合同管理实务.docx

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合同管理实务

合同管理实务

一、近几年特别是今年的局对系统管理的思路和要求

局紧紧围绕“主业强势、专业突出、内部联动、科学发展”的总体战略，以推进持续、快速、健康发展为主线，更加重视做强做大主业，更加重视加快结构调整，更加重视深化精细管理，更加重视发挥政治优势，更加重视企业整体和谐。

我们系统以全面风险管理

今年着力抓好的核心工作包括：

“一个确保”（确保系统管理稳步前进）；“两个落实”（进一步落实项目法律顾问制度、落实总法律顾问等法务人员量、质达标）；“三个推进”（企业全面风险管理推进、大合同制度推进、以海外事业部为依托推进海外项目履约过程国内监控事务）；“四个深化”（深化合同全过程一体化运行；深化总、分供方两手抓的履约监控体系；深化法律风险防控事务；深化人才队伍建设特别是新形势下合约、法务人员的适岗培训）。

（一）管理指标：

1.合同管理指标：

1）合同（含协议性文件）按规定评审率达到100%；2）合同交底率达到100%；3）履约策划率（可囊括进项目策划中）100%；4）公司职能人员和职能部门对项目履约过程的监控率100%；5）项目合约经理兼任项目法务经理的岗位到位率、职责行使率100%；6）履约过程发生动态风险（特别是工期、质量、价款等重大风险）的层报率、及时处理率和责任制项目覆盖率100%；7）对外合同承诺（特别是影响工期、质量、价款等重要合同权义的事项）集体研究和按规定评审率100%；8）重大（风险）合同总结率100%；9）建立客户资信动态评价管理信息库。

2.全面风险实施指标：

1）全面风险管理宣贯公司层面和项目管理层面覆盖率达到100%；2）牵头组织对公司重大风险点识别、收集和动态更新，初步建立风险信息库；3）重大风险信息向局季报及时率100%；4）全面风险管理实施资料（含视、音频和书面资料）局备案率100%。

3.法务管理指标：

1）总法律顾问实现专业化（含取得全国法律顾问执业资格证）；2）公司机关职能部门专业人员数量实现达标（直营公司3人以上，子公司5人以上）；3）项目法律顾问按规定配置率以及职责行使率达到100%；3）总法律顾问职责行使情况实施季报制度；4）重特大纠纷（1000万元以上的起诉案件和500万元以上的应诉案件）的处理，按规定事前策划率、层报审批率、备案率和责任制实施率100%；5）重大案件结案报告局备案率100%；6）外聘律师提供服务的必要性、可行性以及服务合同内容的合理性按规定层报审批率100%；7）完成局下达的案件专项指标；8）普法事务融入企业的日常管理之中，普法资料局备案率100%。

（二）特点：

1.签约权集中在法人层次；

2.合同主线的的体系化管理（合同条件的标前评审与修订——合同签订评审及合同条款再谈判——合同交底——履约策划——过程管理与监控——合同总结——合同后事务处理）；

3.项目经理部、公司和局三级联动的合同与风险管控体系；

（三）新型事务：

局合字〔2007〕383号,

为全面建立我局的风险防控体系，强化我局的风险防控能力，局首先从施工项目管理入手，制定并印发了我局《施工项目法律风险防控实施办法》

第二章承接项目的合法性论证

第三章招（议）标、投标文件的法律评审

第四章合同签订阶段的法律风险防控事务

第五章合同履行阶段的法律风险防控事务

第一节项目法务经理与项目法律联络员

第二节项目法律顾问

第六章项目竣工后的法律风险防控工作

承接项目进行合法性论证阶段，特别要论证以下几个法律风险点：

（一）拟招标人主体资格合法性的法律形式要件；

（二）项目是否已在当地政府职能部门合法立项，立项的系列审批手续是否齐全、有无瑕疵，特别是相应的权证（土地使用权证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证）是否取得；

（三）程序的合法性，特别是招（议）标与否的合法性；

（四）初步提出的招标合同条件的合法性论证；

（五）其它职能部门提出的论证意见涉及的法律问题。

，重点识别、分析、评估其中的主体、工期、质量、结算、工程价款的计付、违约责任、争议解决方式等蕴含的法律风险点，并进一步对应提出相应的法律依据和合法地化解有关法律风险点的优化消解方案。

