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发现并留住企业的核心人才
发现并留住企业的核心人才
【摘要】人才是企业最重要的资产,好人才是企业最宝贵的资源。
美国企业界最成功的企业家之一的玛丽·凯在《谈人的管理》一书中指出,优秀的人才是公司最重要的资本,留住优秀的核心人才是优秀公司的标志。
知识经济时代,社会竞争、企业竞争日趋激烈。
竞争的表现形式也从技术竞争、产品竞争过渡到实质上的人才竞争。
人才是当今最大的竞争力,谁在竞争中拥有掌握知识、技术、创新的核心人才,谁就能在竞争中处于主动地位。
因此,发现并留住企业真正的核心人才在现代企业人力资源管理中的地位显得尤为重要,这一点已经成为不争的事实。
关键词:
核心人才人才流动率个人职业生涯规划
一、引言
卡塔里说过:
“不要把人才当作是一个水库,应该当成一条河流来管理,不要期待它不流动,应该设法管理它的流速和方向”。
随着我国市场经济的快速发展,特别是加入WTO之后,人才市场空前活跃,跳槽现象日益增多,员工的岗位寿命不断降低,企业间员工的流动不断加快,企业内部的轮岗与流动更加频繁,这些成为了困扰企业的核心难题。
尤其在民营企业,如何发现并留住核心人才已经成为越来越多人所关注的焦点问题。
早在先秦时代,《逸周书·官人篇》就主张以“观诚、考言、视声、观色、观隐、揆德”等来鉴识人才;三国时代魏国学者刘邵的《人物志》也是举才的经典大作,其中对识人本质、鉴别优劣、量能用才有着精湛的论点。
清朝雍正皇帝曾云:
“天下惟以用人一政为本,其余皆枝节事耳”。
雍正善于拔擢人才,对于碌碌无为的官员绝不容忍。
雍正用人显现出一种灵活大度的格局,不拘成规、不限资格、不为科举八股所限,只要是有能力、有魄力、有精力就可获得破格任用。
如此用人之道所拔擢的人才常在关键时刻立下奇功,可见雍正识人、用人变化之巧。
挖掘古文典籍中的智慧,学习历代领导人的卓绝典范,可以让我们在历史长河淘到智慧的珍宝,参考答案虽然存在,但如何用对人的考题,依然是管理最大的试炼。
二、用心发现企业的核心人才
(一)何谓核心人才
人才是做好一切事情的第一要素。
有法律意识,有道德,有健康的心理、健全的人格,智力发达,有责任感等,这些是人才基本的素质。
对企业而言,核心人才就是那些企业不愿意失去的、有突出贡献的、能圆满完成任务的人,是那些能为企业创造价值、能够促进企业的发展的人才。
能够成为核心人才的人一般具备如下特征:
(1)知识结构合理化;
(2)能力多样化;
(3)个性成熟化;
(4)可持续发展化;
(5)身心健康化。
同时,核心人才还具备以下素质:
(1)学历和经验兼备;
(2)有远大眼光和前瞻思维;
(3)懂信息操作技巧;
(4)具备科技化管理才能;
(5)有创新精神。
(二)寻找组织中的核心人才
如今,“以人为本”的人才观已经潜移默化地深入到现代企业人力资源管理的各个环节。
努力学会寻找组织中的核心人才,成为中外企业家们的必修课。
所以,彼得·杜拉克(PeterF.Drucker)、汤姆·彼得斯(TomPeters)及吉姆·柯林斯(JimC.Collins),这些大师中的大师总不忘一再对企业耳提面命:
“迈向卓越之道,首要之务是找对的人上车,让不对的人下车。
”
1、重视用人根本问题
GE前执行官杰克·韦尔奇(JackWelch)可谓是重视人才资本的先行者,现今全球500强中的的杰出CEO中有许多是GE出身。
GE的优秀人才之所以源源不绝,韦尔奇亲手打造的克鲁顿维尔(Crotonville)学院功不可没。
克鲁顿维尔不但是人才培育中心,更是GE发动组织改造的引擎,韦尔奇将克鲁顿维尔视为主要的改变手段,它是主管接受教育的场所;是创新管理的实验室;也是内部沟通的舞台。
韦尔奇希望主管们在学习管理技巧的同时,也能将改革的讯息像福音一样传播到组织的每个角落。
在克鲁顿维尔不强调单向的灌输,也发展出新的课程概念,例如:
从数百尺的悬崖上纵身一跃,以促动个人生命上的转变;并要求参与者于课程中提出留待解决的关键问题,并在学习结束之后,将实际可行的方案交给主管,这不是简单的上上课,而是真枪实弹的改革活动,做不好会影响到个人前途及升迁。
