本科毕业设计海尔家电出口竞争力研究.docx

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本科毕业设计海尔家电出口竞争力研究

Abstract

Haiercompanyisalreadybecameamatureoneinthefieldofhouseholdappliancesaftermorethantwentyyears’time.TheproductsofHaierareverypopularintheurbanareaofChinabecauseoftheirhighquality.HaierhouseholdappliancesarewellknowninChina,butitcannotopentheforeignmarketsfully,thustheirinternationalcompetitivenessisnotstrong.Therefore,inordertoexploretheinternationalcompetitivenessofHaierhouseholdappliances,theauthorfirstsummarizedtherelatedtheoryofinternationalcompetitiveness.ThentheauthorcombinedtheDiamondTheoryandtherecentstatusofHaiercompanytofindouttheinsistedproblems.Finally,theauthorgavesomesuggestionstoimprovetheexportcompetitivenessofHaiercompanybasedonthetheorymentionedabove.

KeyWords:

internationalcompetitiveness,Haierhouseholdappliances,DiamondTheory

引言

在当今不断加速的竞争节奏中，企业若要获得可持续发展，必须具备一定的竞争优势，而获得竞争优势最根本的来源便是核心能力。

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

但随着我国改革开放的深入和世贸组织的加入，中国成为世界市场越来越重要的组成部分，提高海尔产品的国际竞争力已经是势在必行。

因此，研究海尔当前产品出口竞争力的动态变化规律、影响因素、现状及存在的问题，对于提高海尔产品出口发展水平，提高高技术产业的国际竞争力，推动海尔的国际化进程具有相当重要的意义。

1.概述

1.1本文研究的意义和目的

海尔集团的家电产业，经过了二十多年的发展，已经是一个成熟的产业，其产品在我国城镇家庭的普及率已经达到很高的一个水平。

海尔是我国家电行业规模最大、技术最先进的品牌。

尽管海尔家电在国内家喻户晓，但是海尔家电并没有完全的打开国外市场，其出口竞争力并不强。

所以，通过对其现状的分析，找出去问题所在，这对提升海尔集团的出口竞争力有一定的意义。

本文目的在于研究海尔集团现存问题，提高其出口竞争力。

本文通过对海尔内部结构和现状的分析并结合有关的数据研究发现，海尔集团虽然是我们家电界的老大，而且也是出口创汇的大企业，但分析发现其出口竞争力并不强，而海尔本身其内部结构不完善，多元化道路不明朗，这就造成海尔集团和一些国际大品牌差距还有一定的距离。

所以，海尔要想进一步提升其出口竞争力，就必需完善本身产业结构，促进产业结构升级。

1.2相关理论综述

本文通过钻石理论模型对海尔家电出口竞争力进行分析，找出其存在的问题，并给出相应的对策。

“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔.波特提出的。

钻石模型又称钻石理论、菱形理论及国家竞争优势理论。

波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有着较强的竞争力。

波特认为，决定一个国家某种产业竞争力的有以下四个因素：

第一、生产要素，生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素包括天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等。

波特认为，初级生产要素重要性越来越低，因为对它的需求在减少，而跨国公司可以通过全球的市场网络来取得。

高级生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。

高等资源对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。

高级生产要素需要先在人力和资本上大量和持续地投资，而作为培养高级生产要素的研究所和教育计划，本身就需要高级的人才。

高级生产要素很难从外部获得，都是由自己来投资创造。

第二、需求要素，包括国内需求和国外需求两个要素，本人着重研究其国外需求要素。

在供求关系中，需求是决定供给的第一要素，国外需求的波动对产业的出口有重大的影响。

第三、相关产业和支持产业的表现。

主要是指去相关上游产业的表现情况。

本国供应商是产业创新和升级过程中不可缺少的一环，这也是它最大的优点所在，因为产业要形成竞争优势，就不能缺少世界一流的供应商，也不能缺少上下游产业的密切合作关系。

本国供应商的稳定和供给波动对企业的生产发展有着重要的影响。

包括这些产业和相关上游产业是否拥有国际竞争力。

第四、企业的战略、结构、竞争对手的表现。

这包括企业管理体制的选择和企业的发展战略。

本文着重研究海尔集团的发展战略。

波特还认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如图一所示）。

而且在这四大要素之外还存在两大变数，就是政府与机会。

政府只有扮演好自己的角色，才能成为扩大钻石体系的力量，政府可以创造新的机会和压力，政府直接投入的应该是企业无法行动的领域，也就是外部成本，如发展基础设施、开放资本渠道、培养信息整合能力等。

