破解企业伪系统.docx

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破解企业伪系统

破解企业伪系统构建长盛企业组织

第一章:

企业伪系统现象

1、什么是伪系统？

2、企业现存组织伪系统

3、为什么企业没有好系统

4、伪系统的伤害？

第二章:

企业组织系统标准

1、企业组织系统十大标准

2、企业做大的十个标准

第三章:

企业组织系统重塑案例

1、组织机构图重塑--激发员工向上的梦想

2、战区图划分--让战果更大

3、分子公司成功开办的秘诀---让成功延续

4、首次提成的分配与营销的关系---分钱分的心花怒放

5、PK的战火---点燃前进的激情

6、风险转移与员工管理---让员工更有安全感

7、团队干部的疯狂---所向披靡

8、高管的前世今生----为理想疯狂

9、用爱激活每个人---让爱的力量燃烧

10、一切的管理在于要求---管理是严格的爱

第四章:

企业如何建立真正的组织系统

1、长松咨询的梦想、研发能力与实力

2、长松组织的专家团队

3、长松组织系统的内容

4、长松组织系统的作用

5、长松组织系统的形式

6、如何用好长松组织系统

7、长松组织系统的价值

8、客户见证

第五章:

如何让优秀的组织系统在企业里落地生根开花结果

1、通过详细的工具学习

2、了解与掌握理论

3、对自己的企业进行个性化设计

4、使用软件提高效率

5、匹配文化的导入

6、企业变革与员工认同

第一章企业伪系统现象

一、什么是伪系统？

企业伪系统是指由于企业发展历史与管理水平等原因所至的，没有经过系统形成，没有经过科学验证，没有法律依据，也没有理论基础的经验主义，是没有站在大众立场上的片面主义，是神化了的英雄主义。

二、企业现存伪系统

1．经验主义的标准，没有理论支持

企业组织系统是一套非常理论化，有很多教条性东西，经过上百年时间、被无数成功企业反复论证、实践，并运用成型的产物。

当今中国企业的发展，还处在一个管理比较初级的阶段，没有多少成熟的企业管理实战理论可以借鉴，更多的管理是停留在经验主义的层面，比如说：

主观的认为采取什么样的薪酬体系肯定合适，觉得邻居的考核用到自己企业应该不错等等。

当这种经验主义与企业现状相结合时，便出现了问题，有的因为凭空臆造没有依据，使内部不公平感大增，员工怨声载道，大面积离职；有的因为没有经过科学论证而流于形式，变成一纸空文。

结果是反复的建制度、改制度、废制度，再建制度，再改制度，再废制度，使企业的管理陷入困境。

2．以老板的主观意志而非市场的意志

很多企业的老板忙于业务，忙于应酬，没有时间去系统化的学习企业组织管理的理论知识，没有时间去分析产品、市场、行业、竞争对手，更没有时间去思考自己企业所处的位置，对管理的需求，常出现“拍脑袋做决策，拍胸脯作保证，拍大腿说没想到，拍着屁股说拜拜”的“四拍”现象。

结果常常是主观意志与市场意志大相径庭，白白的错失商机。

3．个人英雄与能人管理而非系统化管理

有的企业，管理大部分是依靠人治，而不是系统管理和量化的标准，企业的一切规矩是建立在英雄领袖的带领下的，员工更崇尚的是个别人的人格魅力，而不是制度，对制度没有丝毫的敬畏感。

结果是一旦英雄离去，一旦英雄受发展限制而不再是英雄，企业就变成了一盘散沙，混乱无比。

4．公司上下看上去很好，实际上危机百出

有些企业的管理看上去很有规则，在有序运行，书架显眼处放着一本厚厚的《企业组织管理制度汇编》，各部门间有分工协作，各岗位间有职责说明，各业务单位间有工作流程，有愿景、有文化、有规划，而实际上呢？

却是部门分工混乱，岗位间职责交叉重叠，业务流程不顺畅，扯皮事件频有发生，内耗严重。

将《制度汇编》翻开来看，才发现好多制度是不适合企业现状的，是不合理的，是没法实现管理功效的，是根本无法落地执行的，是一旦用了就会起反作用的。

结果是有系统有制度，却中看不中用，越用越混乱，越用越恼火。

5．老板到处在救火而非防火

企业老板掌握着企业的生存发展命脉，但很多老板天天忙得不可开交，不是产品出了问题、财务出现了困境，就是人员难于管理，万众但不同心，要么就是全员死气沉沉毫无干劲，业务流程繁琐工作效率低下。