合同履行阶段的法律风险防控事务

第二十八条项目履约过程中的法律风险防控以施工合同为蓝本，以合同履行为主线，以合同法律风险的过程防控为工作重点，采取体系化的管理模式。

项目合约经理的复合化职能在履约过程中的作用

项目合约经理在受派项目经理部履行下列职责：

（一）前期工作：

1、参与工程定标，了解中标工程的背景和费用组成；

2、参与中标工程总分包及采购租赁等合同洽谈、合同条款拟订和签订；

3、参与劳务及分包商的选择录用工作，负责提交项目分包计划表（附件一）和项目分包申请表（附件二），负责劳务及分包商的考核；

4、接受公司总经济师对项目经理部的书面合同交底，并负责向项目经理部各具体人员进行书面交底。

（二）履约过程中的工作：

1、参预履约方案的编制，负责履约方案的实施，及时发布、传递和处理履约警示（附件三），按月向公司合约部报送履约报表（附件四），合同额或暂定造价在5000万元（含）以上以及局总部监管和总承包管理的项目，同时报送局法务合约部和公司合约部；

2、负责依据合同约定向发包人提出涉及工期、质量、价款、停复工、工程款支付等方面函件的拟定和送达；

3、负责收集、整理索赔资料，提供索赔证据，递交索赔报告；

4、负责争议解决方法的初步意见的提出；

5、对外往来函件应经项目合约经理签署和收发，与劳务或分包单位之间的签证单等应经项目合约经理确认；

6、建立各类合同台账（附件五），按月报送公司合约部。

合同额或暂定造价在5000万元（含）以上以及局总部监管和总承包管理的项目，同时报送局法务合约部和公司合约部。

（三）结算工作：

1、负责项目工程总包预算、结算的编制和初审，跟踪和督促业主（审价公司）对结算的审核工作；

2、负责追加合同价款、合同价格调整等要求的提出；

3、负责项目劳务及分包工程结算的审核、并递交公司复核；

4、负责劳务及分包工程价款支付的审核；

5、负责按月度、年度盘点已完工程量，按合同要求编制和报送工程进度报表，编制或审核劳务及分包工程进度报表；

（四）责任成本工作：

1、负责与公司核对项目的责任成本指标，并分解落实到项目部各岗位人员；

2、参与企业定额的编制，负责收集项目工程经济数据（附件六）；

3、负责建立《项目经济档案》（附件七），并于竣工后报公司备案；

项目法务经理的工作职责包括：

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（一）根据具体项目的招（议）标、投标文件和签订合同的具体情况，参与制定履约策划方案，并根据方案实施过程中出现的新情势、新问题、参与动态完善和变更履约策划方案；

（二）定期研究合同条件，并及时向项目经理部提示相关的履约要点；

（三）参加项目例会和其它谈判性会议，参与项目经理部履约管理决策，有针对性地提出专业意见，为减免项目履约风险、增加项目履约收益保驾护航；

（四）参与履约过程中合同条件的变更谈判和补充协议的签署，参与分供方合同的谈判、评审与签署；

（五）负责处理履约过程中的法律纠纷及其他法律风险事件；

（六）牵头履约过程中的索赔与反索赔事务，特别是结合合同约定和法律规定的索赔与反索赔时限等要求收集、整理有效证据资料，参与拟定索赔与反索赔报告，并及时递交相对方，或采取其它包括法律途径在内的有效方式进行索赔与反索赔；

（七）参与履约过程中往来函件、变更签证以及其它往来经济资料的审核、文本拟定与收发；

（八）督导项目经理部规范、系统地建立相应的经济资料档案（见附件四）；

（九）负责每两周一次向直接上级法律事务工作机构汇报工作，一般项目其上级为公司法律事务部门，重大工程项目其上级为项目法律顾问；

（十）负责向上级法律事务部门及时报告法律风险事件和请求援助，并接受上级法律事务部门的工作指导。

具体工作内容

1．全面研究的合同条件和合同文本内容

（1）招（投、议）标文件；

（2）承诺函；

（3）合同文本；

（4）前期其它有关资料。

2．出具履约法律风险预控方案（要点列表见附件1）

（1）合同条件、合同文本以及合同评审与合同交底资料中显现的法律风险点（可控与不可控）的识别与分析；

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（2）对于其中的可控风险，根据现行法律、法规、规章、地方性文件等规定提出相对应的举措；