对于重要人才的发展,GE以水库图型来表现“人才水位”的高低,以掌握人才的雇用、升迁、移动及流失的状况。
此外,每年GE会针对各事业单位的主管打分数,以区分出ABC三个不同表现的员工。
表现最杰出的A级员工必须是事业单位中的前20%;B级员工是中间的70%;C级员工约10%,GE以常态分配的钟形活力曲线(VitalityCurve)来呈现这种概念,A级员工将得到B级员工2到3倍的薪资奖酬,而C级员工则有遭到淘汰的危机,活力曲线是年复一年、不断进行的动态机制,以确保GE向前迈进的动能。
2、用科学方法筛选核心人才
为了协助企业找对人、用对人,台湾盖洛普公司设计了一套科学化、自动化的人员筛选研究方法,此一革命性做法的中心思想是:
“不是看性向,也不是看智商,而是捕捉人们的主导特质,从正面而不是负面的角度来加强其特质。
”台湾盖洛普公司首席顾问丁庭宇强调,以正面的想法来看待每个人,就是要接受员工的个别差异,并且善加利用这些差异,使员工可以专注于个人的本能与特质,让他们忠于真实自我,在个人最擅长的领域发挥最大的潜能。
主导特质(Themes)是盖洛普公司历经30年,持续研究各行各业卓越人士所淬炼出来的34种天赋模式,重点在研究人类与生俱来的天赋,试着找出人们最强的主导特质,不把力气放在矫正自己的缺点上,而是不断鼓励他们运用先天的能力,再佐以后天的培养与训练,以激发出最高的生产力。
天赋能力是重复发生的行为模式,使得人们在
某种活动可以持续地表现完美,空中飞人麦克·乔丹(MichalJordan)就是典型的例
表一
子,当前方有敌手阻挡毫无出手机会,乔丹可以在剎那之间,感受到别人想象不到的路径,以其灵巧无比的腰力让自己在空中停留数秒钟,让篮球走不可能的路线反灌得分。
每个员工都有潜藏的天赋,经营者的责任在于发掘、引导、善用员工的长处,让他们个别的强项得以充分发挥,而雇用新人时也能适才适用。
此外,要尊重员工个别的差异性,不要妄想以统一的绩效标准来评断每个人,否则很容易扼杀员工表现最好的一面,进而造成生产力低落,以及人员的异动与离职。
然而鉴别主导特质并非每位管理者的专长,这使得企业界在用人的过程中,容易流于主观的评断,为此台湾盖洛普以严谨的社会科学研究,自行整理出四十种人格特质(参见表一),以协助企业用人时的筛选活动。
这套系统的效益包括:
1.降低招募及筛选新进客服、业务人员的人力与时间成本。
2.降低面试者主观判断的负面影响。
3.科学、客观且迅速地筛选出最合格的应征者。
4.剖析合格人才的人格特质。
科学化、制度化、系统化的方法能弥补主观判断的缺点,让管理者设定出正确的工作期望,晋用适当人格特质的员工,使得每个人的能力与职务找到最佳的搭配组合,这是企业布局人才战略时不能忽略的。
人之特质各有差异,一如音乐的7个间符,是需要错落有致、高低起伏、调配得宜,才能谱出合谐的曲目;人才也无所谓真正的好坏良莠,只要是肯学习、肯奉献,重要的是被放对了位置,就可成长为组织中的核心人才。
(三)培养基层主管
基层主管的素质直接关系到公司各种制度与运作的落实程度,培养一名称职的基层主管,往往需要数年的时间,有时会缓不济急,或是为了量的需求,而无法兼顾质的提升。
一名基层员工进入公司之后,至少需要两年时间的磨练,才能够具备担任基层主管的基本条件。
但此时,仅仅只是“可以”担任主管而已。
一名基层主管接获公司的指派之后,尽管已能够充分掌握该领域的运作方式与重点,并且了解担任一名基层主管所需具备的知识。
要能够灵活运用管理知识,充分发挥,大约还需要两、三年的时间。
因此,从基层员工培养出能够独立运作的基层主管,大约需要五年的时间。
首先,人的学习是渐进式地,就像训练举重一般,并非直接练习举起一百公斤,而是必须五公斤、十公斤地逐次增加。
其次,通常一名基层主管约需负责带领五至八名员工,但主管在正式指派一名基层员工担任基层主管之前,可以先让他练习带领二、三个员工。
一方面可以缩短正式派任之后的学习时间,同时也可以藉此观察该员是否具备担任主管的条件。
一名主管除了对工作专业上的了解之外,乐于助人而不独善其身,以及处事公正无私也是两个必备要件。
如何利用组织的安排达到上述的效果呢?
