管理现场质量成本和交期.docx
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管理现场质量成本和交期
如何治理现场的质量、成本和交期
质量:
不仅是指"结果面的质量"
◆现场的质量治理◆现场的成本降低◆交期◆质量改善与成本降低是相容的
第3章3.1质量:
不仅是指"结果面的质量"
质量在本文中是指产品或服务的质量,也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。
前者为"结果面"的质量,后者为"过程面"的质量。
质量便涉及到公司内,每一个过程的活动-具体而言,涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。
当质量被视为要紧的自豪技艺时,与质量相关的努力仅着重于现场方面;当以技艺自豪被视为质量最重要的支柱之一时,愈来愈多的人开始认同所谓的质量,应是在设计、生产概念及了解顾客需求时期,一定是在现场生产之前就必须考虑。
尽管以现场基础的改善活动,是从治理阶层的方针展开开始,再依序确认改善上游的需求,然而大部分的现场活动,仍是着重在与生产技艺有关的方面上,少有涉及到源流治理。
最高治理阶层必须建立企划质量的标准。
在第一次的时候,就把企划做正确-正确地了解顾客的需求,将此了解转换为工程及设计上的需求,同时做好事前的预备,以便能顺利开始生产,尽其可能幸免在生产过程的时期以及售后服务时,才发生问题。
开发一个新产品或设计一个新流程的工作,是先由书面作业开始的;在现在期所发生的瑕疵或错误,能够不花成本,用笔来修修改改即可。
下载然而,在往后才发觉出功能错误,在生产时期甚或更糟的在生产之后,产品送达顾客手中才发觉错误,则要花费更昂贵的矫正费用。
质量功能展开(QFD)的手法能协助治理部门,用来确认顾客需求,并转变为工程及设计需求;最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准,以及训练作业员。
在图3-1系统图的右边栏位,表示该公司利用QFD,作为日常质量保证活动的手法。
这些手法包含了质量保证(QA)表,此表是以矩阵图来表示,诸如顾客的需求与相对的工程参数之间的关联。
源流治理在质量保证中,扮演了一个不可或缺的角色。
另一方面,纵使在源流治理颇有成效,但假若现场不够健全的话,也不能完全地享受到这些利益。
如此的情况,就类似做了一个专门周详的攀登圣母峰打算,但最后才发觉自己的体力太弱,而无法攀登一样。
3.2现场的质量治理现场要比源流治理面临更多不同角度的质量课题。
尽管在源流治理上,需要一些高深的手法,诸如:
设计审查、实验打算、价值分析、价值工程以及各式各样的QFD的手法;然而在现场的许多问题,仅涉及到一些简单的事务而已,例如:
生产技艺以及处理每天所发生的困难和变异,像是不适当的工作标准及作业者疏忽的错误。
为了减少变异,治理部门必须建立标准,促使职员养成守纪律、遵守标准以及确保不良品可不能流到下一位顾客。
下载大部分的质量问题能够用现场-现物的原则,以低成本、常识性的方法来解决(在第2章差不多讲明过了)。
治理阶层必须在职员之间导入团队合作的方式,因为职员的参与,是关键性的议题。
统计质量操纵(SQC)是常在现场被使用的,然而SQC是一种用以限制流程变异的工具,而且仅能假定每一个人-特不是治理人员,都能充分理解变异操纵的观念和努力去实践,才能做得好。
有一次,我参观了一家工厂,治理人员以他SQC的成就深以为傲。
我看到许多管制图张贴在他的房间墙上。
然而,一当我步入现场,我发觉没有一个人了解变异的意义。
作业员没有标准,而且装配每一件产品的方法都不一样。
有时甚至没有在指定的场所装配。
在参观时,机器重复地出故障,产生了许多不合格品。
然而,这位治理人员仍以他的SQC为傲!