结果是老板付出了大量的时间精力去解决诸如此类的问题，最后却发现东方不亮西方亮，成效甚微。

到最后才明白是制度出了问题，是职责划分出了问题，是薪酬、绩效出了问题，是系统运转出了问题。

老板本应用高瞻远瞩的战略思维，去充分的考虑产品，考虑市场，考虑商业运作模式，结果却疲于救火，忙于协调，时间浪费到大量的事务性工作里。

6．员工把企业当成老板的，而非个人的一部分

有些企业是从最初的家庭合作式的小经济体慢慢成长为企业的，随着企业的壮大，由外部渠道引进的包括高层职业经理人在内的人员比例越来越高，但企业的一些核心重要岗位呢？

却仍然由历史遗留下的家庭成员所占领，管理思维、管理方式仍停留在小农经济的层面上，自己能力不足，企业发展瓶颈很难突破，却不信任、排斥外来人员，最终隔阂越来越大，结果是员工觉得企业是老板家的企业，自己干好干坏意义不大。

引进来的人才当企业正常经营时，不愿尽心尽力，当企业出现问题时，不愿出谋划策，当企业发生危机时，不愿雪中送炭，有的甚至还会落井下石。

7．追求成本降低而没有投资组织理念

有的企业一味的强调“节流”而非“开源”，无限制的挤压成本，而不能正确的从投资的角度思考问题。

在企业发展、扩张等最需要技术、人才、管理能力的阶段，一味的考虑成本而推迟引进计划，结果是将市场、优秀人才、成熟化的管理，统统拱手相让与竞争企业，人为化的拉大了自己与对手的差距。

8．以利润为前提，而不是以法律为前提

有的企业一味的追求利润，而渺视法律，投机心理处处存在，把企业的经营建立在投机的基础上，在暴敛财富的同时，却忘记了一条铁定的法则，即“法律是一，财富是零”，殊不知，失去了“一”的存在，后面所有的零，都终究是零。

在企业经营的过程中：

要以国家法律为底线。

9．以维护股东及亲人利益而非公司全体员工利益

有的企业有制度有规则，但往往是以股东、亲人的利益为出发点，没有考虑全体员工的利益。

比如说绩效考核，有约束没激励，有惩罚没奖赏，结果是考核执行的力度越大，就越激发出员工的不公平感，结果是怨声一片，工作动力丧失，还不如不考核；比如说培训，只考虑企业眼前需要而不考虑员工长远发展，结果是做得好的员工的经验得不到充分分享，先进的理念得不到充分发扬，员工觉得是在替企业接受培训，学得越多干得越多，滋生出抵触心理，“提高全员素质”的培训口号变成了一句空话。

10．以利润为导向而不是管理成熟度为导向

有的企业忙于追求利润而忽略了管理成熟度的构建，一切以利润为导向，结果是人才梯队建不起来，业务流程建不起来，运营模式建不起来，企业没有积极的文化体系，系统化、制度化、规范化运作更是建不起来，企业的一大帮员工如同个体商贩一般，各自吆喝，闹哄哄无规则，当企业想做大的时候，当机会来临的时候，有的只能眼巴巴的看着机会落入管理更为成熟的竞争对手那里，有的则虽然把握了机会，却因为无力掌控而遭受到更为致命打击。

11．感性用人而非数字化量化

有的企业，用人凭感觉，招人时没有简历标杆，没有结构化的面试标准，也没有文化匹配度的考察，没有价值观体系匹配，经常被应聘者的表象所蒙蔽，而与优秀者失之交臂；晋升员工时，没有数字化的考核依据，没有晋升标准，没有管理度的测量，只凭印象来任用，结果是公司人岗匹配出现偏差，人员利用率大大降低，优秀员工得不到重用而纷纷被竞争对手挖走。

12．没有伦理标准，迷失行为标准

有的企业，不重视团队人员间伦理标准，没有积极向上的企业文化，没有榜样、标杆的力量，从上至下是放任的行为模式，而恰恰正是由于企业标准的指导偏差，成了助长这类不良习气蔓延的罪魁祸首。

13．个人利益导向，没有社会价值

有的企业老板，无限制的追求个人利益，有的甚至将个人利益建立在牺牲大众利益，牺牲社会公德的基础上，不创造社会价值的企业，是得不到民众支持的，是得不到市场支持的，是无法走得更坚实更长远的。

