存在的问题 合集doc.docx
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2目前房屋建筑成本管理中存在的问题
1)项目管理手段落后,缺少集成管理手段。
由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程,要取得目标成果,必须各个子系统、各个环节的协调配合,任何地方出现问题都有可能功亏一等。
要实现对如此复杂的系统进行有效管理,先进的管理手段和工具是不可缺少的。
但目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具,计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存。
这就造成了项目管理手段落后,缺少集成管理手段的局面;
2)成本水平失控,成本管理混乱。
一些项目成本开支大手大脚,前松后紧,损失浪费严重。
事前,一点点象征性的风险抵押金,对项目经理来说,所起的制约作用,并不是太奏效,致使项目承包流于形式,新瓶装旧酒,各项费用开支无约束,工程成本居高不下,最终导致项目亏损、企业效益滑坡
成本开支失控,乱挤乱摊成本。
有些项目己经预期可以完成公司下达的利费指标,就随意扩大成本费用开支范围,不实发票以假当真,甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出,承揽工程的招待费成了万花筒;
4)成本核算失控,成本信息失真。
有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况,导致工程结算收入与成本不相配比,项目结算周期过长,有些项目长期挂账或不反映盈亏,直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息;
5)核算期限失控,成本费用不实。
不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本,成本核算期限随意变更,项目盈亏反映不及时,己完工程和未完工程成本不能合理划分,为完成指标人为调节成本;
6)分包管理失控,风险隐患严重。
只为收取费用,不重视对分包单位的管理,导致一些人钻企业漏洞的空子,打着企业的牌子私下对外签订工程合同,欺上瞒下,人为拖欠工程材料款,更有甚者挪用公款谋私利。
人为的使企业陷入法律纠纷,影响了企业的正常工作,破坏了企业的良好形象;
7)没有形成一套完整的责、权、利相结合的成本管理体制在现有的建筑业成本管理模式中,一个项目的成本管理全过程始终处于割裂状态。
如成本预测和成本计划职能在预算部门;成本控制在施工现场项目经理部和供应、设备等各管理部门;成本核算职能在财务部门等。
它们各自为政,责权未能得到完整、明确的划分。
面临成本管理产生的具体问题时,就成了“谁都该管,谁都管不了”,“谁都有责任,又谁都负不了责任”的状况。
每个职能部门的责任无法得到贯彻落实。
一、当前建筑施工企业成本管理存在的问题
(一)成本分析的缺失
成本分析足指在成本发生之后,依据成本核算资料,把实际成本与预算成本差异及其原因汇总并进行分析研究,找出成本差异的原因,为下一项目目标成本的制定提供改进意见,以使成本持续改善、经济效益不断提高,但目前很多国有施工氽业都没有真正认真进行成本分析,往往是一个项目完工后,该项目的财务人员、管理人员可能很快又转入下一项目的工作,而很少对本项目的盈亏进行分析,或者是分析很粗略,更别说通过各种方法对成本差异进行详尽客观的分析。
因此,在这种成本管理模式下无法为下一项目成本目标的制定提供改进意见,造成第一手资料的缺失。
(二)成本管理认识上存在误区
长期以来,施工氽业在成本管理认识上存在误区,认为企业成本管理是财务部门的责任,有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。
其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。
这样表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有成本管理责任。
