人力资源管理员考前串讲企业人力资源规划.docx
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人力资源管理员考前串讲企业人力资源规划
人力资源管理员考前串讲:
企业人力资源规划
第一章企业人力资源规划
一、常见组织结构的选择:
直线制:
领导关系按垂直系统建立,不设专门的职能机构;最简单的集权式组织结构,又称军队式结构;
优点:
结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。
缺点:
缺乏分工、权力集中;适用:
规模小、业务简单的企业。
直线职能制:
以直线制为基础,加上职能部门。
特点:
厂长对业务和职能部门均实行垂直领导;职能部门只有建议权,没有直接领导权与业和部门是指导关系,而非领导关系。
集权与分权相结合;
适于:
规模中等的企业。
事业部制、矩阵制、子公司和分公司。
二、制约组织结构的六个方面:
1、信息沟通:
贯穿于管理活动的全过程。
2、技术特点:
主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容;
3、经营战略:
是现代企业经营的主要标志;
4、管理体制;5、企业规模6、环境变化。
三、部门结构的不同模式:
(了解优缺点)
1、以工作和任务为中心——直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等,即广义的职能制组织结构模式。
优点:
明确性和高度稳定性;缺点:
个人不了解整体任务缺乏连续性。
企业规模较小时,能有效保证企业总体目标的实现;
2、以成果为中心——事业部制、模拟分权制。
优点:
个体了解自己的任务又了解整个企业的任务;既具高度的稳定性,又具较强的适应性。
事业部制一般在大型企业中采用。
缺点:
机构设置多,管理费用高。
3、以关系为中心——契约制:
特大企业或项目中采用。
实用性差,明确性、稳定性。
四、部门结构选择考虑的因素:
1、规模大小:
小——以工作和任务为中心;大——以成果为中心;特大——以关系为中心;
2、性质:
利润为中心——事业部制;成本或责任为中心——直线制或直线职能制。
3、技术状况:
4、成员素质:
高——以成果为中心;
五:
正式组织:
两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统;
非正式组织:
两个或两个以上个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统。
六:
系统的反映组织结构的主是资料:
1、工作岗位说明书;2、组织体系图;3、管理业务流程图。
七、美国企业管理史学家钱德勒著名的结论:
组织结构服从战略。
八、组织外部环境:
给企业造成市场机会或环境威胁的主是社会力量,直接或间接地影响企业的战略管理。
影响因素:
1、政治和法律环境;2、经济环境;3、科技环境;4、社会文化环境;5、自然环境。
九、岗位分析的研究任务:
1、岗位技术:
对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明;2、岗位要求:
通过岗位描述,进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件,如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。
中心任务:
保证事得其人、人尽其才、人事相宜。
分析结果:
工作说明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础。
十、改进岗位设计的内容(可从几方面入手):
1、扩大工作范围,丰富工作内容,合理安排工作任务。
A工作扩大化:
通过重新设计使原有工作包含多项内容。
横向工作合并;纵向岗位合并;B工作丰富化:
通过减少工作层级,改变员工受人指定工作的立场;
2、工作满负荷3、劳动环境的变化
十一、岗位工作设计的目标:
最大限度地提高工作岗位的效率,同时又能适当满足员工的个人发展要求。
泰勒倡导的科学管理原理是系统设计工作的最早方法之一,基本方法是工作简单化。
十二、人力资源规划:
狭义:
企业从战略规划和发展目标出发,根据其内外部环境的变化,预测企业未来发展对人力资源的需求,以及为满足这种需求所提供人力资源的活动过程。
广义:
企业所有各类人力资源计划的总称。
按期限分:
长期(五年以上)、短期(一年及以内),介于两者间的中期计划。
按内容分:
战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。
