建设工程项目管理重点汇编.docx
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建设工程项目管理重点汇编
第一章、建设工程项目的组织与管理
第一节、建设工程管理的内涵和任务
重点
阶段
包括
代号
主要任务
任务内容
内涵(全过程)
决策阶段的管理
DM
主要任务是项目的定义
确定项目实施的组织
确定和落实建设地点
确定建设任务和建设原则
确定和落实项目建设的资金
确定项目建设的投资目标、进度目标和质量目标等
实施阶段的管理
准备
PM
设计
施工
使用阶段的管理
FM
任务(核心)
为工程的建设和使用增值
第2节、建设工程项目管理的目标和任务
项目的实施阶段
设计前准备阶段
招投标工作分散在此三阶段进行,一般不单独列为投标阶段
实施阶段主要任务是通过管理使项目的目标得以实现
是建设工程项目管理的时间范畴
设计阶段
施工阶段
动用前准备阶段
保修期
建设工程项目管理的内涵
自项目开始至项目完成通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现
实施阶段
自项目开始至项目完成
核心任务是项目的目标控制
业主方管理是项目管理的核心
项目策划
目标控制前的筹划和准备工作
费用目标
业主;投资目标
施工方;成本目标
项目管理类型
业主方的管理
投资方和开放方的项目管理
工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务
设计方的项目管理
施工方的项目管理
施工总承包方
施工总承包管理方
分包方
建设物资供货方的项目管理
建设项目总承包方的项目管理
设计—施工
设计—施工—采购(EPC)
五方管理
业主方
设计方
供货方
项目总承包方
施工方
目标
1、投资目标:
项目总投资目标
2、进度目标:
项目动用时间目标即项目交付时间目标
3、质量目标:
不仅施工质量,还包括设计、材料、设备和影响运营环境质量
1、设计的成本目标
2、设计的进度目标
3、设计的质量目标
4、项目的投资目标
1、供货方的成本目标
2、供货质量目标
3、供货进度目标
1、工程建设的安全管理目标
2、项目总投资目标和项目总承包方的成本目标
3、项目总承包方的进度目标
4、项目总承包方的质量目标
1、施工的安全管理目标
2、施工的成本目标
3、施工的进度目标
4、施工的质量目标
任务
1、安全管理
2、投资控制
3、进度控制
4、质量控制
5、合同控制
6、信息管理
7、组织和协调
1、与设计有关的安全管理
2、设计成本控制与设计有关的工程造价控制
3、设计进度控制
4、设计质量控制
5、设计合同控制
6、设计信息管理
7、与设计有关的组织协调
1、供货安全管理
2、供货方成本管理
3、供货的进度控制
4、供货的质量控制
5、供货合同管理
6、供货信息管理
7、与供货有关的组织与协调
1、安全管理
2、项目的总投资控制和项目总承包方的成本控制
3、进度控制
4、质量控制
5、合同管理
6、信息管理
7、与项目总承包方有关的组织和协调等
1、施工安全管理
2、施工成本控制
3、施工进度控制
4、施工质量控制
5、施工合同管理
6、施工信息管理
7、与施工有关的组织与协调
管理工作阶段
实施阶段全过程
主要在设计阶段,也涉及施工准备、施工阶段、动用前准备阶段和保修期
主要在施工阶段进行,也涉及准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期
实施阶段全过程
主要在施工阶段进行,也涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期
利益
业主方
项目整体利益和设计方本身利益
项目整体利益和供货方方本身利益
项目整体利益和项目总承包方本身利益
项目整体利益和施工方方方本身利益
第3节、建设项目工程的组织
项目系统的概念及特征
1、建设项目都是一次性
2、建设项目全寿命期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成,各阶段工作任务和目标不同,其参与或涉及的单位也不同,他的全寿命周期持续时间长
3、一个建设项目的任务多个,甚至由多个单位共同完成,他们合作多数不是固定的合作关系,并且一些参与单位的利益不尽相同,甚至对立。
系统的目标和系统的组织关系
系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素,这是组织论的重要结论。
组织论和组织工具
组织论
1、组织结构模式
2、组织分工
3、工作流程组织
组织工具
1、项目结构图
2、组织结构图
3、工作任务分工表
4、管理职能分工表
5、工作流程图
项目结构分析在项目管理中的应用
项目结构图
矩形框—直线
框内表示工作任务
直线
项目结构编码
18位数字
项目结构编码依据项目结构图