如果生产组织人员为了赶工期而盲闷增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象而浪费人工费;如果技术人员对现场数据不精确,必然会导致材料二次倒运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使成本增大。
这就需要工程项目各环节人员改变原来的认识,既分工又协调,才能搞好工程成本管理。
(三)没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
缺乏权责利相结合的科学的成本考核制度。
目前,很多国有施工企业依然受传统计划经济的影响,“干多干少一个样,干好干坏一个样”的局面没有得到改变,这严重制约着低成本战略的顺利运作。
缺乏科学的考核制度,是制约当前国有施工企业激励机制发展的主要问题。
对于企业来说,应该改变“盈利的项日经理就是英雄:
亏损的项目经理就是狗熊”的片面看法,真正建立起合理的考核标准与考核制度,为降低成本创造一个好的竞争环境。
(四)成本控制能力较弱
目前,建筑施工企业成本控制力较弱,主要表现在以下方面:
1.材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严,材质不符合工程要求,或以大代小造成材料积压和浪费。
2.材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重,限额领料制度不落实,不能准确核算材料消耗水平。
3.机械设备利用率低,窝工现象时有发生。
目前水利水电工程项目施工成本控制管理存在的问题
1.1行业竞争激烈
在竞争越趋激烈的市场下,施工企业为迎合招标企业的心理,在招投标工作中将部分报价压低,有的甚至低于预算价格,想以此来使自己中标。
然而,水利水电工程的建筑材料价格上下波动比较频繁,采购员在采购过程中需要涉及到庞大的的信息面,使得投标方对项目之间共享方面的资料以及各类材料的最新动态比较难掌握,而这些都会给工程成本带来很大影响,同时给项目成本管理工作带来不确定性。
1.2缺乏完备的成本管理制度和体系
即使大多数企业都比较重视成本控制管理,但他们都缺乏专门的部门或个人负责控制和管理工程成本,也未建立完善的、规范的、可行性的成本管理体系,在绝大多数工程施工中都无法在项目开发的过程中及时了解到最新的动态成本情况,项目的实际成本都需要在项目完成后才可核算出来。
1.3成本控制范围较小
目前,许多工程施工企业还是沿用传统的成本管理,即将着重点放在施工成本的控制上。
这种控制方法控制范围较小,仅局限于节约原材料的投入和管理费用的支出上,严重缺乏通过挖掘各方面来降低成本的潜力。
1.4项目施工过程中变更的不确定性
这种不确定性给工程工期和实施方案都带来了一定的影响,以致施工企业的项目成本管理存在一定的难度。
1.5缺乏对成本历史数据的积累和分析
成本历史数据的传统保存方法是记在厚厚的书面文档或抑0「丄&\00|中,这些方法都给进一步加工、提炼和深层次的统计分析历史数据工作带来一定的难度,使得在新项目中不能有效地应用以往宝贵经验或教训。
工程项目成本管理是它贯穿施工全过程的管理,需要全员参与、全过程控制,它具有预算管理、定额管理、施工组织管理、财务管理、会计核算管理的职能等一系列科学管理工作的总称。
其目的是在预定的质量前提下通过不断改善项目管理工作,充分采用经济、技术、制度落实、组织措施和挖掘降低成本的潜力,以尽可能少的耗费,实现预定的目标成本。
1当前工程项目成本管理过程中存在的主要问题与原因分析
当前工程项目成本管理过程中普遍存在着成本意识淡化,成本管理弱化,成本行为软化的“三化”现象,致使成本失控日益严重,成本水平居高不下,严重制约着企业效益的提高影响企业的发展。
1.1追求工程承揽而脱离工程项目的经济效益,造成企业经济效益的流失
目前很多一部分施工企业为了完成承揽指标,将会不惜降低标价去承揽工程项目,有的项目甚至有亏损的风险,还去承揽,最后造成了项目很大的亏损,从而忽视了工程项目的经济效益,也损害了企业利益。
工程项目的运作本来就是为了实现企业的经济效益,为了承揽而投标背离了企业的目的。