十三、组织人事规划包括:
(了解3点的具体意思)
1、组织结构调整变革计划。
2、劳动组织调整发展计划。
3、劳动定员定额计划:
企业在一定的生产技术组织条件下,采用科学合理的方法,为生产单位产品或完成某项工作任务所规定的活劳动消耗量的限额。
十四、岗位分析:
是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究,并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。
十五、劳动定员:
是在一定时期内和一定的技术组织条件下,对企业配备各类人员所预先规定的限额,是企业用人的数据与质量的界限。
合理的劳动定员的作用:
1、是企业用人的科学标准;2、是劳动工资计划的基础;3、是企业内部劳动力调配的主要依据;4、有利于企业加强管理;5、有利于提高员工队伍的素质。
劳动定员的原则:
1、必须以保证实现企业生产经营目标为依据;
2、必须以精简、高效、节约为目标;
3、各类人员的比例要协调
4、要做到人尽其才,人事相宜
5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。
十六、劳动定额:
是在一定的生产技术和组织条件下,为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。
表现形式:
时间定额、产量定额。
劳动定额的作用:
1、是组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段;2、是编制计划与组织生产的重要依据;3、是正确组织劳动与合理定员的基础。
劳动定额的种类:
现行定额、计划定额、不变定[额、设计定额。
十七、劳动定员定额的标准:
分类:
1、按使用范围,全国通用标准、用行业通用标准、企业标准;2、按综合程度,单项标准、综合标准。
形式:
单位用工标准(是定员定额的主要形式,包括单位产量用工标准、单台设备用工标准、岗位用工标准等)和服务比例标准。
十八、企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(辞职、解聘)。
预测方法:
1、人力资源信息库法:
是计算机运用于企业人事管理的产物,是通过计算机建立的记录企业每个员工的技能和表现的功能模拟的总称。
针对不同人员,分技能清单和管理能力清单。
2、管理人员接替图表法
3、预测企业人员变动的马尔可夫模型。
十九、影响外部劳动力供给的因素:
1、人口政策及人口现状;2、劳动力市场发育程度;3、社会就业意识和择业心理偏好。
二十、人力资源需求预测的方法:
1、集体预测法:
即德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。
2、回归分析法:
是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。
最简单的回归法是趋势分析。
3、劳动定额法:
N=W/q(1+R)
4、转换比率法:
企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。
5、计算机模拟法:
最复杂也最精确的一种方法。
二十一、制度化规范化管理:
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式,制度化管理。
通常称作“官僚制”“科层制”“理想的行政组织体系”,由德国马克斯·韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。
与传统的以非正式权威为主的管理相比,制度化管理更具优越性。
二十二、工资长幅要高于最低工资标准长幅和物价长幅。
人力资源部门的费用预算与执行的原则是“分头预算,总体控制,个案执行”。
另P41三大基本项目必须看小内容。
人力资源管理员考前串讲:
招聘与配置
第二章招聘与配置
一、知识点:
1、人力资源管理活动及其结果受宏观经济条件、劳动力市场、法律法规等外部环境因素的影响,还受组织的目标、政策、组织文化、管理方式等内在因素的影响。
2、劳动力市场状况是影响招聘计划设计的一个主要因素。
3、招聘工作的目标,就是成功地选择和录用组织所需的人才,实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。
4、人员配置指的是人与事的配置关系,目的是通过人与事的配合以及人与人的协调,充分开发利用员工,实现组织目标。
5、招聘工作的核心:
实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。
要求将个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来。
6、人与事的质量配置不符情况:
a现有人员素质低于现任岗位的要求:
采用职业培训或降职等来调节现有人员的使用情况;
b现有人员素质高于现任岗位的要求:
提升到更高的岗位担任工作以发挥他们更大的潜力。
7、招聘工作一般是从招聘需求的提出和确定开始的。
招聘需求产生原因:
(领会)
a组织人力资源自然减员;
b组织业务量的变化使现有的人员无法满足需要;
c现有人力资源配置状况不合理。
二、工作分析的基本流程:
1、准备阶段:
确定工作分析的目标和侧重点;制定总体实施方案;收集和分析有关的背景资料;确定所欲收集的信息;选择收集信息的方法。
2、实施阶段:
与参与工作分析的有关人员进行沟通;制定具体的实施操作计划;实际收集和分析工作信息。
3、结果形成阶段:
与有关人员共同审核和确认工作信息;形成职务说明书;形成任职条件说明。
4、应用与反馈阶段:
职务说明书的使用培训;使用职务说明书的反馈与调整。
三、工作分析的主要目的:
(了解)
1、为空缺岗位招聘员工(获得岗位的工作职责,对任职者的要求)
2、确定绩效考核的标准
3、确定薪酬体系
4、培训与开发
四、工作分析的基本方法:
观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法。
五、人员招聘:
广义包括招聘准备、招聘实施(招聘活动的核心,最关键一环)和招聘评估三个阶段;狭义即指招聘的实施阶段、其间主要包括招募、选择、录用三个步骤。
六、招聘策略:
包括地点策略、时间策略、渠道和方法的选择、宣传战略的选择等。
招聘计划:
包括1、人员需求清单;2、招聘信息发布的时间和渠道;3、招聘团人选;4、招聘者的选择方案;5、招聘的截止日期;6、新员工的上岗时间;7、招聘费用预算;8、招聘工作时间表;9、招聘广告样稿。
招聘渠道挑选步骤:
(了解顺序、知道)
1、分析单位的招聘要求;2、分析招聘人员的特点;3、确定适合的招聘来源;4、选择适用的招聘方法;5、选择对应的媒体发布信息;6、收集应聘者资料
猎头公司的工作程序:
(知道P59-60)
内、外部招聘的利弊:
(看看P61图,
知道何人适于内部招聘:
与办公室工作性质相似的,单位经理、主管首选内部;
何人适于外部招聘:
生产服务、专业技术、销售类)
七、不同招聘方法适用的招聘对象:
发布广告:
适于中上级人员;(了解P63媒体)
借助一般中介机构:
适于中下级人员,不适于热门、高级人员。
猎头公司:
适于热门、尖端人员;不适于中下级人员。
上门招聘:
适于初级专业人员;不适于有经验的人员。
熟人推荐:
适于专业人员;不适于非专业人员。
八、调解委员会的调解程序:
1、申请和受理:
当事人自知道或应知之日起30日内,口头或书面申请;
2、调查和调解:
3、制作调解协议书或调解意见书:
调解委员会应当自当事人申请调解之日起的30日内结束。
九、劳动争议仲截程序:
1、申请和受理:
审批表应7日内做出决定;决定立案七日内书面通知申诉人;15日内提交答辩书和证据。
2、案件仲裁准备;
3、开庭审理和裁决;
4、仲裁文书的送达:
15日内不起诉即生效;
5、归档:
仲裁长期存档,20年不变。
劳动争议申请时效:
60日——劳动争议发生之日起的60日内提出仲截;
劳动争议仲截时效:
60日——仲裁决定在收到申请的60日内做出;
案情复杂延期不超过30日。
十、信息沟通制度:
1、纵向信息沟通:
根据责权分配的管理层级结构,建立指挥、命令、执行、反馈信息系统;
2、横向信息沟通:
依据具体分工,在同级机构、职能业务人员间的信息传递;
3、建立标准信息载体:
十一、完整的员工沟通要素:
信息的发出者、信息、沟通渠道、信息的接受者
十二、员工沟通的程序:
1、形成概念:
要想传输什么信息;
2、选择与确定信息传输语言、方法、时机;
3、信息传输; 4、信息接收;5、信息说明、解释;
6、 信息利用; 7、反馈。
十三、如何降低沟通障碍和干扰:
P238下
十四、劳动争议的预防措施:
1、强化劳动关系当事人的劳动法制观念;
2、强化对劳动法律、法规执行情况的监督检查;
3、强化劳动合同、集体合同的管理;
4、强化和完善企业的民主管理体制;
5、完善我国的劳动立法。
十五、员工沟通分析:
(工作压力、挫折分析P241)
矿山安全规程:
P243了解
十六、劳动者健康检查制度:
1、员工招聘健康检查:
一般岗位常规体检;特殊岗位特定体检;
2、企业员工的定期体检,发现疾病及时治疗。
(二)新型薪酬结构
短期激励薪酬:
固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等;
长期激励薪酬:
股票期权、股票增值权、虚拟股票等。
高级管理人员:
长期激励部分比重大;
中级管理人员:
长期激励部分比重小。
八、薪酬结构从性质上划分类型:
(注意P200表格)
1、高弹性类——以绩效为导向的薪酬结构,员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大,绩效工资与奖金占的比重较大。
2、高稳定类——年功工资,员工的薪酬与实际绩效关系不太大,主要取决于年功及企业整体经营状况,基本工资所占比重相当大。
3、折衷类——以能力为导向的薪酬、以岗位为导向的薪酬及组合薪酬结构,既有高强性成分以激励员工提高绩效,又有高稳定成分以促使员工注意长远目标。
九、薪酬等级类型:
1、分层式薪酬等级:
企业包括的薪酬等级较多,呈金字塔排列,员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。
在成熟的等级型企业中常见。
2、宽泛式薪酬等级:
企业包括的薪酬等级少,呈平行形,员工薪酬水平提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的,也可以是横向工作调整而提高的。
在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。
十、薪酬浮动幅度:
是指在同一个薪酬等级中,最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距,也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次这间的薪酬差距。
十一、薪酬制度:
大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术(业务)等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的。
必须明确的内容:
薪酬分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、薪酬等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。
十二、薪酬制度的调整:
员工的薪酬并不是固定不变的,是不断调整的。
1、工资定级性调整; 2、物价性调整; 3、工龄性调整;
4、奖励性调整; 5、效益性调整; 6、考核性调整。
*调整薪酬时应注意与员工的沟通
十三、企业成本(费用)总额:
在财务损益表上为销售成本(直接材料、直接人工、燃料和动力、制造费用)和期间费用(销售费用、管理费用和财务费用)的本年累计数。
十四、企业人工成本总额:
反映一个企业在一定时间内所支出的全部人工成本。
人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本。
1、从业人员报酬总额:
(在岗位员工工资总额和其他从来人员的劳动报酬)
工资总额=计时工资、计件工资、奖金、计件超额工资、各种津帖和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资等。
(了解不包括的18种P207)
2、社会保险费用:
基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险等强制性基本保险,以及企业依法设立的各项补充保险(商业保险)等。
3、福利费用:
医药费、医护人员工资、医护经费、员工因工负伤赴外地就医路费、员工生活困难补助、在员工集体福利设施内工作的人员工资及其他国家规定的福利支出。
十五、人工费用比率=(人工费用/员工总数)÷(销售收入/员工总数)
=薪酬水平÷单位员工销售收入(营业收入)
劳动分配率:
企业获得的纯收入中用于员工薪酬分配的份额。
人工费用比率=增加值率×劳动分配率
十六、员工福利:
包括社会保险福利(基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等),用人单位集体福利(1、按享受范围划分:
全员性福利、特殊群体福利;2、按是否涉及财物划分:
经济性福利、非经济性福利)
福利的属性:
是间接的薪酬,是低差异、高刚性的。
福利管理的优点:
对企业获得社会声望,增强员工信任感和依恋感,合理避税又不降低员工实际薪酬水平,适当缩小薪酬差距。
对员工,福利保险一经确定不大会取消,较工资奖金更恒定、更可靠,可为员工退休生活及不可预测事件提供保障。