组织结构在项目管理中的应用
基本的组织结构模式
职能组织结构
缺点:
多个指令源
线性组织结构
缺点:
指令路径过长
优点:
唯一指令源
矩阵组织结构
缺点:
两个指令源
优点:
只有连个指令源
工作任务分工在项目管理中的应用
工作任务分工:
对项目各阶段的三控三管一协调进行分解、明确、编制任务分工表。
各编各表
工作任务分工表
1、任务分工表主要明确哪项任务由哪个不能主办,另明确协办部门和配合部门,并用三个不同符号表示。
2、在任务分工表的每一行中,即每一个任务,至少有一个主办部门。
3、运营部和业务开发部参与整个项目实施过程,而不是在竣工前才介入工作
职能分工在项目管理中的应用
管理职能分工描述书,应用于项目部
各编各表
工作流程组织在项目管理中的应用
工作流程组织包括
1、管理工作流程组织
2、信息处理工作流程组织
3、物资流程组织
工作流程组织任务
1、设计准备工作流程
2、设计工作流程
3、施工招标工作流程
4、物资采购工作流程
5、施工作业流程
6、各项管理工作流程
7、与工程有关信息处理流程
工作流程图
反应一个系统组织各项工作之间的逻辑关系
菱形框代表判别条件
单向箭线
合同结构在项目管理中的应用
合同结构图
反应业主方与各项目之间,以及项目各参与方之间的合同关系
双向箭线
第4节、建设工项目策划
要旨
为项目的决策和实施增值
过程
是专家知识的组织和集成,以及信息的组织和集成的过程
项目决策阶段的工作内容
主要任务:
定义项目开发或建设的任务和意义
1、项目环境和条件的调查分析
2、项目定义和项目目标论证
3、组织策划
4、管理策划
5、合同策划
6、经济策划
7、技术策划
项目实施阶段策划的工作内容
主要任务:
是确定如何组织该项目的开发或建设
内容:
1、项目实施环境和条件的调查与分析
2、项目目标的分析和再论证
3、项目实施的组织策划
4、项目实施的管理策划
5、项目实施的合同策划
6、项目实施的经济策划
7、项目实施的技术策划
8、项目实施的风险策划等
第5节、建设工程项目采购的模式
项目管理委托的模式
1、业主方自行项目管理
2、业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理工作的业务
3、业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同管理,业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理领导下工作。
设计委托的模式
1、业主方委托一个设计单位或者多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体为设计总负债单位,设计总负债单位视需要再委托其他设计单位配合设计
2、业主方不委托总设计单位,而平行委托多个设计单位进行设计
项目总承包的模式
1、设计—施工总承包(DB)
2、设计—采购—施工总承包(EPC)
基本出发点:
借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化,以克服由于设计与施工分离致使投资增加,克服施工与设计不协调而影响施工进度等弊病。
核心:
是通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,以达到为项目建设增值的目的。
施工任务委托的模式
1、业主方委托一个或者多个施工单位组成施工联合体作为施工总承包单位,施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工
2、业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位,业主方另委派其他施工单位为分包单位进行施工
3、业主方不委托施工总承包单位或者施工总承包管理单位,而平行委托多个施工单位进行施工
施工总承包特点
投资控制方面:
1、一般以施工图设计为投标报价为基础,投标人的投标报价较为有依据
2、在开工前就有明确的合同价,有利于业主的总投资控制
3、若在施工过程中发生设计变更,可能会引发索赔
进度控制方面:
因需要施工图全部结束后才能招标,影响建设周期
质量控制方面:
质量好坏取决于施工总包单位的管理水平和技术水平。
合同管理方面:
1、业主只需要进行一次招标,与施工承包商签约,因此招标与合同管理工作会减小。
2、很多时候是“费率招标”对业主合同管理和投资控制不利
组织与协调:
业主至负责对施工总承包单位的组织与协调,其组织协调工作比平行发包会大大减少,对业主有利。
施工任务委托的模式
施工总承包管理的特点
1、投资控制:
图纸不全就能招标,只确定管理房的管理费,工程造价不确定,可能造成投资风险。
多数情况下业主与分包人直接签约,这样可能增加业主方的风险。
2、进度控制方面:
不需要图纸全就能招标,提前开工,有利于缩短施工周期。
3、质量控制方面:
对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。
分包符合“他人控制”,对质量控制有利。
各分包之间关系由总包管理负责,减轻业主压力
4、合同管理方面:
所有分包合同的招投标、合同谈判签约均由业主负责,业主工作量大。
5、
总包与总包管理模式的比较
1、工作开展程序不同
2、合同关系
3、分包单位的选择认可
4、分包单位付款
5、分包单位管理和服务
6、施工总承包管理的合同价格
物资采购的模式
国际:
1、业主方自行采购
2、与承包商约定某些物资为制定供货商
3、承包商采购
我国:
只有1和3两条,第二条不允许。
第6节、建设工程项目管理规划的内容和编制方法
建设项目管理规划
是指导项目管理的纲领性文件
涉及整个项目的实施阶段,属于业主方管理的范畴
项目管理规划内容:
1、项目概述
2、项目的目标分析和论证
3、项目管理组织
4、项目采购和合同结构分析
5、投资控制方法和手段
6、进度控制的方法和手段
7、质量控制的方法和手段
8、安全、健康与环境管理的策略
9、信息管理的方法和手段
10、技术路线和关键技术的分析
11、设计过程的管理
12、实施过程的管理
13、价值工程的应用
14、风险管理的策略
项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件
编制内容比较
项目管理规划大纲
项目管理实施规划
1、项目概括
2、项目范围管理规划
3、项目管理目标规划
4、项目管理组织规划
5、项目成本管理规划
6、项目进度管理规划
7、项目质量管理规划
8、项目职业健康、安全与环境管理规划
9、项目采购与资源管理规划
10、项目信息管理规划
11、项目沟通管理规划
12、项目风险管理规划
13、项目收尾管理规划
1、项目概括
2、总体工作计划
3、组织方案
4、技术方案
5、进度计划
6、质量计划
7、职业健康安全与环境管理计划
8、成本计划
9、资源需求计划
10、风险管理计划
11、沟通管理计划
12、信息管理计划
13、收尾管理计划
14、项目现场平面布置图
15、项目目标控制措施
16、技术经济指标
价值工程
V=F/C
编制依据比较
项目管理规划大纲
项目管理实施规划
1、可行性研究报告
2、设计文件、标准、规范及有关规定
3、招标文件及有关合同文件
4、相关市场信息与环境信息
1、项目管理规划大纲
2、项目条件和环境分析资料
3、工程合同和相关文件
4、同类项目的相关资料
编制程序比较
项目管理规划大纲
项目管理实施规划
1、明确项目目标
2、分析项目环境和条件
3、收集项目的相关资料和信息
4、确定项目管理组织模式
5、明确项目管理内容
6、编制项目计划和资源计划
7、汇总整理,报送审批
1、了解项目相关各方的要求
2、分析项目条件和环境
3、熟悉相关法规和文件
4、组织编制
5、履行报批手续
第7节、施工组织设计的内容和编制方法
施工组织设计的基本内容
1、工程概况
2、施工部署及施工方案
3、施工进度计划
4、施工平面图
5、主要技术经济指标
施工组织设计的分类及内容
分类
比较项
施工组织总设计
单位工程设计
施工方案
对象
若干个单位工程组成的群体工程或特大型项目
单位工程
分部工程或专项工程
内容
1、工程概况
2、总体施工部署
3、施工总进度计划
4、总体施工准备与主要资源配置计划
5、主要施工方法
6、施工总平面图
1、工程概况
2、施工部署
3、施工进度计划
4、施工准备与资源配置计划
5、主要施工方案
6、施工现场平面布置图
1、工程概况
2、施工安排
3、施工进度计划
4、施工准备与资源配置计划
5、施工方法及工艺要求
施工组织设计的编制原则
施工组织编制的依据
施工组织设计的编制和审批
单位工程施工组织设计
施工组织总设计
施工方案
专项施工方案
编制
项目负责人主持编制
项目负责人主持编制
项目负责人主持编制
项目负责人主持编制
审批
施工单位技术负责人
总承包单位技术负责人审批
项目技术负责人审批
施工单位技术部门组织专家评审,施工单位技术负责人批准。
需总监理工程师签字后实施
施工组织设计的动态管理
1、施工过程中,发生一下情况之一,施工组织设计应及时进行修改或补充
1、工程设计有重大修改
2、有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止
3、主要施工方法有重大调整
4、主要施工资源配置有重大调整
5、施工环境有重大改变
2、经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施
3、项目施工前应进行施工组织设计逐级交底,项目施工过程中应对施工组织设计的执行情况进行检查、分析并适时调整
第8节、建设工程项目目标的动态控制
项目目标动态控制的方法及应用
方法论
项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论