三、企业没有好系统给企业和个人带来的影响

1、有钱没系统：

总认为营销遮百丑，一个企业的利润让企业活着，我们还要把精力放在企业管理成熟度上，就是要建立系统，对系统量化，并体系化建设。

2、有钱没有时间：

从早忙到晚，白天想睡觉、晚上想工作。

3、没有办法解决亲情对公司的影响，只有标准的系统才能解决情感因素对企业管理的影响

4、没有系统的公司，员工是没有安全感的，是因为公司老板没有规则

5、你看不见的系统损失

6、营销团队建不起来，因为没有规则，机制没有建立好，所以没有团队，文化的背后是薪酬机制

7、员工永远跟着远景走，跟着爱走，而不是人走

8、解决老板的办法是系统托管

9、竞争对手纷纷建系统，我们不知道如何建设，如何下手

10、上班时污染太严重，上岗时信仰没有传承，工作时技能没有提升

11、内部矛盾与系统是天敌，没有系统就会有内部矛盾

12、老板没有方法去解决员工的乱忙，推责任

13、解决吸引力合作伙伴的智慧

14、企业做不大的原因：

没有系统

四、伪系统的伤害？

伪系统严重制约了企业的发展。

如果企业没有一套好的组织体系，没有一套行之有效的运营机制，企业的能量就无法最大化发挥。

部门间的高效协作、岗位间的有效配合、最匹配的优秀人才的合理利用、全员充满激情的高绩效运转、良好的财务资本运作、不离不弃的企业忠诚度等等，都将受到伪系统的伤害。

结果是企业的竞争优势每况愈下，做大做强成了遥远的梦想，社会价值的实现最终更是变成了一纸空文。

伪系统极大束缚了老板的思维。

老板天天奔波于事无巨细的琐碎事务性工作中，天天忙于内部流程的梳理，各级关系的协调，各种利益的平衡，老板的市场敏锐度被琐碎所牵累，高瞻远瞩的思维被琐碎所束缚，没有时间去考虑资本、技术、产品、市场、运营、人才等等的发展、优化问题，在竞争日益激烈、战机瞬息万变的今天，无法第一时间做出有效决策，频频错失良机，使企业多年的基业，消耗于无形中，最终毁于一旦。

第二章企业组织系统标准

一、企业组织系统十大标准

1.能持续提高利润

时间就是金钱，空间就是生命品质。

优质的组织系统，能够使企业长期处于良性运作、高速运转中，为企业争取了大量的时间与空间优势，使企业最大限度的把握商机，持续具备赢利能力。

2.具有法律指导与法律基础

一切的利益所得，都是建立在法律的基础上的，只有遵循了法律的要求，才能得到社会的支持，才能将风险降到最低。

3.能激活员工能力与拼搏精神

优秀的组织系统，可以兼顾企业利益与员工利益，可以使员工的满意度与忠诚度发挥到极致，使员工愿意为企业发展承担责任，愿意与企业同甘共苦、共创未来。

4.团队运作，分工合作，无内耗

优秀的组织系统，组织结构设置科学，有激励性与健康发展度，部门分工明确，岗位职责清晰，业务流程合理，能够使团队高绩效运转，能够使部门间、岗位间、人员间合作最大化，将内耗降到最低。

5.有理论指导并有理论基础，结果反映客观

优秀的组织系统，可以为组织管理运行提供科学的理论指导思想，能够客观的反映组织需求，解决组织矛盾，激发组织热情，提高组织效率。

6.简单

优秀的组织系统，具备一切从简的品性，即有简单的协作方式，简单的沟通渠道，简单的流程规则，简单的操作系统，简单的复制规程，在简单的基础上，将组织功能发挥到极致，即花最小的力量，成就最大的世界。

7.能规避企业风险并有抗风险能力

优秀的组织系统，可以有效评估市场、行业、企业现状，可以有效把握政策优势，预测未来，增大企业的抗风险能力。

8.让有能力的员工有机会并获得高回报

优秀的组织系统，可以促进企业员工的良性循环，让有能力、有干劲、有愿景、愿付出的优秀员工得到更多的机会，获得更高的回报，成为更多员工的学习榜样，可以让全体员工以此为激励，积极求上进，奋起直追。

