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管理学复习材料4
第四篇领导篇
第十一章领导概论
学完本章后,你应当能够:
解释管理者与领导者之间的差异
概述特质理论的结论
描述管理方格论中的两种基本领导风格
概述菲德勒的权变模型
解释领导生命周期理论
概述路径-目标理论
1.领导的含义:
1)领导必须有领导者与被领导者。
2)领导者拥有影响被领导者的能力或力量。
3)领导的目的是通过被领导者达到组织的目标。
领导:
指挥、引导和影响被领导者实现某种特定目标而努力的各种活动过程。
2.管理者与领导者:
管理者是被任命的,其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。
领导者可以是任命的,也可以是从一个群体中产生出来的,可以不运用正式权力来影响他人的活动。
结论:
所有的管理者都是领导者,但领导者并不都是管理者。
3.特质理论:
研究主要发生在20C20~30年代
大多数人相信对于所有成功的领导者来说,都具备一系列、一致而独特的个性特点,不论他们在何种企业工作。
结论:
研究者发现领导者有六项特质不同于非领导者:
进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。
4.行为理论:
A俄亥俄州立大学的研究
确认领导者行为的维度:
定规维度:
指的是为了达到组织目标,领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。
关怀维度:
指的是一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的工作关系的程度。
结论:
在定规和关怀方面均高的领导者〔高-高型领导者)常常比其他三种类型的领导者(低定规、低关怀、或二者均低)更能使下属达到高绩效和高满意度。
但是高-高型风格并不总是产生积极的效果。
B密执安大学的研究
领导行为分为二个维度:
员工导向:
领导者重视人际关系,总会考虑到下属的需要。
生产导向:
领导者倾向于强调工作的技术或任务事项,把群体成员视为达到目标的工具。
结论:
员工导向领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关。
C管理方格论
评价指标:
关心人关心生产
五种最具代表性的类型。
图示
1.1贫乏型;9.1任务型;1.9乡村俱乐部型;5.5中庸之道型;9.9团队型。
结论:
9.9风格的管理者工作最佳。
缺陷:
(1)未对如何培养管理者提供答案,只是为领导风格的概念化提供了框架。
(2)没有实质性的证据支持在所有情境下,9.9风格都是最有效的方式。
描述:
(需要复习人员自己添一下,这个是要背下来的)
5.权变理论
(一)菲德勒权变理论
☐1、LPC问卷
☐2、确立个体的基本领导风格
关系取向型:
把最难共事的同事描述得比较有利(LPC得分高)
任务取向型:
对最难共事的同事看法不很有利(LPC得分低)
☐3、对情境进行评估:
领导者-成员关系:
领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。
任务结构:
工作任务的程序化程度(即结构化或非结构化)。
职位权力:
领导者拥有的权力变量(如解雇、晋升、加薪)的影响程度。
☐4、结论:
当面对第1、2、3、7、8类型的情境时,任务取向的领导者干得好;
而关系取向的领导者则在中度有利的情境,即4、5、6型的情境中干得更好。
☐5、提高领导者的有效性的途径:
(1)替换领导者以适应情境。
(2)改变情境以适应领导者。
通过重新建构任务或提高或降低领导者可控制的权力(如加薪、晋职和训导活动),可以做到这一点。
(二)路径-目标理论
A四种领导行为:
指导型领导者:
让下属知道期望他们的是什么,以及完成工作的时间安排,并对如何完成任务给予具体指导,这种领导类型与俄亥俄州立大学的定规维度十分近似;
支持型领导:
十分友善,并表现出对下属需求的关怀,这种领导类型与俄亥俄的关怀维度十分近似;
参与型领导:
与下属共同磋商,并在决策之前充分考虑他们的建议;
成就导向型的领导:
设定富有挑战性的目标,并期望下属实现自已的最佳水平。
B结论:
领导者是灵活的,同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。
不同情况下,应该采取不同的领导方式。
(三)领导生命周期理论
重视下属的权变理论。
依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格,会取得领导的成功。