而通常情况下，机会是无法控制的，政府政策的影响也是不可漠视的。

图一波特钻石理论模型示意图

1.3本文研究的内容和方法

本文首先研究国际竞争力的相关概念，并通过此分析海尔的国际竞争力状况；然后再研究海尔集团的经营状况，通过钻石理论分析影响其出口竞争力的原因；最后研究海尔集团现存的问题，分析其原因，并对此给出相应的对策。

本文主要是通过运用波特的“钻石模型”并结合海尔家电产业的现状来进行综合地研究分析，找出问题的根源和提出解决的对策。

最后对海尔出口竞争力的发展进行总结。

2.海尔家电出口状况分析

2.1海尔家电出口现状

近年来，海尔家电产业出口业绩蒸蒸日上，出口额在国内家电行业排名第一。

目前，海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司。

截至2008年12月31日，青岛海尔的销售市场包括中国大陆、东南亚、欧洲、美国等全球主要国家。

2008年，青岛海尔实现主营业务收入304亿元，同比增长3.19%；实现营业利润11.67亿元，同比增长29.74%；实现净利润9.78亿元，同比增长29.75%。

其中出口额为109.44亿元，占其营业总额的36%。

图二海尔集团财务数据

2.2海尔家电的主要出口市场现状

世界著名的消费市场研究机构欧洲透视最新发布的数据显示，中国海尔在世界白色家电品牌中排名第一位，全球市场占有率为5.1%。

这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。

目前，海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司。

海尔利用设在世界各地的六个设计分部，十个设计中心为不同的消费者设计制造不同的产品。

海尔产品已进入了世界160多个国家和地区，并且在许多国家成为了主流品牌，海尔家电的主要市场分布在美国、欧洲、东南亚、中东这四大块。

1999年4月30日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万台。

2000年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。

这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。

据美国AHAM机构统计，2008年海尔家电在美国占26%的市场份额。

其中海尔冰箱在美国120升以下容积段占30%以上的市场份额，在230—280升容积段占35%的市场份额。

目前，海尔产品已顺利入驻美国排名前10大的连锁集团，并获得“最佳供货商”、“免检供货商资格”等荣誉。

海尔冰箱成为大型连锁店的主推产品，迅速提升了海尔的品牌美誉度，受到美国经销商和消费者的广泛好评。

但是美国海尔的总营业额是不高的，在2-3亿美元，对海尔集团总的直接贡献不大。

欧洲是全世界家电产品的发源地，这里品牌众多，竞争异常激烈，对于一个外国企业来说，要想获得立足之地并非易事。

在欧洲，海尔有90%以上的冰箱达到了A级节能，海尔冰箱成为欧洲首批上市的A+级节能冰箱品牌，冰箱份额达到欧洲市场的20%。

特别是在德国，海尔白色家电占据了德国市场份额的33%，和德国利勃海尔、米勒一起，占据了销量的前三名。

在意大利，海尔家电的销售量也不断增加，到2009年止，海尔白色家电在意大利的市场份额以每年120%的速度增长。

但数据同时显示，海尔在德国的利润并有相应的增加，2009年，海尔集团在德国的纯盈利出现了18%的下滑。

在东南亚，新款的外取冷饮冰箱以缤纷的色彩和独特的简便功能赢得了广大用户的心，同时以巴基斯坦工厂和孟加拉工厂为依托形成了三位一体网络。

