了世界微波炉产销老大的位置上。

他是怎么做到的呢格兰仕集团公司生产微波炉产品，以前需要进口微波炉变压器，价格昂贵。

于是，格兰仕集团与欧美日企业商谈，建议他们都把生产线及其生产技术搬到格兰仕集团公司来，由格兰仕集团公司给他们打工，并且不赚他们的钱。

欧美日企业觉得这样十分合算，于是欣然同意。

就这样，格兰仕集团公司将国内别的企业需要花费高昂外汇换来的生产线轻易拿了过来。

由于一条生产线在外国一天工作6小时，一周4天，实际每周开工仅仅24小时。

而格兰仕集团公司却一天24小时不休息，一天就干出了外国人一周的活，结果，其余6天都是为自己干。

通过这种方式，格兰仕已与许多跨国公司进行了合作，除了微波炉，还做电饭锅、冰箱、空调等产品。

　　这里需要特别说明的是，我们通常以追求技术开发的较高层次为荣，从而忽略了国内和国际市场当前的竞争因素，削弱了企业的比较优势。

其实，只有避免与世界上的大企业直接交锋，着重发挥自身优势以谋求在市场上占有一席之地，才可能有利可图，进而发展自己。

　　当然，企业不能目光短浅、只顾眼前，一定要有忧患意识。

以日本为例，在20世纪70年代以前，日本电子工业的重点放在了收音机、电视机、音像设备上，但随着劳动力价格的提高，日本逐渐失去了家用电器上的比较优势，其产业发展重点不得不转向半导体器件、计算机、通信设备和办公设备上，家电的生产通过对外投资逐步转移至“四小龙”。

随后，“四小龙”也像日本当年那样，开始了产品的升级换代，家电生产逐渐转移到了东盟和中国大陆。

问题是中国大陆也必然会随着经济的发展，提高土地费用、自然资源的费用及劳动力的工资水平。

与此同时，随着亚洲其他相对不发达的国家，比如越南、老挝、柬埔寨和缅甸等国家相继开放市场，由于他们拥有更为廉价的劳动力、土地与自然资源，他们的经济发展和竞争，也必然会对中国生产电器等技术含量较{9的产品的企业构成威胁。

　　也正是由于后来者的威胁，中国生产较低技术含量产品的企业也必将跟随世界技术发展的潮流，逐步提高自身的技术竞争档次，走上以现代化设施和最新技术为基础开发高增值产品的道路。

　　二、跟随革新战略

　　什么叫跟随革新战略我曾在《参考消息》上看到一位在日本生活了5年的新加坡人写的一篇对日本的感受，题目是《你的／变一变／就是我的》。

文章说，日本是一个积极吸收外来资讯的民族。

新东西进来，经过一段时间的实验、变革，最后只留下他们喜欢的。

比方说，在中国领导人邓小平访日期间，邓小平的故乡四川，也成了日本流行的事物之一，到处都是四川餐馆。

那阵子，很流行麻婆豆腐，后来，餐馆广告就出现了一堆麻婆茄子、麻婆烧肉，……虽然还是以麻婆作号召，但已经由他们的手把里面的材料换掉了，变化出各种花样来，已经日本化了。

