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经理人领导力提升培训
经理人领导力提升培训
讲师:
张锡民
引子案例:
刘力经理的当官情结困惑
1.刘力面临这些问题的原因是什么?
2.刘力该如何面对这些问题?
3.刘力需要得到什么帮助?
引子游戏:
齐放竹竿游戏--成功领导管理素质的要素
1.现场提问
2.启示:
成功领导管理素质的要素
3.如何做一名合格的领导者图示
第一章领导及领导力的一般原理
一.领导的释义
1.领导的概念
2.定义
3.相关描述:
二.领导的构成要素及领导效能
1、有效领导的构成要素
2、领导效能的支柱模型
三.领导权力与领导能力
1.领导权力
2.领导权力不等于领导能力
3.领导能力
案例讨论:
冯经理做企业领导的故事
四.领导类型
1•集权型
2•参与型
3•宽容型
4•权变型
权变理论的意义
5.情境领导
关系行为
任务行为
四种领导模式S1—S4
第二章领导的本质含义及素质和能力要求
一.正确理解现代企业领导的本质含义
1.权力是领导的基本特征
2.责任是领导的真正象征
3.服务是领导的实质内涵
二.现代企业领导者的总体素质要求
1.品德端正
2.知识和经验丰富—大树逻辑
3.身心健康
4.领导素质结构搭配
三二十一世纪企业领导者的能力要求
20条能力要求综述
1、有远见:
2、策划统筹能力:
3、组织指挥能力:
4、不断地进行广博的知识学习能力:
5、有良好的沟通及协调能力:
6、创新能力:
7、灵活应变能力:
8、自我控制能力:
9、知人善任,了解员工的专长和缺点:
10、以人为本,关心、重视和帮助员工:
11、高超的有效激励能力,帮助员工找到工作的动力
12、兼收并蓄,借鉴并吸取别人的优点或意见
13.敢于承担错误、勇于承担责任:
14.身先率人、言行一致
15、有效授权:
16、领导公正:
17、团队精神,学习型组织
18、快速正确地解决问题:
19、有效个人及团体的时间管理:
20、自我检讨反省能力
第三章领导工作的基本原则及思维方法
一.领导工作的基本原则
1•多数原则
案例:
列宁的布尔什维克党
2•预见原则,
案例:
戴高乐将军的预见
3•创新原则
4•其他原则
二.领导工作的思维方法
1.系统论方法:
注重结构,注重层次
案例:
蒋介石的教训总结
2.控制论方法:
强调信息,强调反馈
三株案例:
风险管理机制
3.模糊论方法:
弹性管理--利取最大,害取最小原则
现实管理的特性
管理弹性分类
4.人才论方法:
对待人才应有的态度
1)爱才之心案例
2)识才之眼案例
3)求才之渴案例
4)用才之能案例
5)容才之量案例
小组讨论:
对领导如何对待人才发表几点感想。
案例研究:
希尔顿的用人之道
5.任务论方法:
根本任务与经常任务
1)三项根本任务
2)三项经常任务
案例:
联系群众的案例—松下的销售会
3)根本任务和经常任务的辩证关系
6.职业化方法:
基层、中层和高层不同
1)企业基层领导职业化塑造要点
2)企业中层领导职业化塑造要点
3)企业高层领导职业化塑造要点
第四章领导管理沟通的方法与功效
引子案例:
老金为什么专能攻破问题客户?
小王却不行?
一.沟通的定义及实质
是复杂而隐蔽的交谊舞
沟通是双赢的过程
案例:
杨子荣和座山雕的机智对话二.遵从有效沟通的五特性
1)双向性
沟通游戏:
闭眼撕纸(第一回合)
2)明确性
案例:
小孩,尼姑及和尚沟通的故事
3)谈行为不谈个性
案例:
某女营销员失单
4)积极聆听
(1)倾听能力的自我测试
(2)聆听的技巧
5)善用非语言沟通
非语言沟通的方式案例:
肢体语言对行为的影响
沟通游戏:
语气与语调的练习
三.对有效沟通的深入认识
沟通无极限
沟通游戏:
闭眼撕纸(第二回合)
四.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通
引子案例:
高经理为什么受累不讨好?