3．过程中风险动态管理（要点列表见附件2）

动态识别履约过程中的法律风险，有针对性、讲时效性地提出防控举措：

（1）法律风险点动态识别；

（2）法律效力以及可能后果分析；

（3）提出对应防控举措：

①向项目经理部出具法律意见书；

②形成决议，向合同相对方发函，设计并实施规避、化解、防范有关风险的策略；

③建议项目经理部组织召开会议，就有关事项形成会议纪要；

④经过集体合意后，采取必要的法律救济途径。

4．履约资料的收发、审核与规范（履约资料分类目录见附件3）

（1）函件的一般收发

①设计发文内容，将规避、化解、防范有关风险的策略纳入行文当中，拟发送函件的内容必须具体、明确，确保达到足以实现发送函件的目的。

②预接收的函件，必须严格审核函件内容，慎重签收，设计签收意见。

③发送或接收函件，须由项目法律顾问或项目法务合约经理负责审核后方可实施。

④接收或拟发送的足以影响工期、质量、价款等重要事宜的函件，须经项目经理和公司主管领导及相关职能部门会签同意后，方可接收或发送。

⑤采用直接送达方式发送或接收函件，须经相对方负责人或负责收发工作的职能部门人员签字并盖章。

⑥将有效签收或发送的函件连同签收或发送凭证存档并妥善保管。

（2）挂号信邮寄发送

①信封封面要注明能体现函件核心内容的名称与时间（如“X年X月X

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日关于XXX的函”），并留存信封封面复印件。

②挂号信回执首先由经办人回收，然后将有关回执、信封封面复印件及所发函件副本交于项目合约经理存档、保管。

（3）以专递形式（包括EMS、航空快递、快递公司等）发送

①查证收件地址：

发包人的工商登记地作为发包人收件地址；或发包人在开工时给项目发的函件中明确的通信地址作为收件地址。

②专递封面“内件品名”必须书写，并要体现函件主要内容及时间。

③专递回执的回收管理：

经办人作为回执回收的第一责任人，经办人将函件以及回执交于项目合约经理存档、保管。

（4）公证送达

公证书送达函件的时间、内容必须明确，后附发送函件。

5．规范履约资料的收、发、管理与归档

（1）收文簿

收文时间、所收文名称、所涉主要内容、处理情况；

（2）发文簿

发文时间、所发文名称、所涉主要内容、有权签收人签字；

（3）资料的分类留存（对发包人、对分供方）：

①工期方面资料；

②质量方面资料；

③工程价款与支付方面资料；

④其它方面资料。

（4）整体归档

①体系化；

②分门别类；

③资料齐全；

④专人保存；

⑤原件定时移交公司层面留存。

工作记录

1．法律意见书

供内部参考的法律意见书，项目法律顾问应当在意见书上签名；对外出的法律意见书，应当盖有企业印章和出具日期。

法律意见书内容包括但不限于：

（1）风险点的识别与分析；

（2）可能引发的风险或后果；

（3）对于可控风险，提出对应的防控举措。

2．会议纪要

（1）时间确定

（2）会议内容

明确，特别要设计并凸显相应风险的规避、变更与消解内容；

（3）参加人员

相对方应当为具体事项的有权决策人，特别是牵涉到我方变更工程量、变更工程价款、质量、工期等合同实体内容的会议，必须是对具体事

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项由决策权的人员参加；

（4）会议纪要的生效

有权决策人签字或有效印章加盖后生效。

3．各种函件的设计与审核，包括但不限于以下函件：

（1）发包人指定材料设备供应商确认报告；

（2）发包人指定工程分包商确认报告；

（3）停工报告；

（4）工期延误报告；

（5）工期补偿报告；

（6）工程变更确认报告；

（7）工程费用补偿报告；

（8）合同价款调整报告；

（9）工程合同价款中间结算确认报告；

（10）已完工程量及合同价款调整报告；

（11）竣工结算报告；

（12）发包人延误合同价款结算确认报告；

（13）工程预付款支付催告函；

（14）工程进度款支付催告函）；

（15）竣工结算价款支付催告函；

（16）向法院申请价款优先受偿的函；

（17）函件发放回执；

（18）相关授权书。

4．工作总结

（1）主要开展工作内容；

（2）取得的成效；

（3）过程中工作的不足之处；

（4）管理启示。

应建立并不断完善项目风险监控工作记录，全面记录合同风险的规避、变更和消解、新增的过程，以此作为公司和项目经理部风险监控工作的过程和最终考核评价依据。

工作记录应包括但不限于：

1．合同一、二级交底

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2．履约时限时效表