　　从这里，我们可以看到，实施跟随革新战略有这样两个方面的好处：

　　1．借助强势

　　实施跟随革新战略的企业好比在自行车比赛中紧跟第一名的骑手，他能够利用第一名骑手身后形成的一个空气阻力较小的空间，节省自己的体力。

　　众所周知，美国人受美国移民传统的影响，认定发明与突破是企业发展的根本途径。

受这种思想的支配，美国的企业界，乃至政府，崇尚发明远远胜过重视革新。

然而，从经济的角度说，美国企业技术上的优先地位，常常意味着创始者必须负担前期开发所需的巨额费用。

而日本采取跟随革新战略，大大降低了前期研发的代价。

比如，日本就曾花费700万美元引进当初美国投入2500万美元、历时11年才研究发明出来的尼龙技术。

两年后，就获净利润9000万美元。

　　2．后发制人

　　实施跟随革新战略的企业必须十分强调在紧跟世界先进技术的同时，对这些先进技术进行二次开发。

　　众所周知，在商业竞争中，一种新技术问世之后，市场往往是多方面的。

必须花费大量时间、精力在产品的变化组合上。

很多的利润空间正是由这种变化创造出来的。

在新产品面市之后，要经过长期的广告宣传、优质服务与不断完善，才能培养并逐渐占领市场。

因此，这种商品在市场上必须具有相当的生命周期才合算。

但时间一长，竞争对手可能会推出质量更好，功能更全，使用更简便的同类商品来争夺消费者。

所以，从这个意义上说，谁善于对既有产品作改革完善，谁就赢得了市场。

　　正是基于这样一种理念，日本企业更加强调竞争的优势首先是品质、革新，而不是创新。

这样一来，日本企业就能紧随领导潮流的新产品，踩在开拓者的肩膀上，把资源的大部分投放在对既有产品的改良上，集中力量突破，进而采取“跳蛙式发展战略”，即采取跳跃几个技术等级，直接开发最尖端技术产品的战略，争取青出于蓝而胜于蓝，借此获取最佳的回报。

　　比如，在20世纪70年代，集成存储器已经进入了16K的时代，在这一时期，美国几乎垄断了大规模集成电路的所有尖端技术。

而日本，却刚刚开始研制1K和4K集成电路存储器。

面对这种形势，日本企业的决策者们毅然决定对存储器集成电路的技术开发跳跃几个技术等级，冒险向美国人也没有开发的64K超大规模集成电路进军。

到1980年，日本富土通公司先于美国在世界上首先研制成功64K超大规模集成电路存储器芯片，并占领了这一年世界市场的70％，第一次在微电子器件市场上战胜美国企业。

　　在我国，对实施跟随革新战略的企业来说，特别应该强调两个方面的能力，一是对引进技术的吸收能力，二是对引进技术进行革新的能力。

企业要获得较高的技术水平，不仅要拥有先进适用的技术知识和技术装备，更重要的是要具备较高的与其相适应的总体技术能力。

由于我国一些企业对其自身的总体技术能力未能予以充分重视，以为只要拥有了先进的技术设备，必定能具备高超的技术水平。

这种思想反映到技术引进工作中便是企图仅仅通过简单的技术知识和技术装备的购买就使企业达到并保有先进的技术水平。

然而，企业如果对引进技术的吸收能力十分薄弱，必然直接制约其对引进技术进行再革新的可能性，造成引进技术再革新能力的薄弱。

因此，还是先要抓好技术利用能力，其次是技术革新能力，但一定不要忽视技术革新能力。

　　俗话说巧妇难为无米之炊。

由于技术革新是建立在技术创新成果基础之上的，因此缺乏技术创新能力的企业必然存在两个后顾之忧。

其一，如果企业需要借助的技术创新成果归属于其他企业，并且构筑有难以逾越的技术壁垒的话，企业的跟随革新战略只能成为空中楼阁。

其二，当一个企业在技术上还处于相对滞后阶段的时候，从技术先导企业转移技术成果是可以实现技术进步的。

但是一旦这个企业具有了与技术先导企业相差无几的技术水平后，如果自己还不具备开发新技术产品的能力，势必会处于前有高山后有追兵的险境。

比如日本的企业，他们之所以能发展到现在这种程度，是因为科技的缘故。

但是，这些科学技术几乎都是从别处索取来的。

当那些在人力资源及自然资源都更具竞争力的国家中的企业参与进来后，日本企业科学技术自主率低下的弱点显现无疑。

这也正是日本经济在辉煌后持续低靡的缘由之一，而摆脱困境的根本方式应该说只有技术创新这条路了。

　　三、先导创新战略

　　应该说，在技术不断进步，相对时空迅速压缩的世界中，对于那些处于人力资源及自然资源都已经十分昂贵的地区的企业，不断开发新产品已经变成企业盈利，甚至生存所必需的活动。