东京大学教授久米均讲过:
我认为欧美对质量操纵,旨在"操纵"质量以符合标准及规格之规定,日本式的特征则是集中在"改进"(改善)质量。
换句话讲,日本的方式是有系统地持续不断地去改善。
在横川惠普公司(YHP)装配线的浸锡流程,质量改善的卓越成就的实例,能够作为此论点的讲明。
该公司在1978年到1982年之间,成功地将不合格率从4000ppm(百万分之一)降低至3ppm.YHP的质量改善分为两个时期:
1978~1979年及1980~1982年。
在这两个不同时期的质量改善活动,有相当大的不同。
举例来讲,在第一个时期时,YHP采取诸如此类的行动:
改进工作标准、搜集及分析不合格品的资料,导入夹具将流程操纵得更好,训练作业人员,鼓舞质量圈的活动,减少作业员的疏忽的错误。
为从事此事,YHP将现场的督导员及生产工程师,组成一个专案小组以搜集资料,训练质量员,以及提供技术上的训练,例如夹具的构造。
这些行动协助了将不合格率从原先的4000ppm降低为40ppm(参阅图3-2),一旦已达成40ppm的水准之后,假如要接着这些活动以进一步猎取成果,则YHP必须再往前进,并再改善他们的活动方式(参阅图3-3)。
同时,必须应用一些新的科技:
修正工程标准、改进印刷电路(PC)板的设计以及生产线的布置。
同时必须重新设计机器设备以及它的布置,以配合及时生产的观念。
YHP的质量圈也一直维持他们的活动,以便对流程猎取更多的了解。
他们对流程的持续改善也有专门大的贡献。
结果,YHP在1982年达到3ppm的水准。
图3-2流程质量改善,第1时期流水线装配失败率夹具改善操作及检查标准统一图3-3流程质量改善,第2时期一般情况,假如质量的水准是停留在百分比的数字水准时,公司能够专门戏剧性地改善,只要通过下列活动即可:
检讨标准,做好厂房环境,搜集不合格品的资料,进行小集团活动以解决问题。
首先要检查现有程序,询问如下问题:
•;我们有标准吗?
•;现场的环境维持(5S)做得如何样?
•;现场里有多少Muda存在?
然后,开始采取行动,例如:
•;推行现场的五项金科玉律。
•;训练职员,承诺不将不合格品送到下一流程。
•;鼓舞团队活动及提案建议制度以解决问题。
•;搜集资料,以猎取对问题的性质有更多的了解并解决之。
流水线装配失败率•;开始制作简单的夹具及工具,使工作更容易做,结果更可靠。
仅仅应用这些最有用的活动,应当就能够将不合格率降为原先的1/10.假如缺少了这些最基础的活动,变异太大,纵使有高深的科技也无法对流程做出改善。
只有处理了最差不多的变异问题之后,才用得上较富挑战性的SQC,以及其他高成本的方法。
质量是从组织内的每一个人,承诺绝不将不合格品或不完整的信息,送至下一流程开始。
石川馨博士的语录"下一流程确实是顾客",指在同一公司内的内部顾客,绝不应把不合格品送至下一流程的顾客,以免造成他们的不便。
在现场,如此的方法有时就写成为"不同意、不制造、不流出",当每一个人都能认同实现那个理念时,一个良好质量保证体系就能存在了。
3.3现场的成本降低在本文,"成本"一词不是指削减成本,而是指成本治理。
成本治理是指治理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时,又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。
现场的成本降低,是由治理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。
不幸地,许多治理人员仅想借用抄捷径方法来削减成本,典型的行动包含:
解雇职员、组织重整以及剥削供应商。
像如此的成本削减,必定会损害到质量的过程,以致造成质量的恶化。
然而,现在顾客需求是持续地增加的。
下载顾客要求更低的价格、更好的质量,再配合及时的交货。
假如简单地以成本削减方式来降低价格,以回应顾客的需求,就会发觉质量和及时交货也消逝不见了。
成本治理包含了广泛的活动范围,包括:
1.成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化2.现场总成本的降低3.由最高治理阶层制定的投资打算在现场的成本降低的机会,或许能够用"Muda"来表现。
在现场,降低成本的最佳方法,是剔除过度的耗用资源。