1.管理人员沟通的重要性
2.沟通对于领导者来说更具有特殊意义
案例:
美国的总统选举,拉选票。
案例:
毛泽东善于和群众沟通
案例:
西北歌王王洛宾走遍中国大西北
案例:
某经理人内向,不善与部下沟通
五.成功在于沟通
1.今天的管理人员面对复杂的管理现象
2.项目经理的沟通要求
3.成败之别
4.成功管理者的沟通圈
沟通执行游戏:
部属角色与领导角色
六.伟人/名家论管理沟通
杰克韦尔奇:
诺基亚:
爱立信:
七.通过沟通把握企业和员工
(一)建立员工沟通渠道
案例:
郭士纳进入IBM
(二)多问,多听
案例:
沃兹公司的“检察官”
提问技巧
提问游戏:
黑板猜字
多听少说的好处多说少听的危害(三)其他的技巧案例:
通用公司:
倾听员工的声音
(1)CEO的调查问卷
(2)举行听证会
(3)“通力协作”会议
第五章有效沟通与领导艺术
一.有效沟通与情商
案例:
钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟
案例:
《财经时报》记者对张锡民的采访
二.应当克服的痼癖与习惯
案例:
一位著名散文家的精彩描述
案例:
富兰克林的著名自述
三.情商测试问卷情商分析案例:
有一位总经理在前往视察一门培训课程
四.做一个弹性的沟通者
将“但是”换成“也”“合一架构”沟通六道
五.对待有问题部属的原则—情、理、法三结合
六.责备部属的技巧
七.如何赢得部属的忠心
八.如何处理好员工的抱怨?
1.员工抱怨的主要内容
2.员工抱怨的特点
3.正确处理员工的抱怨
1).乐于接受抱怨
2).尽量了解起因,任何抱怨都有原因。
3).平等沟通
4).处理果断
5).就事论事,尊重任何员工的抱怨
第六章管理者穿透力培养的6Q模式
引子案例:
“地下总经理”
一.公司的成长是艰难的过程
二.中国企业的达利克摩斯之剑
巨人集团案例分析:
科学决策的重要性
决策经典案例分析研讨
三.中国呼唤高素质的中高层职业经理人
案例:
国内B企业总经理的一天
案例:
国外A企业高层管理者的一天
资料:
中国企业的国际竞争力排名
四.管理者的穿透力素质培养
1.什么是管理者的穿透力?
2.强大的穿透力可以达成的目标
3.领导穿透力素质的外在性格表现
4.领导穿透力素质的外在职业化表现
5.领导穿透力素质的外在管理能力表现
五.中高层管理者的心痛
六.6Q模式简述
LQ=IQ+EQ+AQ+FQ+HQ
IQ—智商
EQ—情商
AQ—逆商
FQ—财商
HQ—健商
6Q简析
七.管理者6Q塑造法
1.不断学习是6Q提高的源泉
2.自我修炼是6Q提高的内功
3.在实践中成长与悟道
4.管理者的职业化成长平台—从基层到高层
案例:
吴士宏从清洁工到中国微软总经理,为什么能扬名于中国?
八.管理者6Q模式的实例典范—松下幸之助
结束语:
社会发展需要不断提高领导力
张锡民教的培训理念:
中国企业管理培训的最高理念应该是咨询式培训,我们不仅要给企业传播知识和技能,更要为企业解决一些棘手的问题,中国的优秀培训讲师首先应该具有深厚的企业工作经验,并成为实战派企业管理专家,多些实务,少些浮夸!
引言:
谁是中国前五位的企业领军人物?