9.最高决策者能离场管理

优秀的组织系统，能够依托内部有效的运行机制，自行高效、有序运转，而决策者，可以放心的去做该做的事，去享受该享受的生活，提高离场指数。

10.管理成熟度高，政策具有稳定性，控制性，预算性

优秀的组织系统，是对现实具有控制性的，是对未来具备预见性的，是兼顾现状与展望未来的，是稳定的，是掌握先进的管理技术、先进的管理水平、成熟的管理素质的。

二、企业做大的十个标准

1、大众法则

企业拥有的客户数量越多，群体越大，挣钱的能力就越强，就越容易积累财富。

2、身体记忆

企业要制作有身体记忆的行为，要研究能对客户形成身体记忆的技术，要生产出能对客户形成身体记忆的产品。

只有建立了身体的记忆，企业才真正拥有了不可替代的竞争力，才能打动客户，培养更为忠诚的消费心理与行为。

3、复利原理

复利原理是指在影响收入的每一项因子上，如消费人数、单次消费额、消费频率等因子上，增加我们的销售额，将产生复利的结果。

很多企业利用复利原理，在短时间内形成销售额的大幅增长。

比如说以百分之二十的增幅，分别对三个因子进行三轮增长，即将客户人数由一天一百个，增加二十个，将单次消费额由每人一百元，增加二十元，将购买的次数由一百人次增加二十人次，则三轮增长后，结果是销售额直接增长72%。

所以不要害怕被拒绝，尽可能的争取你的消费人数，提高消费额，增加消费频率。

4、空间优化

企业生存的位置不同、空间不同，调度资源的能力、获得的政策优势也不同，最终实现的价值、收益也会不同。

只有做大做强，不断优化你的空间，才不至于将你的优势白白浪费，才能将企业发挥到极致。

5、类金融

类金融是指将从各处融到的资金，用来进行投资，为自己创造效益一种方式。

通俗的讲就是拿别人的钱，发自己的财，就是“借别人的鸡生自己的蛋”。

有的企业，拿现金购买原材料，支付各种费用，而生产出的产品，却赊欠给别人来销售，应收账款一大笔，被别人做了类金融，结果是做的越大，垫资越多，赢利能力越弱。

6、系统复制

优秀的企业必须要依靠系统去管理，没有统一的系统，统一的标准，统一的文化，统一的品牌，统一的服务，企业注定无法做大做强。

一生二，二生三，三生万物即为此理。

7、风险逆转

要勇于承担风险，因为风险与成功之间，风险与收益之间是成正比关系的。

不要把风险总是推给别人，这样等于把成功，把收益都拱手相让于别人。

要将别人不敢、不愿涉足的事情，承担过来，只有这样，你的企业才可以创造更大的财富。

8、资源控制

企业只有做到资源控制，才能有绝对的优势，才会有实力掌控更多的优秀企业，才能有资本吸引更多的追随者。

所以要对技术控制，对产品控制，对市场控制，对行业控制，对系统管理控制，对人才资源控制，对消费群体控制等等，任何一项资源的控制，都会极大的提高企业的竞争力。

9、删除梦想

企业要时刻保持清醒的状态，认清市场形势，找到自己的优势，规避自己的劣势，在更容易驾驭，更能促进企业发展，更为有利的市场利基中求生存、谋发展。

要专注的做好一件事情，要积极删除多余梦想，要在一个领域中做到极致，要做影响行业的人。

10、超前审判

上帝的审判比预料的来得要早，我们做企业，一定要遵循道德的标准，遵循法律的约束，要懂得反思，时刻自省坏习惯带给我们的身体透支，违法经营行为带给我们的潜在危机，要时刻提醒、警示自己。

因为财富是零，法律是一，没有法律的依托，再多的财富终归是空。

第三章:

企业组织系统重塑案例

1、组织机构图重塑--激发员工向上的梦想

长沙有家洗衣店的老板，2009年5月有7家店，总是头痛招不到好的人才，诉说没有好人才愿意到他的企业来，经过调查，他的组织架构图如图四所示，当应聘者问及公司情况时，该名老板往往就以该图进行说明，这个图显然不具备任何愿景和激励的作用，员工进入到该家企业一开始做店员，充其量只能做到店长，没有学习和成长的空间。

