管理学原理案例教学材料.docx
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管理学原理案例教学材料.docx
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管理学原理案例教学材料
《管理学原理》教学案例及分析
一、领导类
1.「案例一」
什么是有效的领导
在一个管理经验交流会上,有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。
甲厂长认为,企业首要的资产是员工,只有员工们都把企业当成自己的家,都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起,才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。
因此,管理者有什么问题,都应该与员工们商量解决;平时要十分注重对员工需求的分析,有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件;每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名,并祝他们生日快乐;如果哪位员工生儿育女了,厂里应派车接送,厂长应亲自送上贺礼。
在甲厂长厂里,员工们都普遍地把企业当作自己的家,全心全意地为企业服务,工厂日益兴旺发达。
乙厂长则认为,只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。
因此,企业要制定严格的规章制度和岗位责任制,建立严格的控制体系;注重上岗培训;实行计件工资制等。
在乙厂长厂里,员工们都非常注意遵守规章制度,努力工作以完成任务,工厂发展迅速。
「问题」
1.从管理学理论看,甲、乙两位厂长对员工本性的认识可以各自归为哪种人性基本假设?
试简述其理论含义。
2.你如何评价这两位厂长的领导方式?
为什么?
试运用管理学相关理论作出你的分析。
「分析」
1.甲厂长信奉Y人性假设,乙厂长信奉X人性假设。
并阐述各自的理论含义。
2.用领导权变理论进行分析。
第一,权变理论认为,领导是在一定环境条件下通过与被领导者的交叉作用去实现某一特定目标的一种动态过程。
领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化,权变理论因此也叫情境理论。
因此,没有一种领导方式对所有的情况都是有效的,没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法,领导者做什么,怎样做完全取决于当时的既定情况。
一切要以实践、地点、条件为转移,这便是领导的权变理论的实质。
第二,甲和乙的领导方式应该同时执行是最好的,因为管理是一门艺术,没有万能的领导方法,对于两位厂长的领导方法来说,企业得到了发展他们就是成功的。
因为不同的行业,工种,以及所属地区的不同都会有不同的管理方法与之相适应。
管理人员的个人爱好,风格也会导致管理方法的各异。
2.「案例二」
真正的老板
顿巴火箭发射基地的科学家们都有每天工作12~18小时的习惯。
工作的压力、老板的要求,令这些科学家们感到身心疲惫。
但奇怪的是,竟然没有一个人有辞去这份工作的念头。
一天,一个科学家来到老板面前,说:
“先生,我已经答应我的孩子们,要带他们去参观城区的展览,所以,我想在下午五点半离开办公室。
”老板回答道:
“好吧,你今天可以早一点离开办公室。
”
之后,这名科学家继续工作。
他如此专注于工作,当感觉即将完工时,他看了看表,时间已是晚上八点半。
猛然间,他记起了对孩子们的承诺,于是关闭了所有设备,离开办公室开车向家中驶去。
在他的内心深处,因爽约而对孩子们充满了愧疚。
他急匆匆赶到家中,却不见孩子们的影子。
他的妻子正独自一人坐在门厅里阅读着一本杂志。
他料定,责备的言辞很快就会像武器一样频频向他掷来。
然而,妻子却柔和地问道:
“你先喝一杯咖啡?
或者,如果你饿的话,我直接给你做晚饭。
”他有点惊讶,小心翼翼地回答道:
“如果你乐意喝咖啡的话,也给我来一杯——但是,孩子们呢?
”
妻子回答道:
“你不知道吗?
下午五点一刻的时候,你的老板来带孩子们去看展览了。
”
原来,下午五点时,老板看到他还在专注地工作,料定他忘了请假的事情。
老板既不想使他的工作受到影响,又不想让他在孩子们面前爽约,就干脆自己驾车带着他的孩子们去观看展览了。
这位老板并非每一次都这样做,但仅此一次,员工对他的忠诚便已经建立了起来。
这就是顿巴的科学家们在这个老板的领导下,虽然压力重重,却依旧坚持不懈工作下去的原因所在。
这位老板就是印度“导弹之父”、现任印度共和国总统——阿卜杜尔·卡拉姆。
「问题」
1.如果用管理方格理论对阿卜杜尔·卡拉姆的领导风格进行分析,他属于哪种类型?
