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绩效衡量的七诫
绩效衡量的七诫
作者米切尔·汉默(MichaelHammer),麻省理工学院、牛津大学商学院客座教授。
很多公司订定各种衡量指标,来推动公司成长,然而,其中很多指标不是无效,就是缺乏意义。
管理大师汉默对绩效衡量的问题,访谈数百位经理人后指出,许多公司不断重复犯七种错误,这些错误严重影响指标与绩效衡量的关连性,及它们的实用性。
汉默把这些错误称为“绩效衡量七诫”。
如同宗教戒律一样,犯了这七诫的公司,绩效不仅无法达到卓越水准,严重的话,甚至会造成难以挽回的后果。
1.虚饰
绩效衡量最常犯的错误,就是选择某些指标,让组织及其成员,尤其是让经理人看起来表现很不错。
某企业主管说得好:
“没有人会选一个自己拿不到95分的指标。
”如果奖金及其他薪酬与绩效有密切关连时,公司更容易犯这个错误。
例如,大多数公司均以承诺交期,亦即,公司是否在承诺客户的交货日期前交货,作为衡量物流及订单履约的绩效指标。
然而,如果用客观公正的态度检视该项指标,可发现大多数公司采用的指标均偏低。
更糟糕的是,不少公司以最后承诺交期为指标,亦即,出货日期一改再改,最后才确定了一个公司可按时交货的日期。
要不达到最后承诺交期目标还真不容易。
即便达成最后承诺交期目标,对改进公司绩效并无实质意义,顾客满意度或其他表现并没有因此提升。
若将绩效指标改为达成“顾客要求交货”的日期,就比传统指标好多了。
但想要达成此项新目标,显然困难得多,经理人也很难领到绩效奖金。
某制造商主管曾提议将最后承诺交期改为顾客要求交期,就遭遇很大阻力,员工普遍反对这项改变。
某工厂以产出率——原料转变为可销售产品的百分比,作为关键绩效指标。
大家都很满意,因为产出率一直维持在95%以上。
一名新上任的主管发现,这项数据让人看不到不同等级的产品。
照理说,该工厂只应生产高等级产品,然而管理不善的制程,却制造出不少低等级产品。
该公司立刻改变做法,以高等级产品产出率取代产出率,作为新绩效指标。
高等级产品产出率虽不到70%,虽然大家对新指标的反应并不怎么热烈,但此数据却能真实反映绩效。
2.偏狭
以各部门及其各自的关切点,作为订定指标的依据,即犯了此诫。
从表面看,对各功能部门来说,仅衡量该部门本身绩效是顺理成章的事,毕竟,只有部门绩效指标是在主管的权责范围之内。
然而,仅衡量范围狭窄的部门绩效,各主管为了追求部门的最佳绩效,常忽略组织整体绩效,而且各部门也免不了互相冲突。
例如,某保险公司执行长就抱怨,他每天要花很多时间,去排解业务部和承保部之间的纠纷。
业务部通常以承接保单金额多寡,作为发放业绩奖金的依据。
一旦发现潜在顾客有意愿,业务代表都会很努力将保单推销出去。
承保部却以风险品质为绩效指标,只愿意承接优良保单,而常退回风险高的保单。
同样地,一家零售商运输部门,以运输成本为该部门绩效指标。
从表面看,这样做很合理,但这个指标却使该部门努力寻求报价最低的运货商。
这么一来,运货商可能提早或延后将货送到配销中心,导致缺货,或造成卸货平台一团混乱。
3.以自我为中心
这是不从顾客观点,而从利己角度衡量绩效,以至于犯下一个难以饶恕的罪。
例如,某零售商为其配销部门订了一个绩效指标:
配送到各分店的商品数量,必须符合贩卖计划所订商品存量的水准。
以此标准去衡量配销部门的成绩,也就是各分店商品可贩售率,都在百分之九十八以上,很令人满意。
但深究该指标的内涵,经理人发现,顾客想要购买的商品数量,和商店现有(非贩售计划所订)商品的存量之间,实有很大落差;亦即,各分店商品可贩售率仅为86%。
另一家零售商则以各分店是否收到配销部送来的货品为指标,来衡量配销部的绩效。