于是，经过对该企业未来五年发展的规划分析，确定了如下思路：

1、企业发展同时走连锁加盟和直营店两种经营模式，其中连锁加盟计划在未来五年内做到一百家店，直营计划在未来五年内做到五十家店，考虑采用事业部制，分别设立连锁加盟和直营两个事业部；

2、在开分店的同时，开发集团客户，即酒店、大型洗浴中心此类的大客户，承接其洗衣业务，考虑设置一“大客户中心”专门负责此类型客户的开发和维护；

3、为了保障公司业务的正常进行，需要有对洗衣设备进行维护的人员、采购各种原料的人员，设立一“服务中心”负责此类工作；

4、再设置一“行政中心”，负责公司日常行政后勤事务及人力资源管理工作。

于是，就画出了如图五所示的组织架构图。

将图五与图四进行比较，很明显，图五对于员工的吸引力大增，能让人看到企业未来的发展，员工在其中可能获得的成长和学习的机会，具备了愿景和激励的作用。

2010年3月再次和这家公司的孙总沟通时，他向我们说他已经开近70家店，销售额上升一个台阶，团队的管理顺畅了，以前不愿意做干部的，也挑起了大梁。

新来的员工很多是奔着店长去了。

2、战区图划分--让战果更大

一、企业背景

在河南有一家做医药代理的公司，我们把它暂定为A公司。

在河南当地，其业务规模属于行业中流，主要依靠门店及大型采购作为其主营业务。

这是一家家族式企业，总经理是老公、销售经理是老婆、采购是老总的妹妹、财务是老总的妈妈、保安是老总的爸爸。

随着企业规模的扩大，对管理的要求越来越高，但是这家企业的高层，都没有经过系统性的培训或学习，企业的运营都是靠着过往的经验及感性认识在进行管理工作。

现在，他们想把企业在河南地区做大，因此，想招聘一个职业经理人，来负责营销部门的运行，来帮助企业发展，完成企业目标。

二、企业问题

企业顺利的招来了一位在行业中，具有一定经验和能力的职业经理人，让其担任了营销总监的职位。

组织结构中，是一个这样的关系，总经理（老公）——营销总监——销售经理（老婆）。

以前企业的营销模式是资源型营销，即以大型机构和医院的投标为主。

而营销总监的优势是对于团队的管理，走的是团队营销的路线。

在这种情况下，导致了营销总监到位以后一段的时间，并没有对企业的销售额带来什么影响。

销售经理这时就对营销总监的能力产生了质疑，认为营销总监的胜任力不足，不适合作为她的上级，经常在总经理面前，表达自己要替代营销总监的观点。

久而久之，因为家族观念，企业的高层对营销总监都产生了一定的意见，营销总监也感受到了这种氛围。

这种怀疑气氛下，营销总监的工作职权越来越小，销售经理与其之间的矛盾越来越大，致使营销总监的工作积极性大大降低，因为知道自己是不可能对销售经理产生任何影响的，所以成为了当一天和尚撞一天钟的状态。

过着领着高薪，但不干活的尴尬生活。

而企业的总经理也很痛苦，如果解聘这位营销总监，那么企业再引进高管人才，将成为一大障碍，因为“外人不如家人”这种观念已经根深蒂固并将得到印证。

总经理看出了这个观念是对企业发展造成重大阻碍的因素。

所以迟迟没有下达对营销总监的最后决定。

三、解决方案

这家企业，家族式管理情形严重，企业上下级的划分不明确，职能混乱，制度不能得以严格执行，造成员工对于企业的归属感不强。

如何解决这些问题，下面我们将介入一种组织系统的优秀思想——划分企业战区图。

我们可以发现，这家企业作为一家服务性企业，其发展本质是扩张。

因此，企业需要制定一个明确的发展方向，结合战略构建合理的组织结构，在营销部门中营造一个公平、公正的PK机制。

这一切思路的根本，就在于划分正确的企业战区图。

首先，企业的主要业务范围在河南新乡。

为了进一步扩大企业的销售额，我们对其建议在河南省的部分城市建立分公司和分店，地点分别是，郑州、开封、洛阳、安阳、南阳、信阳等城市，将这些城市划分为豫东、豫中、豫北、豫南四大战区。