可藉由以下方式进行。
组织当中,一个基本的单位包含一名主管,旗下带领数名员工(如图1)。
运作一段时间之后,主管可试着将一名较资浅的员工交给另一名资深的员工带领(如图2),此时该注意的是,交给资深员工所带领的员工,主管并非就此完全不再过问,而是必须掌握“循序渐进”的原则,与资深员工一起指导。
对主管而言,此时不仅仅只是带领一群员工工作而已,还包括开始培养基层主管的人才,本身也从中练习与下一层主管互动的方式,其管理的内容与层级已经有所提升,从原先的“将兵之才”,逐渐往“将将之才”提升,逐渐培养具有成为中级主管的能力,这些做法也为企业培养核心人才奠定了坚实的基础。
主管可以视情况逐渐增加资深员工所带领的员工人数(如图3),人数增加的速度,完全以该名资深员工学习领导能力的进度为准。
经过更长时间的磨练之后,第一位接受培养的资深员工已经逐渐具备担任主管的能力了,其足以带领的员工人数也跟着慢慢增加,主管可考虑开始培养第二名资深员工的领导能力(如图4)。
依照此一模式,单位的规模逐渐扩大,但是新的基层主管人才已经培养出来,并具备独当一面的能力,此时,原主管便可考虑由其统筹整个单位的运作,不过,这依然必须掌握“循序渐进”的原则,并非跳跃式地,立即由其接手。
在公司中,只有基层的人员才是完全投入业务运作当中,因此,基层主管的训练,必须以扎实为原则,才能使公司的一切运作达到高阶主管所要求的标准,否则便很容易出现“上热下冷”的状况。
唯有扎实地训练基层主管,高阶主管才能坐得安稳,将较多的心力投注在难度更高的多区域、跨国际的管理。
美国钢铁大王卡耐基曾经说过:
“把我的工厂和资金全部拿走,只要给我留下我一手打造的组织,几年以后,我仍然是钢铁大王”。
由此可见,由中坚力量组成的核心人才组织对于企业的生存和发展的作用是不可估量的,对企业永续经营的影响也是意义深远的。
三、诚心留住企业的核心人才
(一)员工流动分析
1、员工流动对企业运营和绩效的影响
员工流动过于频繁,对于企业和社会都具有不利影响。
对企业来说,过高的员工流动即意味着企业人才的流失,意味着企业在员工身上所进行的人力资源投资的丧失,包括招聘,培训等等费用的空耗,而且还面临着巨大的重置成本。
根据美国WilliamM.Merce咨询公司1997年对美国206家大、中型企业的调查显示,45%的公司报告说,每名雇员的平均流失成本超过10000美元,20%的公司认定流失成本会超过30000美元。
不仅如此,企业还可能有遭受客户关系中断和商业秘密外泄的危险。
对于非自愿流动来说,除了使公司遭受一定的物质损失(投资培训的丧失,补偿等等),还可能使企业面临高昂的心理成本和谈判成本,甚至卷入法律诉讼。
如果一个企业长期员工进出频繁,便可能出现工作岗位长期由新手占据的现象,从而导致生产效率降低,产品和服务质量下降。
另外,人员常出常进,必然导致员工的忠诚度和士气的降低,从而使企业的人力资源管理陷入一个“高离职——高招聘——高离职”的恶性循
与过高的员工流动相对照的是,关注员工流动所能为企业带来的巨大回报。
一般说来,尽管各行业的员工流动率大小不一,但是那些业绩较好的公司,往往就是同行业中员工流动率较低的公司。
例如,在平均员工流动率高达25~35%的IT界,微软公司的员工流动率却只有7%左右,而且随着员工层次的升高和资历的增加,流动率呈快速下降趋势。
据哈佛商业周刊的报道,降低5%的人员流动率可以使企业降低10%的运作成本并且提高25%-65%的劳动生产率,而且还能带来更高的员工满意度和更有活力的工作团队等无形收益。
2、影响人才流动的因素
2.1人才的需求倾向与人才流动
根据马斯洛的需求层次理论,人的需求分为五个层次:
生理需求、安全需求、感情需求、尊重需求和自我实现的需求。
结合我国目前处于社会的急剧转型期,而社会保障制度尚不健全的状况,对于员工来说,流动既意味着巨大的机遇,也意味着巨大的风险。
对于国有企业的大多数员工,在风险的威胁和机遇的诱惑之下,最终会选择安全。
而对于私营企业的员工来说,难以指望企业对其有终身的保障和承诺,无法对企业产生终身的依赖感,一有风吹草动,便纷纷另觅高枝。
中国科学院心理研究所在“社会经济转型期心理行为”的研究中得出的结论也印证了这一点。