正因为如此，对于英特尔、微软这样的企业来说，他们的竞争优势只能是把创新放在首位。

　　当然，采取先导创新战略的企业，除了有他不得不如此选择的无奈外，还有许多积极的优势可以利用。

比如：

　　创新者可以利用产权壁垒——商标注册与产权保护，独享市场利润；

　　创新者可以在早期新产品稀缺时以高价获取早期利润；

　　创新者可以抢先制定技术或其他相关活动的标准，形成制度壁垒，以迫使后来者采纳这些标准，从而持久地巩固企业的地位。

如果后来者不采纳这些标准，顾客转而购买竞争对手的产品时必然会面临转换成本。

　　正因为创新常常展现出来的是新的美景，具有各种技术能力层面的企业都必将趋之若骛。

因此，我们在这里探讨企业技术竞争的优先级，着重强调的是应根据企业自身状态合理地编排企业的竞争优势，而不该顾此失彼。

这样说来，所有的企业都存在如何开发新产品的问题。

　　如何解决这个问题，还是举一个老生常谈的例子：

在20世纪70年代以前，国际市场上有两类计算机，一类是足有房间大小的柜式计算机，另一类是体积相当于一个书柜大小的小型计算机。

由于半导体元件的微型化发展，看到个人计算机的发展前景并不需要什么非凡的想象力，而且那些原来生产计算机的企业似乎理所当然地应是推出这类个人计算机的候选者。

但实际情况却并非如此。

大型计算机制造公司大概认为，如果真有低成本的个人计算机的销路，小型计算机公司肯定不会放过。

然而，小型计算机公司偏偏没有这样做。

他们以为向个人出售计算机相对向公费的单位出售计算机是有很大难度的，他们不相信有多少人会在自己的家里安装计算机。

结果，当时所有的计算机生产公司都错过了将计算机送到千家万户的机会。

直到1977年，由两个美国毛头小伙子成立苹果计算机公司并开辟了个人电脑市场后，先前的许多计算机生产企业才意识到了个人计算机市场的广阔。

　　从这个例子里我们能够看到这样两个事实：

其一，新的技术产品的增长点往往在规则之外或者说是在市场缝隙处产生。

其二，要想捕捉到企业创新的技术抉择点，企业人的洞察能力、创新精神以及适当的方法的结合已成为关键。

　　说到方法，在这里从技术管理的角度强调“一体化创新”方式的价值。

因为通过企业的实践经验归纳，技术创新的成功实现是企业研发、生产和销售部门都充分参与的过程。

因此，消除各部门孤立性，减少从研发到规模生产以及市场实现道路上的组织障碍是极为重要的。

在这种情况下，一体化创新成为重要而有效的创新方式。

而在我国企业中，销售人员直接参与创新的功能相当薄弱，缺乏一体化创新可以说是我国企业技术创新实施不力和效果不佳的重要原因之一。

为了消除创新管理一体化中存在的障碍，企业应该探索各种行之有效的方法，起码应该包括两个基本方面。

　　1．重新界定销售人员的职能

　　重新界定销售人员职能的主要目的，是使销售人员不仅仅能把已有的产品满意地卖出去，而且还能将未知的东西带回来，并推动研发部门的活动。

　　这里专门强调“推动研发部门的活动”这句话的目的，是希望企业能够建立起一个从销售的角度帮助研发部门避免走进研发陷阱的体系。

这里所说的“研发陷阱”通常是研发人员过分热衷于本职工作造成的。

它包括技术陷阱和需求陷阱。

（1）技术陷阱是研发人员热衷于追求新的技术造成的。

由于技术无止境，如果开发人员热衷于标新立异，就可能放弃最擅长或最适用的技术，把创新当作练习，造成产品的不成熟。

为了避免此类现象的发生，销售人员适当的监督能够及时提醒研发人员不要为技术而技术，而要为产品而技术。

（2）需求陷阱是研发人员想象失控造成的。

尽管在开发前期，企业通常会制定开发计划，但在开发的过程中，研发人员经常被激发出更多的想象，从而试图不断增加新的功能。

这种追求完美的心理，所导致的后果常常是产品始终不能完成开发。

为了解决这样的问题，单单从研发部门内部着手往往效果不佳，比较好的办法是从销售部门那里锁定需求，****功能。