然而,施工企业的最终目的是实现经济效益最大化,一味的追求承揽,而脱离了工程项目的经济效益,就背离了企业的原本目的,标价低当然容易承揽到工程,低标价承揽工程必然会损失工程项目的效益,相对来说加大了工程项目的成本,进而造成工程承揽的指标完成了,而工程项目的具体管理人员就完不成既定的利润目标,因此工程承揽脱离了工程项目的经济效益,就会造成企业经济效益的流失。
1.2混淆了工程项目成本管理与成本核算工作
成本管理工作不是某一个人或某一个部门的事情,成本管理是它贯穿施工全过程的管理,需要全员参与、全过程控制的工作,然而现今往往把工程项目成本管理工作认为是成本中心或者是财务部门的工作混为一谈。
提到工程项目成本管理,就认为那是财务人员或者是成本中心的事情,其实不然,工程项目成本管理应是从项目经理层到项目部各部门成员,都来参与管理,最重要的是成本的过程控制管理:
①控制项目的实际成本不超过中标价并承担其风险责任;②对项目成本目标进行严格的控制;③对项目成本目标进行考评并实行其绩效奖罚。
二是从工作范围来看,财务成本工作人员的工作注重的是各项成本指标核算、考核、分析,而项目成本管理人员的工作是:
①根据项目实际情况确定项目目标成本,参与项目的标书编制为确定投标价格依据从而为中标创造条件;②在中标价格的基础上编制项目的成本计划,参与建立项目目标成本保证体系,同时协调项目经理层各有关人员及项目各部室的关系,解决项目目标成本在实施过程中的各种问题;③开展项目目标成本管理活动,使项目成本总体目标落实到实处。
从上分析可以看出,目前项目成本管理中单单把项目成本管理归集到项目财务部门是远远不够的。
1.3施工现场管理过程中盲目加大生产要素投入,不能充分利用有限资源
施工现场管理对工程项目成本管理非常重要,施工现场管理是搞好项目成本管理的重要要素,成本费用耗费情况都来源于施工现场,搞好现场管理是降低工程成本费用的有效途径。
然而现阶段工程施工现场管理普遍存在如下问题:
①为了确保工期和施工进度牺牲工程成本;②施工现场材料的放置不到位,造成二次搬运而不惜增加成本;③施工机械设备的往返调遣加大工程成本费用;④现场质量控制不到位,造成返工,加大工程成本费用等。
1.4项目部已普遍实行了项目成本核算制度,但是只管干活、不管算帐的生产管理模式仍然存在
1.4.1项目成本目标执行力度不够
施工项目没有严格执行成本控制目标或根本没有成本控制目标。
绝大部分亏损的项目部,根本没有成本控制目标。
有的虽有但却没有严格执行,使项目部的成本处于失控状态。
1.4.2施工人员配置不合理
在劳动力使用上,许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员,一人能完成的工作安排了两人甚至三人;可使用低工费的工种使用高工费的劳力;有时为了照顾关系、情面,临时工闲时也留用,人为地扩大了经费的支出。
1.4.3工程物资管理中“两个衔接”不到位
工程项目物资管理就是指建立一种有利于实现工程项目所需材料“两个衔接”和符合项目管理目标、推进项目管理体系有效运转的材料管理方式,进而使工程项目获得更多的材料管理效益。
所谓“两个衔接”是指工程项目建设过程中具体实施材料供给与需求的衔接,材料与工艺的衔接。
材料管理效益是通过项目的“两个衔接”实现的,其中与社会衔接产生采购效益,即价差效益;与工艺衔接产生使用效益,即量差效益。
现阶段材料采购过程中存在采购人员业务不负责、业务能力不强、存有私心等原因,采购回质劣价高的物资,严重影响了价差效益,导致工程物资的采购成本加大。
另外就是与施工工艺相衔接的量差效益,工程施工过程中材料的节约与否不仅与施工工艺密切相关而且与材料管理人员的素质也息息相关,如项目管理过程中超发料现象,工程物资的采购价格明显高于市场价格等。
在物资管理方面,有的项目部购买材料、配件无计划,随意采购导致材料积压、超支;由于项目部难以掌握相对合理的价格信息,也不计算采购材料的资金成本,从而购买了大量高价材料;一些项目部材料管理制度不健全,工程材料实物与账面不符,材料管理信息失实;有的领用手续不齐全,不按定额发料,施工人员要多少给多少,致使多发的材料不是浪费扔在工地,就是被工地的人员偷偷卖掉,许多可以回收的废料更是无人管理;特别是砂石料、砖瓦等地材以购代耗,严重的甚至用虚假的材料发票报销;有的工地材料摆放乱,材料被盗现象时有发生;机械配件领用不审查,只换新的不修理坏的等等。
目前工程项目管理过程中,施工作业队伍与材料管理人员关系以及材料供应商与材料采购管理人员关系没有理顺,透明度不高,产生价差效益与量差效益不能达到最优。