第一章市场经济与企业家精神
一.企业家—经济增长的国王
1."企业家"是个发展的概念
2."企业家"的定义
3.企业家的本质特征-创新
企业家精神
企业家必须被民公认
案例:
张瑞敏-"如履薄冰、如坐针毡"
4.企业家的作用
二.产生企业家的基本条件
1.不断发展的商品经济
2.进行自主经营
3.确立企业家应有的社会地位
三.中国企业家的崛起
我国的企业家可以分为三种类型
四.市场经济对企业家精神的基本要求
1.企业家精神重要素质之一:
创新
美国企业家创新实例
企业家的追求是创新的基础
创新原则对企业家的价值
2.企业家精神重要素质之二:
人才管理与开发
(一)对待人才应有的态度
1)爱才之心案例
2)识才之眼案例
3)求才之渴案例
4)用才之能案例
5)容才之量案例
小组讨论:
对领导如何对待人才发表几点感想。
案例研究:
希尔顿的用人之道
(二)树立正确的人力资源管理思路
企业命运与HRM企业命运与HRM
两种企业,两种命运
日本案例-八佰伴倒闭,松下繁荣
正确的人力资源管理思路
(三)建立任用人才的绩效文化
现代战略性高绩效人力资源管理模式
德鲁克的评论
摩托罗拉的绩效公式
案例:
青岛海尔的变革
案例:
许继集团的变革
3.企业家精神重要素质之三:
工作的基本原则
1)多数原则
案例:
列宁的布尔什维克党
2)预见原则,
案例:
戴高乐将军的预见
3)其他原则
4.企业家精神的其他必备素质
1)品德端正
2)知识和经验丰富-大树逻辑
3)身心健康
五.市场经济对企业家技能的要求
引子游戏:
齐放竹竿游戏
感悟企业团队领导/管理能力的要素
第二章企业家的领导力之源—战略思考能力
一.为什么要强调战略思考能力
案例:
中国短命企业现象--达利克摩斯之剑
二.企业家战略思考力的起源—危机意识
1.海尔的经验
案例:
张瑞敏-"如履薄冰、如坐针毡"
案例:
张瑞敏-"砸冰箱事件"
2.华为的经验
案例:
任正非-"华为的冬天"
案例:
任正非-"华为基本法"
3.联想的经验
案例:
柳传志-"赶走倪光南"
案例:
柳传志-"联想的文化-玩命干"
三.企业家战略思考力的三大方向
我是谁?
到哪去?
如何去?
案例:
三国中的刘备和曹操
四.企业家战略思考力的思维方法
1.系统论方法:
注重结构,注重层次
案例:
蒋介石的教训总结
案例:
史玉柱的教训总结
案例:
张瑞敏-海尔的国际化
2.预见论方法:
审时度势
案例:
戴高乐将军的预见
案例:
孙中山先生的英明
3.弹性论方法:
利取最大,害取最小
现实管理的特性
管理弹性分类
案例:
德隆集团的倒闭
4.竞争论方法:
提高市场驾驭能力
案例:
长虹彩电的危机
案例:
波特评中国企业进军世界500强
对手意识和竞争意识
竞争对手分析与产业预测
案例:
珠海格力空调不降价
竞争分析中的博弈论
案例1:
顶牛博弈
案例2:
智猪博弈
案例3:
囚徒博弈
5.蓝海论方法:
提高市场判断能力
?
"红海战略"与"蓝海战略"的比较
案例:
郭德刚的相声为什么红?
案例:
三星和索尼产值的巨大落差,三星收购索尼?
案例分析:
"谭木匠"的传说
蓝海战略的两项工具
案例:
美国黄尾葡萄酒品牌的崛起
第三章企业家的领导力之本—科学决策能力
一.科学决策的重要性
决策经典案例分析研讨
小组讨论:
结合自己的所知所闻所遇对领导决策发表几点感想
二.现代科学决策观念
案例:
美国通用汽车公司总经理斯隆
三.科学决策的程序和方法
决策程序图
四.追踪决策
追踪决策四大特征
案例:
宝钢的追踪决策案例
五.应急决策
应急决策的基本原则
案例:
某企业为了赶交货期而拼人力拼设备
针对不同情况的不同对策
案例:
艾柯卡救克莱斯勒
案例:
富士公司独占洛杉矶奥运会
对应急的经常准备
六.领导者的决策行动如何进行
几种不同类型的决策
不确定型的决策思考原则
风险型决策思考原则
竞争型决策的思考原则
案例:
田忌赛马的故事
案例:
联想如何打击戴尔
七.决策科学化和决策民主化的关系
第四章企业家的领导力之依托—有效沟通与激励
一.为什么企业家要注意对部下进行有效沟通
1)企业家沟通的重要性
2)沟通对于领导者来说更具有特殊意义