如果需要的话，可以利用形成产品系列化的手段，把功能分阶段实现。

这样，既保障了产品的及时完成，又使产品开发能够升级换代连续不断。

　　2．从组织结合方式充分发挥企业的整合能力，减少创新过程中的风险

　　创新过程中的风险主要有预测失误导致的失败、技术研发过程因种种障碍造成的中断、被竞争对手拔得头筹领先取得同一技术开发的成功而导致的损失等等。

对于创新过程中的风险管理与其他管理相比，还没有完备的判断标准，因此，企业应该整合研发、生产及销售等部门的力量，注意这样几个创新的基本原则，以降低创新过程的风险：

（1）最好从相对熟悉的市场着手。

因为即使是优秀的发明成果也不见得都能转化为企业利润。

比如爱迪生的第一项发明是一台电动选票计票器，他当时想把他卖给美国国会。

国会议员们考察了他的发明，并予以充分的肯定，但却不想买。

为什么会这样原来，传统的呼声表决和点名过程中不可避免的时间延迟，使国会议员中的一些成员有时间在一起策划和游说以影响投票结果。

爱迪生是根据“高效率优于低效率”这样一个普遍真理进行了这项发明。

然而，爱迪生所依据的这个真理在具体情况下却显得靠不住了。

因此，不能仅仅根据发明和革新来销售你的产品。

（2）必须考虑生产、服务及维护的经济性。

比如，前不久倒闭的美国铱星公司的产品在技术上是先进的，通信系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱系统用户可以不依赖地面网而直接通信。

但这也恰恰是造成系统风险大、成本高的原因，况且主要技术都是在空间的铱星上，维护成本相对于在地面也高出许多。

可见，如果一种产品在研制过程中只侧重技术上的完善，忽略了在制造方面的经济性或者运行的经济效益，这样，即使这种产品的技术性能再好，但其生产成本大大超过了当时的同类产品，因而也没有竞争性。

　　（3）选择技术开发项目的技术难度要求与企业技术水平相当。

如果确实必要，可以采取技术贸易或联合开发的方式，弥补企业技术能力的不足。

　　（4）从企业规模考虑，一般不涉足风险超过其承受能力的开发项目。

当然，也可以采取联合开发等方式，弥补企业资金的不足。

　　（5）遵循“满意原则”。

新产品开发的主要矛盾不光是技术，而且还包括时间。

在技术开发竞争中，竞争对手先取得了同一技术开发的成功常常使得企业研发前功尽弃，因为专利权只授予先申请者。

因此控制时间是新产品开发管理的主要内容。

在控制时间方面，除了采取“并行开发”等手段外，一定要遵循“满意原则”。

因为，人们在实际选择过程中，总是以满意与否加以判断的。

如果企业过分追求产品特色、质量或服务水平，超出顾客需要，就要付出代价。

这个企业相对于具有产品特色适度、质量适当、价格便宜的竞争对手，就会处于十分不利的境地。

企业技术创新程度达到“满意”为止，可以避免最优化所遇到的非惟一性困惑及不必要的坎坷。

　　在全球性企业竞争日趋激化的今天，产品创新周期越来越短，由此带来的代价应该引起我们关注。

因为企业新产品的问世，也是对自己已有产品的威胁。

如果购买者发现产品更新换代的速度非常快，并造成现存产品的很快过时，许多购买者可能就愿意等待技术的进步或产品价值下降趋于平缓。

结果，企业新产品开发周期的过短，也必将侵蚀自己现有产品的销售市场，使得现有产品预期的销售目标无法实现。

如何解决这样的问题英特尔公司的做法是对新产品采取适度的投放规模，以表明新产品无意替代现有的产品，而仅仅供给“高要求用户”这一细分市场，从而使他的新老产品满足不同层次的用户。

　　结论：

对于企业来说，并不存在绝对的可以比较的最佳技术战略。

我们应该学会在不同的发展阶段，采取不同的技术战略，排定各个技术竞争战略的优先等级。

在本文结束前，我想再次强调一下，合理地编排竞争策略的优先级，必须基于三个方面：

首先，必须认清企业自身的竞争优势，其次，必须围绕着企业的根本目标，最后，根据目标导向的原则，量身定制企业的战略方案。