在日本，海尔坦克冰箱获得日本G-Mark设计大奖。

在日本市场，目前海尔已进入家居、家电、综合百货等主流渠道，逐步得到日本消费者的认可。

在中东先后推出对开门冰箱、大双门冰箱以及多路送风风冷冰箱，在整个中东市场形成了强烈反响。

在整个亚太市场，海尔占据市场份额的龙头位置。

但在日本、韩国市场中，海尔的市场份额还远没达到国际大品牌的标准，而在这两个市场中，海尔大部分靠的只是价格优势，并有没体现出其品牌效益来。

3.基于钻石理论对海尔家电出口竞争力分析

世界上不存在没有危机的企业，作为中国最为杰出的企业，海尔当然也不例外。

各种赞誉海尔的文章、研究海尔成功经验的文章，可谓数不胜数。

笔者认为，海尔的成功固然值得总结，但海尔的隐患更值得研究。

本文就通过波特的钻石理论对海尔家电的出口竞争力进行分析，总结了海尔集团现存的四个问题。

3.1生产要素的制约

生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素。

初级生产要素包括天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金。

从初级生产要素来看，海尔集团拥有近6万名员工、其中60%为制造工人，也就是海尔拥有近3万个非技术工人，这给海尔带来了巨大的生产成本负担，加之近年随着中国经济的飞速发展，工人工资也上涨了不少，这无非又加重了海尔的生产成本。

而随着国内钢材、铜铝等相关产业的的原材料价格也不断上升，海尔高质量的道路，随着其原材料的上涨而逐渐出现了颓势。

高级生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。

海尔从创业至今，海尔集团已发展到文化经营的时代，现在海尔经营成败的关键是企业文化的先进与落后。

追求用户满意度的最大化是海尔的文化，它曾经给海尔带来了巨大的市场和丰厚的利润，并造就了海尔在中国家电行业的领导者地位。

于国内而言，海尔集团的企业文化先进，出类拔萃。

但与当今世界领先企业相比，海尔所遵循的企业文化理念就显得落后了。

一个企业的企业文化发展需要经历三个阶段：

第一阶段是内部顾客价值阶段。

在这个阶段，企业只关心内部员工的价值，不关心外部顾客的价值。

第二阶段是外部顾客价值阶段。

在这个阶段，市场导向理念在企业全面普及，企业全员为用户服务，视客户为上帝，企业眼中只有用户，一些企业甚至提出了“服务用户、放弃自我”的口号。

第三阶段是顾客价值阶段。

这是企业文化的最高境界。

企业既要为外部顾客创造价值，也要为内部顾客创造价值。

和中国大多企业一样，海尔也还在第二阶段。

不过海尔集团的企业文化不像国内其他许多企业那样只遵循一个方向，它建立了一套完整的以用户价值为中心的市场价值链来予以保证。

市场价值链，海尔称为市场链，从1998年开始推行，非常成功，海尔也引以为骄傲。

有利必有弊，海尔的市场链存在严重缺陷。

海尔的市场链是直线式价值链，直线式价值链虽然充分反映了外部顾客的价值，赢得了市场的广泛赞誉，并获得了中国最具亲和力的企业的公众口碑，但它却忽略了内部顾客一一员工的价值，内部顾客的价值得不到体现，终将影响外部顾客价值的创造。

从这个意义上看，海尔的企业文化是一种有缺陷的文化。

而这种缺陷会导致人才外流的结果。

3.2需求要素出现颓势

需求要素，包括国内需求要素和国外需求要素。

国内需求市场是产业发展的动力。

而国外需求要素则是企业出口的原始要素。

国外消费需求特性，影响着海尔家电产业在国际市场上的竞争优势。

而2009年，由于受到金融危机的影响，大金融环境不佳，全球股市大幅下跌，财富缩水，消费信心下降，加上住宅市场下滑，与住宅相关联的耐用消费品，如家电产品的需求下降。