指导性领导(高任务低关系):
领导者定义角色,告诉下属应该做什么,怎么做以及在何时何地做。
推销型领导者(高任务高关系):
领导者同时提供指导行为与支持行为。
参与型领导(低任务高关系):
领导者与下属共同决策,领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
授权型领导(低任务低关系):
领导者提供不多的指导或支持。
(四)权变理论小结:
认为领导风格在任何情境下都有效的看法可能并不正确。
某些个体、工作和组织变量可以作为“领导的代替物”,从而替代领导者的影响。
6.领导类型:
集权式与分权式魅力型与变革型事务型和战略型
专制型:
权力掌握在领导者个人手中。
民主型:
权力定位于群体
放任型:
权力定位于每个成员。
第十二章激励
1.激励:
A激励是个人与情境互动的结果
B激励是在满足个人需求的情况下,为达成组织目标而加倍努力的意愿。
三项要素:
努力、组织目标、需求
激励是一种需求满足的过程
C需求是使得特定结果变得有吸引力的一种内在心理状态。
没有被满足的需求会产生紧张,紧张会驱使人来满足需求。
受激励的员工会更努力工作、更坚持,惟其需求必须与组织目标一致兼容,才能得到报酬。
D激励:
就是持续地激发人们的行为动机,使其心理过程始终保持在激奋的状态之中,维持一种高昂的情绪。
在管理中,激励通常是指调动人的积极性。
E激励的作用:
员工的激励与组织的绩效密切相关:
绩效=F(成员能力•激励程度•环境条件)
2.激励的过程:
未被满足的需求—紧张—驱动力量—寻求行为—被满足的需求—降低紧张
3.早期的激励理论:
A马斯洛需求層級理論:
自我实现需求挑战性项目,创新与创造机会,培训
尊重需要重要项目,赏识,显赫的办公位置
社交(归属)需要朋友,权贵,上级,顾客
安全需要工作保证;医疗人寿保险;安全规则
生理需要基本工资,工作机会,温暖,饮水,工作餐
简评:
马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质
需要是人类行为的导源
需要是人类内在的、天生的、下意识存在的
满足了的需要不再是激励因素
BX理论和Y理论
X理论:
人天性好逸恶劳;以自我为中心;缺乏进取心,反对变革;不愿意承担责任;易于受骗和接受煽动。
Y理论:
人并不天生就厌恶工作,而是把工作看成休息和娱乐;
人们经常采取合作态度,接受组织的任务并主动完成;
人们会主动承担责任;
大多数人有相当高的智力、想像力、创造力和正确做出决策的能力。
CHerzberg激勵-保健因子理論
人到底想從工作中獲得什麼?
工作中最好的情況(工作滿意⇒內在因素)
工作中最差的情況(工作不滿意⇒外在因素)
激励因子保健因子
满意没有满意没有不满意不满意
4.三需求理论:
工作情境中有三項主要的需求或動機:
a成就需求:
超越別人,追求成功的慾望
高成就需求者有把事情做得比別人更好的慾望
高成就需求者追求肩負責任,設法解決問題,獲得清楚的績效回饋,據以改善,設立挑戰目標。
b權力需求:
塑造和控制他人的行為,追求影響力的慾望。
高權力需求者喜歡對他人有影響力,偏好處於競爭性和地位導向的環境中。
c歸屬需求:
追求友誼和親密的人際關係,是讓別人喜歡和接受的慾望。
高歸屬需求者喜歡合作的關係,希望和別人有高度相互瞭解,不喜歡競爭的場合。
最佳管理者是高權力需求和低歸屬需求者。
5.投入和結果對激勵的影響:
員工對報酬的相對差異相當敏感。
會將其工作投入和結果,與其朋友、同事做比較。
公平理論(Equitytheory):
不公平會產生緊張,員工會試圖矯正不公平,追求公平。
a參考點(referent)的選擇:
他人:
組織、朋友、專業團體中做同樣工作的人
系統:
薪資政策和考評程序
自我:
投入-結果比率
b員工對不公平的反應:
改變投入改變結果扭曲自我的認知扭曲他人的認知選擇不同的參考點離職
公平理论的假设:
按时计酬按件计酬
5.期望理論:
A員工會受到激勵以提高生產力。
員工相信他的努力可以得到好的績效考核,而好的績效考核可以得到組織的報酬,報酬可以滿足員工的個人目標。
B三種關係:
努力-績效關聯性:
員工相信付出一定的努力之後,可以達到績效的機率。
績效-報酬關聯性:
員工相信達到一定水準的績效就能得到預期結果的程度。
吸引力:
工作中所能獲得的可能結果或報酬,在員工心中的重要性。
a期望理論的基礎是:
自我利益
b強調報酬或獎勵。
組織所提供的報酬必須與員工的期望一致。
個人追求期望滿足的極大化。
c管理者必須知道員工為什麼認為某些結果具有吸引力或沒有吸引力。
d期望理論強調期望行為。
員工是否知道管理者對其行為有那些期望?
員工是否知道管理者對這些行為如何評價?