动态控制的工作程序
一、项目目标动态控制的准备工作:
将项目的目标进行分解,以确定用以目标控制的计划值
二、在项目实施过程中项目目标的动态控制
1、收集项目目标的实际值,如实际投资,实际进度等
2、定期进行项目计划值和目标值得比较
3、通过计划值和实际值的比较,如有偏差,采取纠偏措施进行纠偏。
三、如有必要,则进行项目目标的调整,目标调整后再回复到第一步
项目目标动态控制的纠偏措施
1、组织措施:
调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目班子人员
2、管理措施:
调整进度管理的方法和手段,改变施工管理强化合同管理
3、经济措施:
落实资金
4、技术措施
5、
项目目标的动态控制和项目目标的主动控制
动态控制核心
在项目实施过程中定期地进行项目的计划值和实际值的比较,当项目目标偏离是采取措施。
主动控制
事前分析可能导致目标偏离的因素,并针对因素采取有效措施。
动态控制在进度控制中的应用
步骤
1、工程进度目标的逐层分解
2、在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制
3、如有必要。
调整工程进度目标
动态控制在进度控制中的应用
步骤
1、项目投资目标的逐层分解
2、在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制
3、如有必要,则调整项目投资目标
第9节、施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
施工企业项目经理的工作性质
项目经理条款
1、项目经理应是承包人正式聘用的员工,承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同,以及承包人为项目经理缴纳的社会保险的有效证明。
2、承包人不提交上述文件的,项目经理无权履行职责,发包人有权要求更换项目经理,由此产生的费用及延误工期由承包人承担。
3、项目经理应常驻施工现场,且每月在施工现场的时间不得少于专用合同条款约定的天数。
4、项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。
5、若确实需要离开时事先通知监理人,并取得发包人的书面同意,项目经理的通知中应当载明临时代行其职责人员的注册执业资格,管理经验等资料,该人员应具备相应的能力。
6、
二、施工企业项目经理的任务
1、施工安全管理
2、施工成本管理
3、施工进度控制
4、施工质量控制
5、工程合同管理
6、工程信息管理
7、工程组织与协调
3、施工企业项目经理的责任
1)项目管理目标责任书
编制依据:
1、项目合同文件
2、组织的管理制度
3、项目管理规划大纲;组织的经营方针和目标
目标责任书内容:
1、项目管理实施目标
2、组织与项目经理之间的责任、权限和利益分配
3、项目设计、采购、施工、试运行管理的内容和要求
4、项目需用的资源的提供方式和核算办法
5、法定代表人向项目经理委托的特殊事项
6、项目经理部应承担的风险
7、项目管理目标的评价原则、内容和方法
8、对项目经理部奖励的依据、标准和办法
9、项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法
2)项目经理的职责
项目经理应履行下列职责:
1、项目管理目标责任书规定的职责
2、主持编制项目实施管理规划,并对项目标进行系统管理
3、对资源进行动态管理
4、建立各种专业管理体系,并组织实施
5、进行授权范围内的利益分配
6、收集工程资料、准备结算资料、参与工程竣工验收
7、接受审计、处理项目经理部解体的善后工作
3)项目经理的权限
项目经理应具有下列权限:
1、参与项目招标、投标和合同签订
2、参与组建项目经理部
3、主持项目经理部工作
4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用
5、制定内部计酬办法
6、参与选择并使用具有资质的分包人
7、参与选择物资供应单位
8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系
9、法定代表人授予的其他权利
4、项目各参与方之间的沟通方法
1)沟通过程的要素
五要素:
沟通主体、沟通客体、沟通介质、沟通环境、沟通渠道
2)沟通过程的分析
7过程,不做详解
3)沟通能力
沟通能力是指沟通者所具备的能胜任沟通工作的优良主观条件
沟通两要素:
思维与表达
4)沟通障碍
有三方面:
1、发送者的障碍、
2、接收者的障碍
3、沟通通道的障碍
沟通障碍有两种形式:
1、组织者的沟通障碍
2、个人的沟通障碍
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