后来,该公司发现,各分店收到商品后,若未陈列在货架上,对想要购买该商品的顾客并无意义。
事实上,各分店货架商品可贩售率,一向远低于该分店的存货商品可贩售率。
另外,许多公司均以货品是否如期(预定交期)出货,来衡量订单履约的绩效。
这种做法只顾及公司本身利益。
实务上,顾客只关切他们收没收到货,才不管货品何时从仓库出发。
某大型电脑系统制造商,以个别零组件到货数量占全部零组件数量之百分比,作为衡量零组件及时交货的绩效。
举例来说,假设某电脑系统共有十种零组件,其中九种零组件按时交货,此项指标的分数即为90%。
然而,对顾客来说,该公司应该打零分,因为缺了任何一个零组件,电脑都无法运作。
4.懒惰
即便是尽量不以自我为中心的人,也很容易犯此诫:
认为自己知道什么是较重要的指标,因此未在这件事上多花心思及努力。
某半导体制造商针对订单处理流程中的许多步骤,订定绩效指标,却忽略了(从顾客角度看的)一个重要课题:
从顾客下订单,到公司确认订单,并承诺顾客一个交货日期,需要多少时间。
没有这样做的理由很简单,该公司从未想到要去问问顾客,他们认为最重要的是什么。
某电力公司假设,用户最关心能否很快可以有电可用,故以此为绩效指标,并试着努力缩短接电日数。
后来,该公司却发现,用户更关心电力公司能够在承诺用户的特定日子,而非在该日前后一两天到用户家办理接电。
就订定绩效指标来说,公司常遽下结论,或总是去衡量一些传统绩效项目,很少多花心思深入检讨真正重要的绩效指标。
5.见树不见林
公司经常犯的一个错误是,仅衡量重要课题中很小一部分的绩效。
某电信系统公司退回员工所提的一个企划案:
建议让用户自行修理故障的电信设备。
管理阶层所持的理由很简单,因为公司将须供应一部分备用零件置于用户处,而这样做会让库存零件大幅降低,从而导致缺料。
管理阶层未从更广的、更有意义的一个指标——涵盖人工成本及存货成本的总维护成本,来评估该提案:
一旦采用新方法,人工成本将大幅降低,其减幅将抵消新增存货成本还有剩余。
西班牙著名的成衣制造商Zara,即体认到应从更大的角度订定绩效指标。
该公司发现,产品获利率可涵盖范围更广,不仅可反映制造成本,也受产品时效性的影响,更能让公司知道,到了季末,多少衣服应以低价方式促销,好让存货出清。
每季刚开始,Zara通过欧洲工厂生产,并测试市场反应,以确保产品热卖,不会到季末还剩下一大堆存货。
结果是,Zara的生产成本或许较高,所得到的报酬更高。
6.空洞
许多公司似乎不假思索地导入一些指标,而没有去思考它们对员工行为,以及最终对公司绩效可能产生的影响。
员工一定会照上级指示,努力改进指标,尤其他们的薪酬和这些指标有密切关连时,他们会更努力。
例如,某区域性炸鸡连锁店,以减少损耗为指标(该公司将损耗定义为:
当天员工料理过,但到了打烊时仍未售出的鸡块),试图改进公司财务绩效。
各分店经理人很顺从,都很努力节省损耗,甚至指示员工等顾客点菜后再料理鸡块。
很不幸,新指标让该速食连锁店变成慢食连锁店,损耗降低了,营业额下降幅度更大。
同样地,人们常以月底存货量来衡量仓储管理绩效。
这种做法等于鼓励仓库经理人月底前快快清空仓库,月初又赶快补货,不仅制造混乱,成本也提高不少。
7.轻慢
这可能是经理人所犯最严重的一诫。
一开始,就没有用严肃的态度思考绩效衡量的课题,这样的人即犯了此诫。
最容易判断人们是否犯了此诫的征兆为,他们不去讨论指标订得是否有意义,不去设法找出根本原因,而是不断地在为成绩不良找借口:
不一肩扛着改进绩效的责任,而是想办法将失败归咎于他人。
如果说,其他六诫是知识分子会犯的错误,第七诫可说是人的性格及企业文化使然。
某财务服务公司的员工常挂在口中的一句话是:
“决策已定,开始辩论吧!