这造成国内外市场家电需求大幅度下滑，从而使得海尔国内销量下滑的同时在国外销售额也大幅度下降。

 中国家电制造业作为重要的钢铁大宗原材料消费行业，如何在大幅波动的原材料市场控制采购成本显得尤为重要，家电产业用钢产品结构和市场行情正经历着一场重大变化。

但是总体来看，从国家及地区生产态势来看，中国作为“世界工厂”承担着全球家电市场77%的生产量，中国在全球家电业的大国地位仍然稳定，所以长远来看，其出口前景巨大。

而现在全球正在金融危机中逐步恢复过来，经济也出现了回暖现象，从国家来看，进出口额也在稳步上升。

同时，家电产品相继进入大批量更新期和全球新兴市场人均可支配收入增加，美国住宅市场预计2009年止跌回升，这将拉动家电产品的出口需求；此外，近期国际大宗原材料价格已经回落至低位，有利于缓解企业生产成本压力，这对家电行业的复苏，对钢铁需求的增加都垫定了稳定的基础。

海尔面临的如何拉动需求要素的问题也是国外其他家电品牌一样面临的问题。

3.3相关和支持产业的疲软

上游产业指处在整个产业链的开始端，提供原材料和零部件制造和生产的行业。

从海尔上游企业来看，全国钢铁、铜铝等原材料价格持续走高，这使得海尔家电出现了成本高涨的现象，加上原油价格的不短飙升，和人民币的升值。

导致海尔家电价格出现整体上涨现象。

从而导致了其在国际市场上的竞争优势，从青岛市统计局获得的资料显示，去年的1月-4月，海尔集团出口收入则比去年同期下降33.8％。

出现大幅度出口下降的原因大部分是受去成本增加的原因。

从其相关性支持产业来看，全国房价的持续走高导致消费者对买方只是持观望的心态，从而生活的耐用品（如家电）的需求就持续下降，这就造成消费者对家电需求的转型，如便携式家电，所以海尔要想进一步提升自己的销售额，就要进行相关方面技术的提升，生产适合各种消费群体的产品。

另外在国外企业的竞争压力下，选择具有自主知识产权、质量高、价格低的零配件，以提高其产品的市场竞争力，这对海尔家电产业的挑战将会越来越大，从而也其家电的出口竞争力的发展。

3.4海尔集团战略的相对落后

于国内而言，海尔集团的企业文化先进，出类拔萃。

但与当今世界领先企业相比，海尔企业结构和其战略就相对落后了。

近年来，海尔集团提出了走出去的一大战略——品牌战略。

但与此同时，海尔并没有真正的走着条道路，海尔集团对品牌的形象未给予足够的重视。

品牌的竞争是未来企业的竞争。

美国品牌营销专家汤姆·邓肯说：

“很多公司眼中的品牌，是印应在产品包装上的名称和商标，他们忽略了以下真相真正的品牌其实存在于关系利益人的内心和想法中。

关系利益人心目中的品牌，是由其本身整合诸多品牌信息而成的，因此，凡是没有替自己品牌做信息整合的公司，等于将这个过程的决策权让给了关系利益人，这是相当危险的。

”由此可见，海尔想要实现500强的梦想，关键在于品牌建设。

但目前的海尔在国外市场的竞争还是靠中国产品的原始优势——价格优势，其品牌充满危机。

自1984年至1991年的7年间，海尔一直致力于电冰箱的生产，口号是“海尔冰箱为您着想”。

海尔冰箱成为当时中国惟一的家电驰名商标。

冰箱品牌是海尔在大众心目中的品牌定位。

然而，在海尔冰箱品牌地位仍未达到稳固时，海尔又于1991年底开始开发电冰柜、空调器领域。

历时三年，海尔便成功地占领了冰柜和空调市场，并成为中国制冷家电行业的佼佼者。

于是海尔的公众印象从先前的冰箱品牌成功的扩展为制冷家电品牌。

海尔的制冷家电品牌印象定位尚未定型，海尔又开始涉及洗衣机、微波炉、热水器等小家电领域，用了三年时间，又当上了洗衣机行业的龙头。

在这一系列的战绩推动下，海尔成功地建立了白色家电品牌的公众印象。

自1997年开始，海尔开始涉足彩电、VCD等黑色家电，虽然成果并不显著，但仍然为海尔建立了他在家电王国的领导地位，成为一个公众印象中的家电名牌企业。

1998年海尔实际上已取代长虹，成为中国家电行业的新领导者。

由此看来，海尔在家电领域中走的道路是成功的，也是正确的。

从1995年开始，海尔相继进军医药、厨卫、保健品和餐饮领域，随后又接连踏入塑料、软件、物流、通讯、电脑等领域。

开始偏离了在家电领域的营销策略，在未作任何品牌信息整合的背景下，开始了多元化之路，公众由于无法自动进行信息整合，海尔品牌开始由家电名牌走向了泛化品牌，品牌开始模糊化。