3．针对合同主要风险点的应急预案

4．合同风险控制指标

5．警示通知

6．项目各类合同履行月报表

7．项目合同风险动态监控台账

8．周（或月或即时）风险评估小结（需累计本期风险损失最大量化值、新增风险以及规避、变更和消解风险情况）

9．会议纪要、设计或审核的各类函件等（具体内容可参照局合字〔2008〕55号文《项目法律顾问制度实施纲要》）

10．风险监控总结（总结中应注重将过程中反映出的经验、不足和教训，及时通过各种渠道书面反馈到企业的日常管理中）

（1）每个监控周期风险评估小结

（2）竣工后风险监控总结

合同的归口管理

联签制度在履约过程中的应用

授权管理在履约过程中的应用（流程）

各类合同的具体联签形式

序号

合同类型

联签人A

联签人B

1

建设工程总包合同

实施单位公司总经理

实施单位公司总经济师

2

分包合同、买卖合同中的材料设备采购合同、租赁合同、承揽合同

实施单位项目经理

实施单位公司总经济师

3

外聘律师合同

同级单位总经理

同级单位总法律顾问

4

联营合同、居间合同、非法律服务类委托合同、合作协议、融资租赁合同、担保合同、公司合并分立等企业变更、技术合同等

同级单位业务

分管副总经理

同级单位业务

主管部门经理

5

对外投资合同（股权收购、房地产、基础设施等）、

同级单位总经理

同级单位总会计师

6

借款合同、综合授信协议、银行承兑汇票协议、劳动合同以及内部管理类等合同

不实行联签

加强履约过程合同风险动态监控

各公司应按照下列程序和要求实施项目合同过程监控：

（一）确定监控周期

1．属于重大风险的合同，对合同中全部风险点均采取周监控或即时监控；

2．属于较大风险的合同，应采取月监控，对合同中个别可变性大、影响大等的风险点应采取周监控或即时监控；

3．一般性合同可采取月监控或公司随机抽查等方式实施监控。

（二）确定监控信息传递流程：

收集整理补充

重大风险合同

（三）确定监控内容：

对每个合同的监控包括但不限于以下方面：

1．原合同全部风险点的规避、变更和消解等变动情况；

2．合同异常情况即新增风险（可从项目各类合同履行情况月报表和

公司合同主管部门

公司总经济师/总法律顾问/决策领导

局职能部门/决策领导

项目经理

项目法律顾问

项目合约经理

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项目日常工作中发现问题）；

3．本监控周期各项风险控制指标是否都符合制定标准或及时得到预警和有效消解；

4．防控措施的有效落实情况和效果；

5．关联性较大的分供方合同的履行、风险变动和措施落实情况。

（四）确定监控范围：

1．重大（风险）合同：

应将承包合同及全部分供方合同纳入监控范围；

2．较大风险和一般性合同：

承包合同需纳入监控，根据实际情况对个别关联性大的分供方合同进行监控。

（五）编制监控方案：

根据合同实际特点和风险等级，结合一、二级合同交底和各级法律意见书，按照局《合约管理手册》示范文本格式篇第2.1条的要求，编制承包合同履约时限（时效）控制表（见附件3），作为监控工作计划表和依据。

（七）过程中新增风险的补充

对合同履行过程中出现的新情势，项目合约经理应即时进行分析识别，属新增风险的按前述要求纳入监控，随之补充完善动态监控台账。

八、在动态监控中出现的风险控制指标异常情况，项目经理部和公司应积极应对，及时警示，掌握主动，通过精心组织策划，最大限度地化风险不可控为可控，变危机为良机。

1．风险监控信息传递流程的任一环节，发现指标超标或其他异常情况，应在时限内向项目经理或公司职能部门提出警示和出具书面防控举措；

2．项目经理部应制定针对主要风险的应急预案，并根据实际情况变化调整预控措施；

3．项目合约经理、项目法律顾问会同公司职能部门和决策层领导应设计并实施为规避、化解、防范风险所采取的完善内部管理、与合同相对方的函件、谈判要点以及项目例会或专题例会内容等措施。

在经过集体合意后，必要时采取法律救济途径；

4．项目合约经理及项目法律顾问应建议公司或项目召开各系统职能协调处理会议，并形成会议纪要。

九、公司应当对项目经理部的风险损失最大量化值估算、合同风险控制指标、各监控周期风险变动及措施落实情况、各期监控工作及成效记录等各项反映风险监控过程的计算结果和信息的合理性、真实性、准确性、完整性进行定期或者不定期检查，及时修正。

十、公司和项目经理部应建立并不断完善项目风险监控工作记录，全面记录合同风险的规避、变更和消解、新增的过程，以此作为公司和项目经理部风险监控工作的过程和最终考核评价依据。