⇒員工必須了解績效與報酬的關聯性,才會追求組織目標。
e期望理論關心的是認知。
員工對績效、報酬、和目標滿足的認知,決定員工為工作付出的努力,而非客觀的結果。
6.强化理论:
强化塑造行为。
控制行为的因素是外部强化物。
正强化。
就是能增加行为的频率,而且这种行为能带来积极的后果。
如表扬、给予一定的特权等。
负强化。
避免某种对自己不利的后果而增加某种行为。
惩罚。
导致某种行为的减少。
主要有两种形式:
一是将惩罚作为某种行为与其不利后果相应联系;另一是当某种不良行为发生时,收回行为者所重视的东西。
零强化。
为终止(或减少)某种行为,而不对此种行为进行强化。
7.激励实践:
目标激励:
确定一定的目标,以目标为诱因驱使员工去努力工作,以实现自己的目标;
参与激励:
让员工参与管理,从而激励员工发挥自己的积极性;
领导者激励:
通过领导的品行和表率作用实现激励;
关心激励:
通过对员工的关心而产生的对员工的激励作用;
公平激励:
领导者在企业的各种待遇对每一个员工公平对待;
认同激励:
领导者对员工的劳动成果或工作成绩表示认同而对员工产生的激励作用;
奖励激励:
以奖励作为诱因,驱使员工采取最有效、最合理的行为;
惩罚激励:
利用惩罚手段,诱导员工采取符合企业需要的行动的一种激励手段。
a.委以恰当工作,激发职工内在的工作热情
工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好,使人尽其才,才尽其用
工件的分配要能激发职工内在的工作热情,既富有挑战性,又有实现可能性
b.正确评价工作,合理给予报酬,形成良性循环
赏:
合理。
公平理论
罚:
合情。
火炉原则
A.预先警告;B.即时处理;
C.相同后果;D.普适执行。
一个熊熊燃烧的火炉,四壁发红。
每个人在未碰到它时,就会受到发红炉壁的预警;
每个人碰上它会被烧伤;
烧伤是必然的——一个人每次碰上它都会如此;
惩罚是不认人的,每个人碰上它都会被烧伤。
c.掌握批评武器,化消极为积极
明确批评目的了解错误的事实注意批评方法对事不对人
适当用语适当场合适当时间注意批评效果
d.加强教育培训,提高职工素质,增强进取精神;
思想政治工作;自我激励机制;激励的目的是达到不激励
第十三章沟通
⏹定义沟通
⏹解释人际沟通过程
⏹了解人际沟通过程中的几种常见沟通方法
⏹说明非言语沟通如何对管理者产生影响
⏹解释人际间有效沟通的障碍及克服的措施
⏹对比组织中的各种沟通方式及网络
⏹描述信息技术领域对管理沟通有重要影响的两个新发展
⏹讨论信息技术对组织的影响
1.定义:
传递与理解
沟通的要素:
a.沟通信息源(信息的发送者);
b.编码(信息源把头脑中的想法进行编码而生成信息):
影响因素:
技能、态度、知识、社会-文化系统;
c.信息(经过信息编码的物理产品);
d.媒介/通道(传送信息的媒介物);
e.解码(接受者将通道中加载的信息翻译成他理解的形式);
f.接受者(信息指向的客体);
g.反馈
h.噪声
2.人际沟通过程:
(一)人际沟通方法:
言语沟通:
口头沟通书面沟通
非言语沟通:
体态语言语调
电子媒介
沟通方式
举例
优点
缺点
口头
交谈、讲座、讨论会、电话
快速传递、快速反馈、信息量很大
传递中经过层次愈多,信息失真愈严重,核实愈困难
书面
报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告
持久、有形、可以核实
效率低、缺乏反馈
非言语
声、光信号、体态、语调
信息意义十分明确,内容丰富、灵活
传递距离有限、界限含糊、只可意会不可言传
电子媒介
传真、电视、网络、电子邮件
快速传递、信息量大、远程传递、一份多人,廉价
单向传递,但无表情
(二)人际间有效沟通的障碍
过滤选择性知觉情绪信息超载防卫语言民族文化
(三)克服人际间有效沟通的障碍
运用反馈简化语言积极倾听控制情绪注意非言语提示
3.组织中的沟通:
(一)正式沟通与非正式沟通
正式沟通是指按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通。
非正式沟通是指不由组织的层级结构限定的沟通。
作用:
a.促进员工满足社会交往的需要;
b.有利于改进组织的绩效,它提供了另一种通常更快速和有效的沟通渠道。
(二)沟通信息的流向
下行沟通:
信息从管理者流向下属人员的沟通
上行沟通:
信息从下属人员流向管理者的沟通
横向沟通:
同一组织层次的员工之间发生的沟通
斜向沟通:
发生在同时跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通
(三)组织沟通的网络
定义:
组织沟通信息的纵向和横向流动集合而成的各种形态,称作沟通网络。
小道消息:
有调查发现,有75%的员工是通过小道消息网络的传播而得到第一消息的。
4.理解信息技术:
对当前管理沟通似乎有着最重要影响的信息技术领域的两大新发现:
计算机网络系统:
电子邮件、即时信息、音频邮件、传真、电子数据交换、电话会议、内外部互联网等.
无线通信技术
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