海尔进行了的一系列的产业扩张，却没有沿着一个可收敛的方向进行，而是呈离散状态，公众已经不知道海尔究竟是一个什么企业，也不知道现在的海尔究竟是一个什么品牌?

当一个企业的品牌什么都是的时候，就等于什么都不是了。

海尔在公众心目中只剩下一个什么都生产的企业的印象了。

多元化一定是品牌主导下的多元化，多元化决不是彻底冲淡企业主题。

海尔一直以通用为榜样，要像通用那样走多元化之路，但海尔忽略了GE所进行的所有扩展都是在成功的确立了“通用电气”在公众中电气领域的至尊地位后进行的。

海尔品牌的支持力还未做到能保证海尔产品的每一个扩张能马到成功。

海尔目前的品牌扩张战略，只会动摇海尔并不牢固的家电名牌地位，并未给其企业带来成功的扩张。

如此看出，海尔并没有真正的建立起符合其发展的品牌战略，现阶段还处于品牌模糊化阶段。

4．提升海尔家电出口竞争的对策

家电产业是体现我国技术水平的重要商品，是国际出口竞争的商家必争之地，是我国参与国际合作与竞争的重要形式。

因此，海尔家电的出口市场是很有前景的，要想在国际市场上占有一席之地，必须使海尔集团结构加大整合力度，坚定不移地走高质量、高技术、高度国际化之路。

针对海尔集团面临的问题提出以下对策：

4.1突破生产要素的瓶颈

海尔要突破生产要素的瓶颈促进海尔集团战略转型作为国内家电行业领头羊的海尔，面对的行业竞争异常激烈，消费者的个性需求日益高涨，议价能力得到空前提升，对于海尔集团来说，脱手大部分制造业务，削减成本，面对近6万名员工，而其中60%为制造业工人的海尔集团，如何消化现有的生产基地和一线员工，也是其不得不面对的现实问题。

同时，随着产业生产成本的增加，这些都成为影响海尔竞争战略的重要因素。

要想维持高于行业平均的利润率，赢得超常的投资收益，寻找新的盈利领域，这既是一次前所未有的机遇，也会面临巨大的挑战。

海尔在前期生产制造环节得以保持利润的规模化生产也在价格战的驱使下无利可图。

所以营销和服务成为了海尔重塑核心竞争力的两大利器。

海尔应该淡化其单纯生产型的企业形象，转而成为一种集生产、科研和技术服务、金融运营为一体的综合性跨国企业，具有“解读并破译消费者需求”的能力，而不仅仅是销售产品。

这需要海尔通过推动运营模式乃至文化的变革来推动服务转型，深入洞悉客户的潜在需求，利用强大的服务能力为客户解决“一站式”、“一揽子”需求，为客户提供更多的增值服务和差异化服务。