1.4.4机械设备利用率不高。
一些项目部对所承担的工程心中无数,盲目购置或调入大量的设备备用,甚至购入一些根本不需要的设备,造成设备长期停用;一些项目部对施工机械平时维护保养不善,有了故障不分析主客观原因,不追究当事人的责任,坏了有料就换,无料就等,甚至临时工未经过培训考核就上岗,造成机械设备非正常损坏,影响施工进度,造成施工成本增加。
1.4.5施工组织方案制定和选择过程中缺乏经济效益观念,施工组织安排不合理
由于投标与施工现场实际的差异,施工组织设计实施时存在许多不合理的地方,如项目部不能科学配置人力、材料、设备等资源,合理安排施工工序,会导致一些工序作业衔接不上或窝工浪费,一些能够一步完成的工序,要进行二次甚至三次才能完成,甚至造成人为返工等,使施工成本增加。
在现阶段工程项目技术人员为了本职工作的便利或技能经验的欠缺,不能在施工技术和施工组织方案上提出多种方案的经济性比较;或不能合理确定施工顺序,造成资源的闲置;或缺乏机械生产效益与运行费用的有效组合;或施工产品不能一次成优,或出现安全事故等。
1.4.6严重的安全、质量问题影响施工成本,降低生产效率
亏损严重的项目部,几乎全部存在比较严重的质量问题,从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生,加大了工程成本。
安全事故较多。
在亏损的项目部中,多数项目部发生过程度不同的安全事故,轻伤影响员工上班,重伤不仅需要开支医疗费,还可能使员工的体质和技能下降,降低劳动能力和劳动效率;死亡事故既造成巨额抚恤费用支出,直接增大成本支出,又可能影响员工情绪,降低生产效率。
1.4.7制度控制不力,财务管理混乱,工程资金管理过程中没有充分发挥资金的使用效益
一是项目部没有按财务制度管理,项目的费用想怎么开支就怎么开支,特别是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费等间接费用控制不力;二是货币资金管理混乱,开设多个银行存款帐户,但又不及时核对清理,导致银行存款和现金帐款不符,巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里;三是债权债务的确认不准确,结算不及时,导致多付货款或工程款,应收款无法收回;四是收入、成本计算不准确,导致成本不实、盈亏不准;五是会计基础工作较差,账物不符,成本信息不准,继而造成项目部的亏损。
工程管理离不开成本管理,更离不开对资金的管理,工程资金是进行施工生产活动的基本条件,加强工程资金的管理和控制至关重要。
当前,各工程项目资金短缺是不争的事实,致使不能很好的发挥资金的使用效益。
资金的开源与节流同等重要,各工程项目的筹资渠道单一,不能合理掌握资金使用的时间点和使用面,是资金不能充分发挥其使用效益的主要方面。
1.4.8内部承包措施和制度不完善
一些企业由于内部承包措施不配套,完善工作没跟上,管理手段不健全以及“谁接到工程,谁就是项目经理,谁就是内部承包人,这种草率选择项目经理和内部承包人的做法所固有的弊病,给企业的正常运转和长远发展带来了隐患。
一些项目部管理粗放,内部承包措施不配套、不完善,存在吃大锅饭、包工不包料、包盈不包亏等现象,致使浪费增加,成本超支,利润下降。
1.4.9分包工程存在漏洞
项目部对分包队伍以包代管,有的分包工程价格过高,利润外流;有的使用分包队伍时审查不严,分包队伍欠款较多造成最后项目部不得不垫付欠款;有的让多个外部单位挂*,导致许多善后费用由项目部承担,遭受意外经济损失。
另外,还有许多项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象,如施工企业对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略以求最后中标,造成项目部难以实现项目盈利;当工程地质情况与设计不符时,迫使项目部改变施工方法,从而影响工程工期,使工程总成本增加;工程设计变更使工程成本出现变化,影响项目总的成本;气候变化以及出现自然灾害等,有时造成项目各项费用成倍增加;发包单位、上级企业及其他与工程建设有关的单位的影响和制约,以及主要工程材料的价格暴涨等因素,也会影响到项目的成本支出。