请详细说明。
2.你认为有哪些激励理论能够较好地解释案例中这位科学家的工作动机与行为?
「分析」
(评分标准:
第一,能够正确指出案例分析所适用的管理学相关理论,并作出正
确分析;理论适用正确且分析充分,可得高分;理论适用错误以及分析不够充分
都要酌情扣分;第二,分析或论证要求紧扣案例材料,脱离案例材料进行分析或
论证要酌情扣分)
1.阿卜杜尔·卡拉姆的领导风格属于团队型领导风格,即管理方格理论9.9
方格所代表的领导风格,其具体含义是:
这种领导风格对组织中的任务和人都高度关心,领导者通过诚心诚意地关心职工,努力使职工在完成组织目标的同时,满足个人需要。
应用这种领导方式的结果是,职工都能运用智慧和创造力进行工作,忠诚度高,关系和谐,能出色地完成任务。
管理方格理论所阐明的其他几种典型领导方格是:
1.1方格(贫乏型);1.9方格(乡村俱乐部型);9.1方格(任务型或血汗工厂型);5.5方格(中庸型)。
2.
(1)需求层次理论;期望理论;
(2)详细阐明上述两种理论的具体含义,
并联系案例材料的内容进行分析。
二、激励类
1.「案例一」
某民营企业的老板通过学习有关激励理论,受到很大启发,并着手付诸实践。
他赋予下属员工更多的工作和责任,并通过赞扬和赏识来激励下属员工。
结果事与愿违,员工的积极性非但没有提高,反而对老板的做法强烈不满,认为他是在利用诡计来剥削员工。
「问题」
请根据所学习的有关激励等理论,分析该老板做法失败的可能原因或不足,并提出改进建议。
「分析」
激励理论告诉我们,任何激励手段或措施的实行,都必须遵循管理的权变原理,即要根据环境和各方面的条件来具体考虑,通常员工或下属(即激励对象)是一个必不可少的因素。
本例中,该老板的激励措施事与愿违,可能的原因是该企业的员工并不愿意承担更多的工作或扩大责任范围,对老板的赞扬和赏识并不是他们的第一需要,而提高工资待遇以及其他方面的物质待遇可能是其第一需要。
对于本例中所出现的情况,建议老板增加和提高对员工的实际物质待遇,来点实惠的可能效果更好。
2.「案例二」
某劳动密集型企业,雇用一批女工,因需要加班,每天工作近12小时,包括加班工资在内月收入1500元左右。
前段时期女工离职率10%,人力资源部离职访谈表明,女工提出离职的主要原因是工作时间太长影响了家庭生活。
后来,企业调整了女工工作时间为8小时/天,并提供学习和培训机会,但女工离职率反而上升至30%。
「问题」
请你根据马斯洛的需求层次理论分析导致这一结果出现的可能原因。
「分析」
主要从以下方面论述:
1、首先阐述马斯洛需求层次理论的基本内容,即生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要;
2、针对该企业的劳动女工,因为是劳动密集型企业,女工的文化水平一般不会太高,她们对生理和安全(即第一层次)方面的需求程度较高,通过减少劳动时间和进行培训可能:
1)减少劳动时间可能会降低女工的收入水平。
以前每天工作近12小时,各种月收入1500元左右,现在不加班了,加班工资就没有了,低于原来的1500元,因而会使她们产生心理落差,并直接影响她们的物质生活水平;2)对于文化水平不高的女工们来讲,自我实现方面的需求较低,因而提供学习和培训机会,并不能实现良好的激励效果,因此她们在此方面的需求不足。
3.「案例三」
如何留住升值已达顶点的骨干员工?
辉阳是一家小的民营医药公司,原公司业务部经理王先生深受公司总裁的器重,并多次在公开场合被总裁称赞,为公司做出了巨大的贡献。
王先生也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓了业务,使公司的业绩蒸蒸日上。
当然,公司也给了他相应的回报:
他很快由一个业务员升至公司中层经理,在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位,但是由于公司的高层职位是有限的,王先生高升的空间已经快到尽头了。
就在这个时候,总裁发现自己的办公桌上的一封辞职信——王先生要离开公司。
王先生在辞职信上说,很感激公司的栽培,但是,我希望追求自己的事业发展,所以决定离开公司。
据知情的人说,王先生已经注册了自己的公司,利用自己在辉阳公司建立的客户关系和社会关系网络,经营与原公司相似的业务。
王先生的离去让辉阳公司的总裁感到无比恼怒,但既然公司已经不能为其提供更大的事业发展机会,员工离去能过分苛求吗?