作为企业的大本营，豫中战区继续由企业的销售经理进行管理，而营销总监，进入新的战区，带领团队，与豫中战区进行PK。

这样就合理的解决了销售经理的不满，以及改变了营销总监的状态，做到人尽其用，发挥个人最大价值的原则。

并且通过PK，来提高企业的销售总额、占领新的市场。

在进行战区图划分的过程中，我们发现一个问题，A企业的直营店面，存在着大小之分，小店可能也就10个店员，但是大店店员的数量能达到近40个人。

店长之间的个人收入极不平衡。

小店店长与大店店长的固定工资，设定的完全一样，对大店店长造成伤害，大店店长的提成往往是小店店长的数倍。

这种不公平，也可以通过战区图的划分进行解决。

我们对A公司进行提议，不要再以地理位置，对店长进行划分。

而是应该利用更科学的原则，那就是通过人数，即10人为一个店长，这样小店也就一名店长，而大店可能会有三到四名店长。

这种划分的方法就叫做等值法，这样就在店长之间营造了一个公平的氛围，我们也就可以对各个店长进行PK的考核了。

四、改善成效

自从企业划分了合理的战区图以后，公平原则得以体现，员工的积极性大大提高，企业的销售额在短短的半年之内，就达到了40%的增长，完成了企业年度的销售额增长目标。

企业的高层们也意识到了外聘人才的重要性，积极配合总经理对企业进行制度改革及组织结构的调整。

通过两年的发展，这家企业在河南省当地已经处于领先地位，门店发展到了400余家，业务范围也发展到了省外。

3、分子公司成功开办的秘诀---让成功延续

一、企业背景

江苏徐州有一家饲料公司，我们把它定名为BC公司。

这家公司在华中地区具有一定的影响力，培养了大量的忠实用户。

企业也打算在未来5年内，在创新板块进行融资上市。

其销售额已经达到了每年4亿人民币左右。

二、企业问题

最初这家BC公司，只是一家很小的饲料公司，企业的发展，完全依托于中国饲料行业发展的良好形势，企业本身并没有制定一个完善的企业愿景，以及步骤。

随着市场需求不断的增加，BC公司在华中各地，不断的建立着分子公司，以适应市场的变化。

在起初，因为没有一个统一的设立分子公司的方案，以及对相应法律知识的淡薄。

所以企业当时的决定是，每一个新公司的成立，以BC总公司出资100万，知识产权50万，新公司的总经理出资50万的形式进行出资额的分配。

这样相当于总公司占股份的75%，总经理占股份的25%。

总经理成为公司的股东。

在短短的5年发展中，以这种形式建立的分子公司达到了14家。

随着分子公司的增加，渐渐出现一种新的矛盾现象，即分子公司与总公司之间的矛盾。

总公司的政令得不到执行，总公司想从分子公司调人都是难上加难，因为总公司考虑的是企业的整体目标的达成，但是或多或少的会影响到其中一些分子公司的利益，作为分子公司的股东，总经理是有权利对总公司的政策予以反对的。

这就造成了分子公司的总经理们结成了一个统一的阵线，来抵制总公司的政策。

并且分子公司之间各自为战，追求自己公司的利润最大化。

最终的结果就是，演变成了总公司的制度执行不下去，分子公司的提议，总公司不接受的尴尬境地。

三、解决方案

面对企业遇到的这种问题，我们的建议是建立全新的合理的分子公司设立方案。

首先，总公司对现有分子公司的总经理的股权进行回购，并且保留其分红比例。

第二，制定新的分子公司分配方案，方法是在未来设立新的分子公司的时候，由总公司全额出资，并给分子公司的总经理25%的注册股，时限是2年。

如果在2年内，总经理合格，那么注册股给到总经理手中，如果不合格，那么总公司按照当时的分子公司资产，一次性付给总经理其中的25%的现金。

总公司与分子公司的总经理的利润分红比例则分别是65%和25%，剩余的10%作为企业的发展基金。

当分子公司的发展基金达到200万的时候，具备了开办一家新分子公司的条件，那么将在一个新的地区再开设一家分子公司，重新招聘一位新的总经理。

原来的分子公司称为A，新开办的分子公司称为B，B公司的股份的分配方式是，总公司占65%，由于是A公司的发展基金作为分子公司的开办资金，所以A公司的总经理占10%，B公司的总经理占25%。

分红方式是，总公司占55%，A公司的总经理占10%，B公司的总经理占25%，剩余的10%作为B公司的发展基金。

这种制度大大激励了分子公司总经理开办分子公司的动力，积极参与到总公司的扩张进程当中，增加了企业的凝聚力，以及总公