在这项研究中,研究者采用随机性分层抽样方法对全国12个省市24个企业的职工1080人,管理干部293人进行了问卷调查。
调查结果表明,我国目前转型期组织变革的内部阻力,在员工层面研究发现,长期习惯于计划经济的国企职工最为担心的不是直接的经济收入,而是稳定感、安全感和归属感问题;管理者层面的则主要是担心利益的丧失,希望保证原有职务和待遇、收入,维持原有的工作环境。
总之,在目前社会大变革时期,员工对于安全感的需要占了上风。
而众多的民营企业由于自身及体制的原因,生存状况和前景非常不确定,恰恰不能提供这种安全感,因而造成员工流动率居高不下。
目前,我国人民生活水平如果说已经达到了小康标准的话,所达到仍然也只是低程度的不平衡的小康。
对于大多数员工来说,他们能从企业得到的工资、奖金和福利等等,便是他们生活的全部指望。
所以,别的企业优厚的薪酬福利,也有可能诱发本企业的员工流动。
而且,大多数企业目前的薪酬福利体系,根本达不到留住优秀员工的标准。
据我国著名的劳动经济学家、工资问题专家曾湘泉教授介绍,当前中国的许多企业几乎没有工资制度。
工资等级差别很小,不能体现职位的价值和工作绩效的差别。
差距只在单位与单位之间,行业与行业之间。
有单位工资、行业工资,而没有职位工资。
没有正常的升级和降级;工资调整随意性很大,是运动性管理,没有制度;没有科学考核制度,薪酬与考核结果和晋升缺乏联系;工资的浮动不与考核挂钩;薪酬调查数据有用但不科学,没有科学的市场薪酬。
以这样的工资制度,自然无法留住优秀的核心人才。
2.2员工职业生涯规划与人才流动
这一点在本质上也属于人的需求中的一种,即马斯洛所谓的最高层次的需求——自我实现的需求。
对于我国大多数企业而言,这个问题具有特殊的重要性。
根据美国学者施恩的职业周期理论,在人的一生中在不同的年龄阶段具有不同的职业目标和职业发展任务,面临不同的问题。
根据这一理论,显然,在25~35岁这一年龄段,一个人最容易发生流动。
因为这一年龄阶段正好处于一个人职业发展的中期和中期的危机阶段,面临的主要任务是估计自己的才干和职业发展机会,就接受现状或者争取看得见的前途做出选择。
在目前我国企业中频繁流动的也就是是这一年龄阶段的劳动者。
追求更好的培训和发展机遇,已成为我国许多白领员工更换工作的主要原因。
用友软件股份有限公司的副总裁,人力资源经理郭延生在分析用友15%的员工流动率的原因时谈到,造成我国国有和民营企业员工流失的一个重要原因是外企的吸引力。
外企最大的优势是学习机会比较多。
“如果按照现在比较新的流行观点,管理是严肃的爱,学习是最大的福利。
员工去外企,更多的是希望从严密的管理中获得学习的机会。
”而另外一个重要原因则是个人发展愿望,包括出国、留学,自己去创办企业等等。
2.3企业前景不明朗或内部管理混乱与人才流动
企业缺乏明确的发展目标,使员工感到本单位没有发展前途,没有安全感。
另一方面,企业内部管理混乱、工作职责不明确、缺乏基本的管理制度,导致员工无所适从,不知道应该怎么做才符合企业的要求,即使努力工作,也难以获得认可。
这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用,他往往试用期一满就离开了。
2.4主管因素与人才流动
影响员工离职的"主管因素"集中表现在以下几个方面:
主管的领导风格、管理风格和工作能力不能被下属接受;主管本身不以身作则,要下属做到的,首先自己没做到,在下属中缺乏威信和魅力;主管不根据下属的实际能力和具体情况安排工作,从而使得下属对工作本身丧失信心和热情;主管自己主意不定,所言不知所云,经常让下属做无用的工作;主管对下属的工作和困难缺乏支持和帮助。
对下属缺乏必要的理解;主管任人唯亲、拉帮结派,对"异己"打击报复;主管只想要功劳、不敢承担责任,胆小怕事。
将错误和责任推委给下属。
常常让下属当其"替死鬼";主管缺乏横向合作的良好基础,导致下属工作得不到其他部门同事的支持和帮助;主管对下属封锁必要的信息,视信息为自己职权的象征;主管狐假虎威,其实色厉内荏,为求心理平衡,常常牵强附会,从而失去下属的信任。
有些企业的高层管理者有时会利用"主管问题"来管理企业,尤其管理人,即所谓的"矛盾管理",这样会方便高层管理掌握多方面、多角度的信息,把握住下面主管的想法。
"臣子不吵,哪有朕的安宁?