企业人才，是企业所有财富中最宝贵、最有决定意义的资源。

海尔应该针对人才的流失制定一套完善企业人才的制度。

作为一个国际企业，不仅要提高顾客的满意度下功夫，同时也要注重提升企业本身员工的价值。

整合现有人力资源，培养忠诚度高的人才。

用人本的管理理念提升员工的认同感、成就感、新奇感、知遇感、归宿感，形成内在的持久的凝聚力。

4.2推动需求要素的增长

现在海尔和其他国外企业都一样，面临全球消费市场萎缩的危机，怎样才能在经济不景气的大环境下提成自己的出口竞争力是海尔当前所面临的难题。

国内方面，2009年元旦过后，美国、欧洲、日本、香港股指均下跌10%以上，但中国股指却上涨10%以上。

中央救经济的一系列政策成为股市走独立行情的坚强后盾。

去年12月中央推出以增加4万亿投资“保八”的救经济方案，推动家电下乡，元旦过后，国务院即将批准汽车、能源等十个产业振兴规划，并有政府巨额资金支持。

2009年2月1日，政府部门发布“家电下乡”标志计划正式在全国推广，官方测算认为，家电下乡计划在4年之间将撬动9200亿元人民币家电消费。

如此可以看出，国家对我国家电产业的发展还是大力支持的，也可以看到国内家电需求空间还是很大的。

海尔应该抓住这个大好机遇，紧随国家正常的步伐。

专注于研究自身的优势产品。

要先稳定国内市场，同时，积极开展对外经济技术合作，师夷长技才能制夷。

要充分利用海尔本土技术和劳动力资源优势，通过在其境内投资设厂或承包农场等方式，就地取材、就地生产、就地销售，逐步扩大在当地市场的占有率，并不断向其它国家市场辐射。

在国外方面，全球金融中心——美国的经济复苏，带动了全球经济的回暖，2010年3月份，全球进出口额比同期上升了8%。

同时在欧洲通过货币政策，整个欧洲市场经济也正在提升，这都给我国家电的出口带来了利好的消息。

所以在大环境经济复苏的情况下，海尔应抓住这个大好机遇，通过提升产品技术，提高产品的差异性等方面来提高自己的出口竞争力。

中国是一个市场化程度区别较大，市场层级多的国家，家用电器在很多市场还有十分巨大的需求空间，海尔要想走得更远，务必要抓住这个大好的政策支持和全球经济复苏的机遇。

4.3完善相关支持产业链

技术创新无论对一个国家或是对一个企业来说，都具有重要的意义。

对国家来说，技术创新是一个国家经济增长的源泉；而对企业来说，技术创新能够创造企业的竞争优势。

面对本国上游供应产业的整体疲软，和相关原材料价格的上升，海尔应加大力度提升企业科学技术水平，最大化的进行资源优化配置。

对此海尔应做到：

（1）坚持自主创新，确保技术创新顺利开展。

企业要想做到自主创新，最重要的是必需掌握对技术的主动权和控制权，打出自己的技术品牌，创造自己的产品市场。

（2）加快研发速度，降低技术创新成本。

加快技术创新速度，意味着提高企业创新效率，抢先于对手占领市场，从而最终降低企业的技术创新成本，获取更高的利润的同时赢得顾客。

（3）集中力量，提高自主创新产出。

衡量企业自主创新产出的指标主要是专利、新产品和标准。

海尔要想在其相关产业疲软是做到明哲保身，就需要从自身科学技术的创新开始。

做到开源节流。

4.4实施品牌战略

有国际竞争优势的产品能提高海尔出口产品的国际竞争力，就海尔目前的产业结构而言，要实现这一目标还需要很大的努力，海尔必须调整产业结构。

产业结构调整的方向在于保持和发展传统优势产品，培育高新技术产品。

对于海尔出口中一直占有优势的产业低耗能冰箱、环保空调等继续发挥其比较优势，同时采用新技术，加快这些产品的技术升级。

这就是所谓的扬长。

于此同时，要大力发展高科技支撑的新型产品，培育新的竞争优势。

科技是第一生产力，只有在技术上领先了，才能在国际贸易中取得有利地位。

通过对产业结构的调整，加快高新技术产品的发展，综合利用海尔原有的技术和市场，建设一个以高技术为基础，在国际上有强大竞争力的名牌企业。

产业升级，才能真正培育企业的竞争优势。

因此必须加快科技发展，建立创新机制。

要做到技术创新，观念创新，管理创新，在创新定位上要坚持国际化，与时俱进。

加大企业研发力度，提高产品的精度和质量，以国际化的高标准来进行产品研发和生产，从而使产品具有较高的国际竞争优势。

品牌是一种无形资产，是产品核心竞争力和商业信誉的重要载体。

增强出口产品竞争力的关键因素在于能否做大做强名牌。

倘若只依靠企业和市场力量，是很难达到最优效果的，其花费时间也长。

这就要求通过制