十七、确定养老金的支付形式:
一次性支付;定期支付;一次性支付与定期支付结合。
十、绩效面谈的两项准备工作:
可提高和保证绩效面谈的质量和效果
1、拟定面谈计划; 2、收集各种与绩效相关的信息资料
绩效面谈按内容区分:
计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。
十一、绩效反馈的基本要求:
针对性、真实性、及时性、主动性、能动性。
十二、绩效改进:
确认组织或员工工作绩效的不足和差距,查明产生的原因,制定并实施有针对性的改进计划和策略,不断提高企业员工竞争优势的过程。
十三、分析工作绩效差距的方法:
1、目标比较法:
考评期内员工实际工作表现与计划的目标进行对比;
2、水平比较法:
考评期内员工实际业绩与上一期(或去年同期)业绩进行比较;
3、横向比较法:
各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行对比。
十四、绩效考试的方法:
(一)行为导向型主观考评法:
1、排列法(排序法、简单排列法):
根据员工整体表现按优劣顺序排列。
简单易行,省时间;不能用于不同部门的员工比较。
2、选择排列法(交替排列法):
选择最优最劣分列两头,依次向中间排。
较为有效,可用到自我考评,同级考评,下级考评等。
3、成对比较法(配对比较法、两两比较法):
逐个针对某一要素,将所有人员逐一比较,从最优到最劣排序;最后汇总求出考试要素的平均排序值。
能发现员工某方面出色或不足,但仅适用少量人员的考评。
4、强制分布法(强迫分配法、硬性分布法):
员工的能力行为等必须呈正态分布,可避免考证者过分严厉或宽容。
(二)行为导向型客观考评法:
1、关键事件法:
强调选择具有代表最好或最差行为表现的典型关键性事例作为考试的内容和标准。
优点:
为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容是一年内的整体表现;以事实为依据,保存了动态记录。
缺点:
观察记录费时费力;能作定性分析不能作定量分析;不能区分工作行业的重要性程度,不能在员工间进行比较。
2、行为锚定等级评价法(行为定位法、行为决定性等级量表法):
有效结合了关键事件法和等级评价法。
考评的精确度高,具有良好的反馈功能,良好的连贯性和可靠性。
3、行为观察法:
根据员工某一行为发生频率多少进行打分。
4、加权选择量表法:
(三)结果导向型评价方法:
1、目标管理法:
步骤(战略目标设定;组织规划目标;实施控制)
员工参与的过程,故积极性高,少失误,易反馈。
难以进行员工或部门间的横向比较,不能为晋升提供依据。
2、绩效标准法:
适于非管理岗位的员工,需较高的管理成本。
3、直接指标法:
需建立健全各种原始记录,特别是一线人员的统计工作。
4、成绩记录法:
被考评者自行记录成绩,上级主管验证真实准确性,外部专业评估决定绩效的大小。
2、按规划的时间,分三个部分:
A长期发展规划:
明确培训的方向性、目标与现实之间的差距和资源的配置(影响培训结果的关键因素)
B中期培训规划:
是长期计划的进一步细化,又为培训实施计划提供了参照物
C短期(特定项目)培训计划:
培训实施计划最重要的两个考虑因素是可操作性和效果。
七、确定培训对象:
(当其需,当其时,当其位,当其愿)
(一)运用绩效分析方法:
步骤(看会内容即可)
绩效考评能够提供员工现有绩效水平的有关证据。
(二)运用任务与能力分析方法:
重点在于如何提供改善和提高的机会。
此法分析培训需求可分为三类:
(多选)
重复性需求、短期性需求、长期性需求
(三)根据组织发展需要分析:
步骤
1、确认培训标准; 2、确认培训可以解决的问题;3、确认培训资源; 4、根据组织需要确定培训需求和培训对象;
八、要点:
1、员工个人绩效差距分析:
P94-95看懂
2、确定培训需求和对象,需从几方面考虑:
P95-96知道
3、最需要培训的三种人:
通过必备技能缺项测试,确定需要补充单项技能的人;因组织需要,要提拔、转岗、晋升的人,或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人;因组织需要,或因个人长远发展的需要而需要培训的人。
4、培训需要分析的实施程序(P97看看)
九、培训需求分析:
是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。
培训需求的层次分析:
1、组织层次分析:
确定组织范围内的培训需求,以保证培训计划符合组织的
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