”此时,人们自然会将注意力从客观的资料,转移到其他事情,例如自我利益、发言者官阶高低,及其音量大小。
即便公司精心设计一套绩效衡量制度,小心谨慎地导入相对应的指标,最后也不能产生多大效用。
○四大步骤避免落入衡量陷阱
犯了绩效衡量七诫的公司,可做四件事来洗净罪愆,朝持续改进绩效大步迈进。
第一件事是选择正确的衡量对象,也就是选择经理人可控制、对促成企业整体成功有密切关连的绩效领域;其次是运用正确方法衡量前述领域,亦即找出可反映上述绩效领域精髓的指标;第三,公司应将这些指标纳入一套严谨的绩效改进流程,用于改进绩效,而非用于撰写验尸报告;最后是塑造组织文化,建立价值系统,鼓励员工确实采行这些指标,持续改进绩效,而非视之为该惧怕的一项威胁,或有待征服的敌人。
1.决定该衡量的对象
这里有两个互有关连的关键因素,可确保绩效衡量对象的正确。
第一,把重点放在可创造顾客价值的端对端事业运作流程,及跨组织的活动顺序。
凡是跨越不同功能部门的流程,以及企业里员工执行活动的机制,都应该整合,以实现成效。
一般来说,任何规模的企业,都有五到十个主要事业运作流程,每一个流程又可分解为五到十个步骤。
将绩效衡量制度的重心,摆在流程而非功能上,可创造协力,并促使人们注意跨功能的流程。
这么一来,大家将不再努力强化部门指标,而是携手合作,提升整体流程绩效。
每个部门都是流程的一部分——订单履约率应凌驾于针对物流、生产、订单输入所订定的指标;产品开发指标的重要性,应超越市场研究或工程设计等领域的指标。
要确保选择对的指标,第二个关键因素为,决定正确的驱动因子,以改进企业流程绩效。
以下实例有助于厘清这一观念。
某时尚零售业者想要提高营收,由于该公司经营团队大部分成员的背景都是行销或销售,因此大家很快下了结论:
改进广告,以吸引更多人上门购物。
但最近才加入该公司的营运长,因有不同产业的背景,不愿意遽下结论。
相反地,他带领一些员工做了一个功课,找出影响公司成功的最重要因素,进而订定相对应的指标。
首先,他认为,为增加销售,分店必须吸引更多客人上门,并让他们购买更多商品,因此须计算来客流量及所谓的转换率(实际购买商品客人占全部来客的百分比)。
但这些是结果指标——公司期望达成它们,却无法直接达成这些指标。
下一个步骤,是决定上述结果的驱动因子,亦即在哪些因素下工夫,有助于增加来客流量,并提高转换率。
广告效果及产品品质,是大家认为有助于增加来客流量的关键驱动因子,因此公司决定针对它们订定相对应的绩效指标。
另一方面,有助于提高转换率的因素,则为确保商品陈列在货架上(顾客无法购买货架上没有的东西),以及雇用足够销售人员,帮助顾客决定购买何种商品。
因此,货品上架率及顾客涵盖率(销售人员对顾客比率),也被确认为重要的指标。
那么,原先认为改善广告可提升营收的假设,是不对的。
该公司实际去衡量来客流量、广告效果及产品品质,发现问题出在转换率偏低:
看的人多,买的人少。
这个问题的根本原因,可从两方面来分析:
货品上架率及顾客涵盖率都不高。
但公司应如何改善这两个数字呢?
这就与现有流程有关了。
在衡量这两个因素时,经理人应设法找出任何可能影响它们的流程,并让这两个因素分别作为衡量相关流程的关键指标。
此外,公司必须改进流程管理,包括有效执行、持续改进,必要的话,甚至需要全盘重新设计整个流程,才能提升关键指标的成绩。
公司管理阶层发现,供应链管理流程对货品上架率的影响最密切,因而将货品上架率定义为供应链管理流程的关键指标。
另外,顾客涵盖率受员工排班流程的影响最大。
公司做了一些改革,提升这些指标绩效,进而改善转换率,最后提升了营收。
特别是,通过这项分析,让经理人发现员工排班流程问题的症结。
过去,各分店并未考量何时来客量最多,而是根据员工所提方便他们上班的时间排定班表。
因此,平日下午人手很多,到了周末却严重不足。
新订定的指标及重新设计过的流程,已有效改善此缺点。
2.用对的方法衡量
知道该衡量哪些领域只是第一步,下一步是要找出对的绩效衡量方法。
如果说决定衡量的领域是科学,那么决定如何衡量可说是艺术。
因为一般来说,决定某个值得衡量的领域之后,的确有各种不同的衡量方法可供选择。
举例来说,该如何衡量顾客满意度呢?
最常见的方法是进行意见调查。
但此法成本既高,且费时甚长。
更有甚者,研究人员经常无法确定顾客意见和行为之间的关连性。
算出顾客抱怨次数的做法,也无法真实反映出顾客态度。
例如,不接听顾客抱怨电话,顾客满意度保证很高。
最后,衡量顾客耗损及重复购买状况则太慢了,公司知道结果时,已来不及采取任何补救措施。
举这些例子,不是要说这个衡量顾客满意度的方法好,那个不好,而是要强调,几乎每一种指标都有优缺点。
因此,在设计指标时,经理人必须多方考量,以免失之偏颇。
一般来说,经理人应注意所采取方法是否顾及以下原则:
◇精准。
经理人必须小心谨慎地设计指标,使用的文字不能让人质疑或引起争论。
例如,若标的不同,人们对“准时交货”就可能有不同的诠释,是最初承诺交期、最后承诺交期,还是顾客要求交期?