1.5忽视对合同外工程的管理,给企业带来经济纠纷,损害了企业的经济效益
合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。
项目施工合同的时间范围应从合同谈判开始,止于保修期结束,尤其加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理的攻与守,攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。
合同管理者的任务是非曲直天天念合同经,字里行间中找合同攻的机会与守的措施。
目前,在施工合同管理过程中存在着重合同内工程价与量的管理,忽视了合同外工程量调改索赔,进而引起经济纠纷,而且败诉的往往是施工单位,损害了企业的经济效益和社会信誉。
1.6全员成本管理意识薄弱
工程项目成本管理不是某一个人或某一个部门的事情,强化成本管理,提高经济效益,需要全体人员参与。
现阶段在工程项目管理过程中存在一些部门和人员为了完成本部室及本人工作而不考虑成本费用的开支,缺乏全局观念,缺乏节约意识,与建立节约型企业背道而驰。
1目前建筑施工企业成本控制中存在的问题
11项目投标报价方法不合理。
投标报价是建筑施工企业在工程承包过程中一个关键性环节。
投标报价是十分重要、复杂且影响因素众多的工作。
目前,许多建筑施工企业为了中标而不惜将标价尽可能压低,甚至达到扣除投标费用和垫资成本后几乎无利可图的程度。
若是管理良好还可能略有盈利,否则必定发生亏损。
因此,科学合理地计算投标价格显得尤为重要。
即使为了获取更多的施工任务而将工程投标价调低,其降低幅度也应控制在不发生亏损的限度内。
12材料管理制度不健全
由于材料成本在建筑施工企业工程成本中占相当重的比例,一般经验值为挪-6观,因此它在建筑施工企业项目成本中具有举足轻重的地位。
有些建筑施工企业建立了明确的用料领料制度,实际施工过程中没有完全按照制度执行,造成材料入库、出库没有明确完整的记录,余料没有进行有效的回收利用,材料物资历过量消耗,材料失窃和浪费现象十分严重。
13缺少对质量成本和工期成本的管理与控制
有些建筑施工企业过于强调工程质量,而对工程成本关心不够,或者片面追求经济效益而忽视质量。
前者工程质量虽然有较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;后者利润指数可能很高,但因质量上不去,会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,即增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。
工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成对工期与成本的关系很少进行深入研宄,盲目地赶工期要进度,势必造成工程成本的额外增加。
4安全事故时有发生
项目的安全、健康管理,就是在项目实施过程中,组织安全生产的全部管理活动,通过对项目实施安全状态的控制,使不安全的行为和状态减少或消除,以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证。
但大多数建筑施工企业均发生过不同程度的安全事故,轻伤影响员上班,重伤即影响员工上班,又需要开支医疗费,同时还使员工的体质和技能下降,降低劳动能力和劳动效率;特别是死亡事故的发生,即造成巨额抚恤费用开支,又造成很大的负面影响。
15项目管理人员经济观念不强。
目前,建筑施工企业项目部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。
这样表面上看来职责清晰,分工明确,但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的,项目效益是靠大家来创造的。
如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行、却不经济的方案施工,必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购质优价高材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来。