"便是高层主管采用"矛盾管理"的目的。
其实这样做,长期来讲对企业是有相当危害的。
一般情况下,管理层是不愿意"弃帅保卒"的,通常不会为保护一个正确的下属而去辞退一名有问题的高级主管,这样做常常被员工看成"官官相护"。
在许多员工流动或薪资调研报告中(由于来自企业对流动原因的错误统计),人际关系在员工流动原因中排在第四第五位以后,从而在客观上误导了企业管理层,没有受到管理层的足够重视。
其实员工内心是常常抱有"士为知己者死"的愿望的。
一个员工即使面对内部的种种推力,包括企业的困境、平平的工资、缺乏的职业发展机会,在同时面对外部拉力时,包括职位的提升、上扬的工资、有名望的企业,但只要内部不是"主管问题",他是不太会离开有魅力和能力的、懂得尊重和理解并不断给予支持的主管的,这样的员工深谙这样一个道理:
找一个好的企业不如找一个好老板,千里马难觅,能遇到配合默契、心灵相通的好老板也一样难找。
反过来,一个员工即使工资再高、工作条件再好,也不会长久在一个脾气暴戾、心胸狭窄、报复性强、缺乏对人尊重、只注重错误和失败,看不到你的努力和成绩的主管手下工作的,他早晚要反叛其主管而改换门庭的,这样的员工与其说是换企业或工作还不如说是换老板、换心情。
这样的例子不胜枚举。
2.5员工的性格气质与人才流动
根据霍兰德的个性与职业匹配模型,特定的职业只适应于具有特定性格和气质的人。
因而,如果企业为特定职业招聘的雇员不能与工作的性质相匹配,便可能造成员工的工作绩效低下和员工满意度下降。
我国一些企业目前的招聘方式相对简单,无非就是简历再加上简单的面试。
而且,许多用人单位往往并不关心应聘者的气质性格与工作的匹配(或许他们根本就没有这方面的概念,也并不清楚自己企业所待聘的岗位究竟需要何种气质的人),而是关注于一些与真正的绩效无关的因素,如学历、“小于35岁”等等。
中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授在2002年12月16日召开的“2002国际人力资本论坛”上批评了一些企业的这种做法。
他研究美国《华尔街日报》上的部分招聘广告后发现,只有2%要求硕士,4%要求学士,其余竟没有学历要求。
这与国内企、事业单位在招聘启事中动辄提出“硕士、博士”的要求,形成鲜明对比。
曾教授说,缺乏科学分析,招聘、用人的“情绪化、随意性”,甚至要求“学历越高越好”,暴露出一些企业管理上的“粗放、低层次”。
结果,有的用人单位抱怨博士、硕士、学士们表现出的工作能力“令人失望”;也有的企业,由于这种“管理无知”,从“明星企业”成为“流星企业”。
2.6员工与组织的心理契约与人才流动
所谓组织的心理契约,指的是在组织与员工互动关系的情境中,员工个体对于相互之间责任与义务的信念系统。
这一概念是在上个世纪60年代初由组织心理学家Argyris(1960)、Levinson等人引入管理学界的。
近年来,研究者们从心理契约的内容构成,心理契约的动态发展过程出发,引出了一系列对组织发展良好的雇佣关系。
完善人力资源管理战略、制定薪酬福利政策、改进招聘及培训手段均有指导意义的研究成果,这些研究成果对于研究员工流动率也具有重要意义。
研究者们花了许多精力去研究了心理契约在内容上的发展变化,他们认为,现代心理契约的主要内容包括相互交换的可能性,对于附加价值(addedvalue)的公正奖励,未来雇佣的可能性等等。
心理契约的理论认为,当心理契约被违背时,员工就会产生强烈的消极情感反应和后续行为,其核心是一种愤怒情绪,员工感到组织背信弃义,自己受到不公正对待。