再来,什么是准时?
是当日、二十四小时内,还是四十八小时内?
人们常从有利于自己的角度诠释一个模棱两可的指标,实非什么奇怪的事。
◇正确。
许多时候,公司确实须找出绩效衡量的理想状态(顾客满意度、广告效果、产品品质等)。
然而,公司实际采用的指标,永远只反映了理想的近似值。
换句话说,经理人应体认到,被衡量的项目和实际情形是有落差的。
尽管各指标都有限制,经理人仍应努力拉近指标和实际的差距。
◇成本效益。
许多公司常倾向于建立一套非常繁杂的机制,用于衡量指标绩效;其实一个简单易懂的指标,往往就很够用了。
例如,前文提及的时尚零售业者,想要找出一种可计算各分店转换率的方法。
管理阶层接获不少提议,但都很繁复,例如有人建议使用无线射频识别系统,及各式各样的感应器等。
最后,该公司决定采用低技术方法,雇用高中生坐在店外计算进入店内顾客数量,及出大门手中拎着购物袋的顾客数量。
用越便宜、越方便的方法计算指标,越符合成本效益。
又,指标衡量周期性,也就是计算的频率,也需要纳入考虑。
◇不易被操弄。
设计者必须了解,利害关系人可能操控或玩弄指标。
若设计出容易被操弄的指标,可能导致非预期的行为。
某电信公司以通话时间长短,衡量接线员的绩效,结果每个接线员都急着结束和顾客的对话。
采用多重指标最有助于避免本位主义、非预期行为,及操弄指标等缺点。
例如,仅衡量产品开发速度,开发成本最后极可能超出预算;仅衡量运输成本,可能会错过承诺交期。
个别指标应纳入整体衡量系统,不应独立使用。
互有冲突的流程指标(例如速度、品质及成本)应彼此平衡;流程指标应和范围较狭窄的功能性指标合并使用。
例如,运输部不仅要对运输成本负责(它可以完全控制这个指标),也要对准时交货负责(它对此项负一部分责任)。
这两个指标或许互有冲突。
其实互有冲突反而更好。
如有人反对,管理阶层应提醒他们,这个世界绝非一维空间,公司必须达成互相冲突的目标。
与其追求单一目标,完全舍弃其他可能有冲突的目标,不如采中庸之道,平衡多重目标。
3.有系统地运用指标
除非建立正式制度,让绩效衡量成为标准流程,订定再好的指标都不会产生效果。
没有一套正式制度的话,指标只会变成事后诸葛,人们将用它来怪罪他人或给予奖励,却不会真正改进绩效。
建立衡量流程的前提为,每一指标都应有一个或更多执行者。
这些人须对某个指标的执行与结果负责。
这些人必须了解,他们的工作就是致力于让指标达成目标。
大多数公司的组织结构都叠床架屋,杂乱无章。
要为端对端流程指标找到责任归属,有赖管理阶层针对流程,指定一名高阶主管担任召集人。
此人全权负责该流程的执行,也有权指挥与该流程相关的部门主管。
凡认为无须对“自己不能全权控制的事”负责的人,将逐渐被淘汰;让所有对流程有影响力的人共同负起责任,是合理的,也是必要的。
运用指标来改进绩效的第一步,是为个别指标订定目标绩效水准。
可通过不同途径产生目标绩效水准。
有时,公司可请顾客明白说出,他们期待看到流程出现什么样的绩效水准。
例如,他们对公司确认订单交期的时间最长不能超过多久;有时,公司根据其本身财务需求或竞争者的绩效,订定目标绩效水准。
不论公司经由何种方法建立指标水准,负责特定指标的人都应定期检视执行进度,了解实际绩效和预定目标有无差异。
倘若差异过大,尤其发现两者之间持续有差异时,负责该指标的人即须设法找出产生差异的原因。
差异原因可粗分为两类:
设计瑕疵或执行不当。
当初设计的营运流程或制度,可能无法让执行者达成目标。
例如某电力公司发现,不论员工多么努力工作,不管公司提供员工多么好的工具或训练课程,都无法让新用户在十八天内完成电力装设。
管理阶层发现,新用户电力装设流程太过分散,该流程必须经重新设计,才有可能订定一个合理的绩效目标。
人们在设计一套流程时,等于同时建立了该流程的绩效上限;没有人能够持续超越此绩效上限。
其他设计瑕疵还包括:
某些流程的设计,就是会鼓励人们达成低标即可;某些流程据以建立的假设已过时了;例外太多,状况越来越复杂,连带影响绩效目标的达成等。
当然,当初考虑再周详的流程,也无法保证该流程能持续产生理想绩效。
前文提及的那家电力公司,已重新设计新装电力流程,服务人员可在十二天内完成这项工作。
然而,员工训练不足、欠缺激励、设备老旧等各式各样的因素,都有可能影响执行绩效。
这就不是重新设计流程的问题了。
经理人必须花工夫找出执行不力的根本原因:
训练不足、人员流动、设备年久失修等,对症下药,解决问题,恢复绩效应有的水准。
绩效衡量的重点不在衡量,而是要改进绩效。
因此,衡量必须是一套整体绩效分析改进方案的一部分。
4.创造对衡量友善的文化
就算是再完备的指标与流程,进到一个充满敌意的环境,也无法发挥作用。
在许多组织,严格执行衡量制度并非基本价值系统的一部分。
在这些组织,指标仅供参考,或被当成政治斗争的工具。
若为前者,人们常将指标视为细枝末节,只有吹毛求疵的人会针对指标小题大做;若为后者,人们对指标心生畏惧,因为怪罪及惩罚往往随之而来。
在许多企业员工心目中的传奇英雄,都是凭经验、直觉与胆识作出重大决策的主管,而非凡事依赖事实与分析结果的人。
更糟糕的是,许多公司在发现问题后,大家争相推诿,免得自己成为箭靶。
果真如此,它们实犯了绩效衡量七诫,最后当然无法提出适切的解决方案。
◇以身作则。
要创造对衡量友善的文化,绝非仅想出一些标语,将它们印成卡片发给员工就可达成。
要改变企业基本价值信念,所涉及的工作复杂得多,但也非不可能的任务,甚至可以速成。
其前提为,高阶主管必须投入很多时间,积极参与。
高阶主管拥有地位及权威,是改变文化的不二人选,也拥有很多资源和工具,应一肩扛起此重责大任。
爱因斯坦曾说过:
“以身作则不是影响他人的主要工具,而是唯一的工具。
”当高阶主管坚持建立及采行经过精心设计的指标,且这个事情在员工之间广为流传时,员工态度很快就会改变。
◇奖励。
善用对的指标,把它们和经理人的考核与奖励作有效的连结,一定会引起经理人的注意。
凡使用正确指标的经理人应得到适当奖励,即便他们未达到预期绩效也不例外;至于未依规定使用指标的经理人,就算他们的绩效不错,管理阶层也不给予奖励。
如此做可让所有人了解使用指标的重要性。
◇导入。
高阶主管不能光说不练,必须确保人人使用正确指标,将它们导入绩效改进及决策制定流程。
训练发展也应包含绩效衡量的相关课题。
最后,重大决策制定后,须进行事后检讨,以确保衡量流程的落实。
◇承诺。
高阶主管公开承诺采行重要指标最振奋人心。
即便可有可无,但假设高阶主管宣称,公司一定要使用指标衡量绩效,大家就很清楚,这件事绝不能等闲视之。
◇落实。
高阶主管多谈关于绩效改进、根据事实制定决策,及仔细设计有意义的指标当然很好,但这些都不能取代后续的落实步骤。
实行以上的这些技巧,其效果可能非常可观。
例如,某物流公司高阶主管认为,正确、准时地履行订单要求,并附上所有需要文件,才是提升营运绩效的关键因素。
于是,管理阶层订出“完美订单”百分比,作为关键营运指标。
他们找出五个主要的事业流程,重新设计正确步骤,借此改进绩效。
管理阶层花很多时间宣导观念,要求全体员工切实达成指标数据,以改进绩效。
数月后,该公司完美订单百分比,从6%跃升为80%,顾客满意度显著提高,营运成本大幅下降,毛利率也上升了不少。
绩效衡量七诫不仅仅是衡量问题,更是一项征兆,显示公司不了解自己成功的关键是什么,显示绩效管理与改善的方式有问题。
设计不当的指标不会自行改善。
管理阶层必须建立制度,将营运和事业目标连结起来,有系统的导入流程来改善营运绩效。
经过这样的努力,所得到结果将不只是更好的指标,而是一家更好的公司。
■(本文摘编自麻省理工学院《斯隆管理评论》2007年春季号)
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