工作记录应包括但不限于：

1．合同一、二级交底

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2．履约时限时效表

3．针对合同主要风险点的应急预案

4．合同风险控制指标

5．警示通知

6．项目各类合同履行月报表

7．项目合同风险动态监控台账

8．周（或月或即时）风险评估小结（需累计本期风险损失最大量化值、新增风险以及规避、变更和消解风险情况）

9．会议纪要、设计或审核的各类函件等（具体内容可参照局合字〔2008〕55号文《项目法律顾问制度实施纲要》）

10．风险监控总结（总结中应注重将过程中反映出的经验、不足和教训，及时通过各种渠道书面反馈到企业的日常管理中）

（1）每个监控周期风险评估小结

（2）竣工后风险监控总结

附件1

项目承包合同风险控制指标

包括但不限于以下列项：

1．截止监控时点，业主实际累计支付与合同约定的比例相比较≥90%；

2．截止监控时点，业主实际累计支付与累计完成量相比较≥70%；

3．未按约定期支付预付款≤15天；

4．未按约定期支付进度款≤7天；

5．截止监控时点，实际工期加签证顺延工期之和与合同约定相比较拖延≤10天；

6．截止监控时点，质量事故及业主检查不满意次数≤2次；

7．截止监控时点，累计已发生违约金额累计≤10万元；

8．截止监控时点，遭业主成功反索赔≤2次；

9．截止监控时点，项目实际成本≤项目计划成本；

10．其他（根据项目个案进行补充）。

项目分供方合同风险控制指标

包括但不限于以下列项：

1．截止监控时点，分供商原因延误工期≤10天；

2．分供商原因最终延误工期总天数≤10天；

3．截止监控时点，分供履约报表中质量及与我方配合的评述中未出现“优良”、“一般”、“较差”、“极差”等表述；

4．截止监控时点，分供商已成功反索赔≤1次；

5．截止监控时点，分供方累计付款总额与已完工程量相比较≤70%；

6．截止监控时点，分包累计付款总额与合同约定相比较≥90%，供应（租赁）累计支付总额与已实际发生款项相比较≥60%；

7．其他（根据项目个案进行补充）。

附件2

项目承包合同风险动态监控台账

项目名称：

合同风险等级：

项目合约经理:

联系电话:

序号

合同主要风险

风险等级

产生阶段

风险损失最大量化值

风险控制指标

应对措施

监控周期（周、月或即时）

第一周期风险变动、损失最大量化值及措施落实情况

记录时间

本期监控工作及成效记录

第二周期风险变动、损失最大量化值及措施落实情况

记录时间

本期监控工作及成效记录

……

1

2

3

4

…

累计

／

／

／

∑

／

／

／

本周期风险损失最大量化值：

∑

／

／

本周期风险损失最大量化值：

∑

／

／

……

注：

1、监控工作及成效记录，包括但不限于：

合同一二级交底、履约时限时效表、警示通知、项目各类合同履行月报表、周（或月或即时）风险评估小结（需累计本期风险损失最大量化值、新增风险以及规避、变更和消解风险情况）、会议纪要、设计或审核的各类函件等。

其中工作记录和成效记录只需在表中注明可以查阅的编号，原件另存放在经济档案中。

2、风险控制指标指：

各公司根据本公司实际及项目具体特点，结合局合约管理手册划定各主要风险的预控标准。

附件3

承包合同履约时限（时效）控制表

合同名称：

编制日期

序

责任与义务

应完成时间

涉及事项

未完成时的乙方风险（或权利）

例行检查项

工期

质量

价款

费用

资金

A

时限内控制

项目经理部主要成员组合到位

年月日

★

给工程延误留下了隐患

现场临设布局及CI形象设计完成并被确认

年月日

★

★

影响临设采购工作

首批启动（估算）资金落实

年月日

★

★

影响工程施工启动

临设工程施工作业队伍落实

年月日

★

影响工程施工启动

办公生活临设用材招标采购工作完成

年月日

★

★

影响工程施工启动，增加临设成本

●

办公生活临设施工完交付使用

年月日

★

影响正常的前期工作

●

现场合同交底工作完成

年月日

★

★

★

★

★

工程成本加大

●

桩基工程所涉分包商采购计划编制并审定

年月日

★

★

★

导致成本增加或延误工期

●

桩基工程（劳务或专业）分包商采购招标启动

年月日

★

★

导致成本增加或延误工期

桩基工程所涉物资供应分包商采购招标启动

年月日

★

★

导致成本增加或延误工期

桩基工程所需施工机械租赁分包商采购招标启动

年月日

★

★