它促使个体重新评价自己与组织的关系,并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工流动率均有不良影响。
当期望未实现或心里契约被违背时,员工便有可能离开他们所工作的组织。
把心理契约的理论用来分析我国目前企业的管理实践就可看出我国企业目前的经营活动中还远远谈不上和员工之间形成一种默契,即心理契约。
近几年来我国的劳动争议案件成攀升之势,在东部地区劳动争议频频发生,如广州市中级人民法院在向市人大代表汇报有关依法治市工作时提到,广州市去年的劳动争议案件占了全部诉案的近40%,大约1500件左右,是所有诉讼案件中增幅最大的。
而在西部地区,尽管劳动争议发生较少,但是据劳动和社会保障部劳动科学研究所2002年12月2日一9日对甘肃省天水市北道区、秦安县和武威市的民营企业进行的一次调研显示,西部地区的企业普遍存在侵权现象。
在连合同规定的义务都不能履行的情况下,自然谈不上尊重企业与员工之间隐含的心理上的责任和义务。
就目前而言,我国大多数的私营企业仍为家族企业,具有强烈的私有意识。
与国外的许多家族企业具有人情味的管理方式不同,中国的家族企业最为突出的就是在组织中安置亲属和亲信等问题。
据中国私营企业研究课题组的抽样调查显示,私营企业家族化管理相当普遍,已婚企业主的配偶50%以上在本企业作管理工作,9.8%负责购销;已成年子女20.3%在本企业作管理工作,13.8%负责购销。
在所有管理人员中,26.7%由投资者担任,16.8%有企业主或投资者的亲属担任,5%是他的邻居或同乡。
在这种任人唯亲,把企业纯粹当作为自己牟利的工具的情况下,员工对企业不具备高忠诚度,频繁跳槽也在情理之中了。
2.7薪水低、福利待遇差是大部分人“跳槽”的原因
改革开放20多年以来,社会生活发生了巨大变化,追求一定程度的物质生活的满足是每个人的愿望。
有的企业把构筑人才高地作为抢占行业制高点的重要手段,因此花费很大代价到处挖人,这在客观上为优秀人才的流动提供了广阔的空间。
当一个人觉得收入较低或者经济收入不能体现自己的价值的时候,走人就成为他自然而然的选择,这是为什么最近几年,我国高科技行业的人才大量流向国外或者国内的外资企业的主要原因。
(二)如何降低核心人才的流动率
1、尽量弥补招聘工作中存在的缺陷
在如何降低核心人才流动率的问题上,招聘适合企业的员工是关键。
从招聘开始就应该注意尽量挑选那些优秀的、愿意长久呆在企业的员工是防止员工流动的最好办法。
目前的招聘工作存在10个缺陷:
(1)招聘方式被动,经常不是根据工作需要而是根据前任职员的特征来招聘新员工;
(2)盲目追求高素质,一方面拒绝了大量合适的员工;另一方面,员工进来后往往觉得难以发挥自己的优势,最后还是选择离开;(3)以偏概全的评估方式,员工某一个方面不行,就会遭到全面否定;(4)以表面现象为依据;(5)过分相信履历,而没有经过严格的验证;(6)招聘人员有个人的感情因素,即“光环效应”,如“他很像我”;(7)招聘人员不是根据企业客观需要而是根据上司的个人偏好来招聘员工;(8)面试的问题设计不合理,没有针对企业需要的能力素质来提问;(9)重视智商,而忽视情商;(10)任人唯亲,将自己熟悉的人而不是有能力的人招进来。
因此,要留住核心人才,必须改善招聘甄选的过程,包括个性测试等,找出更合适本企业的人才。
2、降低核心人才流动率的方法
根据有关调查显示,要吸引和留住核心人才,企业必须做到以下几点:
(1)企业要明白硬留住核心人才是不可能的;
(2)将吸引和留住核心人才当作最重
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