为了降低成本,必须同时实施下列7项活动,但以质量改善为最重要。
其余的6项成本降低活动,可视为广义的过程面质量的一部分。
1.改进质量2.改进生产力3.降低库存4.缩短生产线5.减少机器停机时刻6.减少空间7.降低生产交期这些消除Muda的努力,将可降低营运的总成本。
3.3.1改进质量改进质量,事实上会带动成本降低。
质量在此系指治理人员及职员的工作过程的质量。
改进了工作过程的质量,其结果会使错误更少,不合格更少以及重工更少,缩短交期时刻以及减少资源耗用,因而降低了营运总成本。
质量改进也是提高合格率的同义词。
过程面的质量,包含了开发,制造及销售产品或服务的工作质量。
在现场,此名词特指产品或服务的制造及送达的方法。
它要紧是指在现场的资源治理。
更具体而言,系指治理人员(工人的活动)、机器、材料、方法及测量,总称为5M.3.3.2改进生产力以降低成本当以较少的(资源)"投入",生产出相同的产品"产出",或以相同的"投入",生产出较多的"产出"时,生产力就改进了。
在此所称的"投入"系指像这些项目如人力资源、设施和材料。
"产出"意指像这些项目如产品、服务、收益及附加价值。
降低生产线上的人数,尽力愈少愈好。
这不仅降低成本,更重要的也减少了质量的问题,因为更少的人手,表示更少的人为错误的机会。
我们有许多方法能够运用流水线上的正式职员。
治理阶层应当考虑借着改善活动,以抽出人力作为其他有附加价值活动的人力资源的来源。
当生产力提高的时候,成本就跟着下降了。
3.3.3降低库存库存占用空间,延长了生产交期,产生了搬运和储存的需求,而且吞食财务资产。
产品或在制品,"坐"在厂房的地面或是仓库里,是可不能产生任何的附加价值。
相反地,他们恶化了质量,甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时,会在一夜之间变成废品。
3.3.4缩短生产线在生产时,愈长的生产线需要的愈多的作业员、愈多的在制品以及愈长的生产交期。
生产线上的人愈多,表示愈多的错误,会导致质量的问题。
有一家公司的生产线,其长度为竞争对手的15倍,结果是-以流水线上所需职员人数、质量水准(愈多人生产,愈多质量问题)、存货水准(在制品和成品),以及更长的交期时刻而论-其总营运成本远高于其必须应有的成本。
有一次,我审查了一条生产线的布置,那是不久就要导入生产新产品的生产线。
令我惊奇的是,除了一些原有的机器被最新型的机器取代之外,新的生产线仅是将原有的一条生产线复制过来而已。
这家公司没以努力去缩短策略线。
治理部门没有将缩短生产线作为他们的一个目标,生产线的设计人员也没有给予如此的思想。
在日本,仅从事搜集各家设备制造商的目录,并将它们依序排列放置,以设计一条新的生产线布置的工程师,是被戏称为"目录工程师",这不是一个专门有名声的职衔。
治理部门应当鼓舞这类工程师,去设计更好的生产线布置-去设计更短的装配线,雇用少之又少的人员。
经常不断地挑战职员,把工作做得比上次更好,应当是任何一位改善导向型治理人员不可或缺的工作。
非制造业的情况也要与制造业完全一样,要有同样的方法。
3.3.5减少机器停机时刻机器停机会中断生产活动。
不可靠的机器就须以批量来生产,以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作,质量也受损害。
所有这些要素都增加了营运成本。
如此的问题在服务业,也会造成类似的结果。
电脑或通信系统的死机,会造成不当的延误,大幅增加了机器的作业成本。
一位新职员,没有施予适当的训练,就分派到工作站去操作机器,其所造成作业上延误的后果,就相当于机器死机的损失成本。
3.3.6减少空间一般的制造业公司,使用了其所应需的:
4倍空间,2倍的人力,10倍的交期时刻。
通常"现场改善"消除输送带生产线,缩短生产线,把分离的工作站并入主体生产线,降低库存,减少搬运。
所有的这些改善,减少了空间的需求。
从现场改善所释放出来的空间,可作为增加新生产线或保留为以后扩充之用。
类似地改善也可导入非制造业的环境。
3.3.7缩短生产交期交期是从公司支付购进材料及耗材开始,到公司收到售出物资的货款的时刻为止。
因此,交期时刻代表了金钞票的周转。
较短的交期,
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