6成本分析工作得不到落实
建筑施工企业项目部的成本分析工作没在得到很好的落实,有的项目部没有开展此项工作,有的项目部虽然开展,但只是流于形式,不能真正做到成本费用开支的具体分析,达不到有效控制成本的目的,致使成本管理中好的管理经验得不到总结推广,成本开支失控的现象得不到及时的解决。
二、建筑工程项目成本控制与管理存在的问题
1.从成本控制与管理意识角度分析
从意识角度来看,建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。
建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件,工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化,盲目地赶工期要进度,就会造成工程成本的额外增加,效益向生产低头的典型表现。
2.从成本控制机制角度分析
从控制机制角度来看,很多建筑工程的成本控制缺乏责权利统一的机制。
建筑企业的项目经理最关心的问题是工程资金能否到位;企业的技术人员认为自己的主要任务是确保顺利移交;建筑工人最为关心的问题是工资、奖金能发多少。
财务部门其责任似乎也只停留在日常的成本核算上。
而并没有一个权威的部门来预算规划,系统的实施控制成本费用
3.从成本控制手段角度分析
从控制的手段来看,建筑企业在进行成本管理的时候,还存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题,建筑企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法
2现阶段建筑工程中成本管理存在的
问题
对于建筑施I项目而言,很大一部分项目都要突破预算、追加投资后才能完工。
追根溯源,除^在工程中存在颅算不合理、设计不科学等原因以外,施工过程中成本管理存在的弊端具体表现在以下儿个方面:
2.1施工成木管理体制不完善,非生产性费用严軍超支
建筑丄程施工管理活动,缺乏一整套完整的责任、权利々利益相结合的管理体制在项目施工过程中,各管理人员和施工人员工作的好坏都会对项9成本产生影响。
如在建筑工程项3施丨:
期间,因质量问题造成返工,若施工过秤职责分工不明确,找不到良接责任人,则会使项3承受巨大的损失,增加了工稈成本。
部分工稈施工管理人员顾及工期进度以及质景安全目标指导施工作业,对〒影响到丄程造价成本的建筑材料以及人力机械设备投入等方面管理不到位,严重制约成本管理0标的实现。
此外,部分建筑施1:
单位,尤其是部分国企,因其效益相对较好,投资相对较大,导致机构人员过于臃肿庞大,非生产性开支过多。
施工单位对车辆管理、差旅招待、采购领用、费用报销等管珲制度不规范,因而导致生产施丄过程中管理费用居高不下。
各申-位各部门制定的经费管理规章制度落实力度不够,在实际应用中不能史好地约束领导及员工的浪费行为,都造成了施工成本的增加。
2.2缺乏系统的施工成本控制方法与手
段
施工项0成本控制工作主要由项目财务部门负责,由于缺少一套先进、系统的成本控制方法和手段,使得丁程施过程中大量的数据信息难以及时收集、分析、处理及反馈。
除此以外,项目成本的具体情况也难以准确了解,使得项目成木控制无章吋循、无据吋依,不能采取奋效的措施去控制工程成本。
2.3缺乏成本管理意识,对成本管理认识不足
现阶段,我国部分建筑工程施工企业缺乏成本管理意识,对施丄成本控制的概念和意义没有淸晰明确的认识。
在投标阶段对成本费用因素考虑较少,对成本预算的决定性作用不够蚤视,片面看重施工任务与产值,不能够全面考虑到丄程项问的客观条件及自身实力,从而产生了过多的无效成本:
在施工组织设计阶段准备+足,验收、领用制度不完荇,节约、奖惩措施不健全,导致大量材料浪费;施工过程中职工缺乏成本意识,不顾生产成本,领3不及时分析、管理,对成本超支的原因不做分析。
1、项目成本管理中存在的主要问题
国有施工企业项目成本管理是一个错综复杂的问题,牵涉到各个方面。
从当前国有施工企业的情况综合分析,主要存在以下问题:
1.1 忽视事前控制,缺
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