案例:
美国的总统选举,拉选票
案例:
毛泽东善于和群众沟通
案例:
西北歌王王洛宾走遍中国大西北
案例:
某经理人内向,不善与部下沟通
二.遵从有效沟通的六特性
1)双向性
沟通游戏:
闭眼撕纸
2)明确性
案例:
小孩,尼姑及和尚沟通的故事
3)谈行为不谈个性
案例:
某女营销员失单
4)积极聆听
现场测试:
聆听的能力
聆听的技巧
5)善于提问,不要质问
游戏:
黑板猜字
6)善用非语言沟通
非语言沟通的方式
沟通游戏:
语气与语调的练习
实例:
目光接触的沟通技巧
三.激励机制是企业员工任用的关键内容
案例1:
英国的长寿公司俱乐部
案例2:
《人力资本》对张锡民的采访
启示:
激励机制是企业员工任用生命力的根本保障
四.加强对激励理论的认识和学习
1.马斯洛需要层次论模型
2.激励--保健双因素理论
案例:
珠三角某企业
案例:
惠普不辞退老员工
3.公平理论
4.弗鲁姆的期望理论
案例:
员工得奖金分析
5.斯金纳的强化理论
案例:
某北方一水泵厂倒闭
6.激励的实用人性内因模型
第五章企业家的领导力之魂—打造团队执行能力
一.引言:
从两则故事谈起
西点军校的故事
GE成功的故事
二.跨入21世纪的中国企业面临诸多为什么!
案例分析:
刘军的烦恼1
在你的公司或团队中是否有这样一些现象
三.执行力决定企业的成败
1.三分战略,七分执行
引子案例:
实达实施麦肯锡制定的战略
1)战略的成功无法保证企业的成功
相似的策略,不同的结果
2)战略是可以复制的,而执行力不行
案例:
戴尔电脑的成功
2.执行力体现企业的核心竞争力
执行力是战胜竞争对手的关键
案例:
诺基亚手机的兴旺,爱迪信手机的衰败
3.联想集团如何打造核心竞争力
案例:
柳传志阐述联想的核心竞争力
联想的会议罚站制度
四.企业家打造团队执行力必学的三方面
1.执行力是企业三大流程的有机结合
案例:
诸葛亮挥泪斩马谡
案例:
伯乐推荐九方皋的故事
案例:
微软公司:
择人任事
实例:
剑桥管理体系的人力资源管理理念
2.执行力是企业组织结构的无界化--高度协作
领导者必须要在全公司内建立无边界的协作文化
寓言:
执行的境界--第三面镜子
3.中国企业的执行问题分析及出路
(一)中国企业过去成功在哪里?
(二)中国企业现今差距在哪里?
(三)中国企业执行力问题的更深根源在哪里?
(四)出路与对策
五.企业家打造团队执行力的实践行为能力
1.组织指挥能力与协调监督能力-4R执行模型
1)R1:
执行的驱动系统
目标分解--各层目标如何制定
例子:
降低费用6%的目标体系图
课堂练习:
假设你是总经理,请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门,要求最终分解到人
2)R2:
执行人的职责系统(KPI)
企业关键绩效指标(KPI)介绍
关键业绩指标分类
课堂练习:
请写出贵公司去年考核的三类指标
3)R3:
执行效果的检查系统
及时跟进的重要性
跟踪目标,解决问题
案例:
电路板的质量为什么不合格?
常用目标过程监控方法
范例:
目标追踪单
范例:
目标执行困难报告单
练习:
选定一个虚拟目标,利用上述两个表单中的一个进行练习
4)R4:
执行结果的考核系统
以客观的态度进行考核
要公开考核标准
克服考核的误区
案例:
张锡民教授答大连新商报记者问
2.原则性与灵活性的结合能力-领导艺术
1)有效沟通与情商
案例:
钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟
案例:
《财经时报》记者对张锡民的采访
2)应当克服的痼癖与习惯
案例:
一位著名散文家的精彩描述
案例:
富兰克林的著名自述
结束语:
桑塔纳与奔驰
张锡民教的培训理念:
中国企业管理培训的最高理念应该是咨询式培训,我们不仅要给企业传播知识和技能,更要为企业解决一些棘手的问题,中国的优秀培训讲师首先应该具有深厚的企业工作经验,并成为实战派企业管理专家,多些实务,少些浮夸!
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