然而,更为严重的是,由于王先生在公司是“独当一面”,许多客户和重要信息都由他一手掌握,王先生离开后,公司其他人既不熟悉这些宝贵的信息,又暂时无法担当其业务经理的职责,原来的客户也纷纷转向与王先生的新公司进行合作。
辉阳公司面临艰难的困境!
然而,最为困惑的是,对王先生这类顶尖级的骨干员工,除了晋升与加薪之外,还有没有其他更好的激励办法?
事实上,受金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响,员工迈向晋升停滞期的步伐加快了。
几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞,因为爬得愈高,职位愈有限,这种现象在层级式的组织中尤为明显,而且组织提高运作效率的要求又使得“减层”的压力越来越大。
而这些骨干员工事业心强,关注个人发展机会,对薪酬的要求不高,要想留住他们,也许真要另辟蹊径。
「问题」
1、随着经济的发展,仅仅加薪、晋升的激励不一定能留住骨干员工。
企业还应根据员工的特点,采用多样的激励方法。
请用马斯洛的理论分析王先生的需求是什么?
能用什么样的激励方法来留住他呢?
2、企业层级扁平化却引起员工晋升停滞,从而挫伤了员工的积极性,你认为有什么办法可以解决吗?
3、针对这个案例,你觉得晋升是保健因素还是激励因素,为什么?
「分析」
1、王先生的需求属于自我实现的需求,用一般的加薪和晋升已很难对他有足够的激励,针对其特点,可以考虑在组织系统内另外设立一个独立性强、单独核算的分公司或部门,由王先生独当一面地进行管理,可能会有一定的激励作用。
2、企业层级扁平化引起员工晋升停滞,会造成对员工积极性一定程度的挫伤,尤其是对需求层次较高的员工更是如此,可以考虑用工作轮换、工作的丰富化或扩大化,以及授权的方式来加以解决或弥补。
3、晋升属于高层次需求,是激励因素,因为当此因素具备时,有关当事人会明显受到激励。
就本例而言,由于王先生能力很强,已上升到该企业员工职务阶梯的顶点,对他来说除非取老板而代之,在该企业已没有其它有效的激励手段,因此他选择了自主创业,以满足其自我实现的抱负。
三、沟通类
1.[案例一]
让人把话讲完
(一)
二次世界大战期间,美国太平洋战区司令官布莱德雷有次奉召,要执要执行一次危险而紧急的任务。
于是他立刻召集了手下将士,排成一个长列。
“这次我们的任务既艰巨又危险!
”布莱德雷用眼角瞟了大家一眼,“有哪位愿意冒险担任这次任务的,请向前走两步……”
此时适逢一位参谋递给他一项最新的战报,于是布莱德雷和这位参谋交头接耳了片刻,等到他处理完战报,再面对行列中的众将士时,发现长长的队伍仍是一条直线,没有一个人比旁边的人多向前两步。
他按捺不住了,两眼放出火辣辣的光芒……
“报告司令!
”只见站在最前排的一个人要向他禀报点什么。
布莱德雷威严地一挥手,阻止住了他,接着以十分愤慨的口吻说:
“养兵千日,现在情况紧急,竟然一个人都不愿意承担这项任务!
你们怎么说?
”
“报告司令!
”还是站在最前排的那个人说,“我们刚才每个人都向前跨了两步,所以仍然是条直线!
”
(二)
一位年轻的妇女和她4岁的儿子陪着她的父亲一道去春游。
儿子口渴了,妈妈从背包里拿出两个苹果,要儿子给外公一个。
没想到儿子将苹果拿到手后,在上面分别咬了一口。
见到孩子这样,母亲心里很不是滋味,她担心父亲怪罪自己平时没将孩子管教好。
“妈妈!
”儿子有话要说,看见妈妈狠狠地瞪着自己,于是将要说的话咽到肚子里去了。
外公知道孩子这样做一定有他自己的道理,便紧紧抓住孩
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