人员绩效考评1.docx
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人员绩效考评1
人员绩效考评
(1)
第一节人员绩效考评概述
一、绩效与绩效考评
〔一〕绩效
绩效是指职员在一定时刻与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。
其表现的形式要紧表达在以下三个方面:
一是工作效率;二是工作数量与质量;三是工作效益。
1.绩效的多因性,是指绩效的优劣受制于主、客观等多种因素阻碍。
图7-1所示的工作绩效模型,列出了阻碍工作绩效的四种要紧因素,即职工的技能、鼓舞、环境与机会,其中前两者是主观性阻碍因素,后两者那么是客观性阻碍因素。
2.绩效的多维性,即需沿多种维度或多个方面去考核与评判职员的绩效。
3.绩效的动态性,即职员的绩效是变化的,随着时刻的推移,绩效差的职员可能改进转好,绩效好的也可能退步变差。
〔二〕绩效考评
绩效考评是指考评者对比工作目标或绩效标准,采纳一定的考评方法,评定职员的工作任务完成情形、职员的工作职责履行程度和职员的进展情形,同时将上述评定结果反馈给职员的过程。
绩效考评是绩效考核和评判的总称,绩效考核是用一定的方法对职员绩效进行客观的描述,绩效评判是依照客观的描述来确定绩效的高低。
绩效考评可分为两大类,即判定型绩效考评和进展型绩效考评。
1.判定型绩效考评
判定型绩效考评是以鉴定和验证职员绩效为目的的绩效考评,它要紧强调职员过去取得的工作成绩,强调绩效考评的测量比较,被经常用来操纵职员的工作行为。
2.进展型效绩考评
进展型绩效考评是以提高职员今后的工作效绩为目的的效绩考评,它要紧着眼于今后的绩效。
二、绩效考评的目的
〔一〕绩效考评是提高组织治理效率及改进工作的重要手段
〔二〕绩效考评是职员改进工作及谋求进展的重要途径
〔三〕绩效考评是人力资源治理系统中各环节的重要依据
人力资源治理系统中许多环节的决策、调整和操作,均需要以人员绩效考评作为依据,如图7-2所示。
表7-1列示了绩效评估要紧用途,人员绩效考评的目的或用途要紧表现在组织治理和个人进展两个方面。
表7-1绩效考评的用途
绩效考评的用途
绩效考评的等级〔等级按七分制〕
1.薪资治理
2.工作反馈
3.衡量个人优缺点
4.记录职员决策
5.确认个人工作
6.决定提升
7.衡量劣质工作
8.关心确定目标
9.连续或终止聘用决策
10.评判目标完成情形
11.满足法律要求
12.调任和分配决策
13.临时解雇决策
14.满足职员培训需求
15.确定企业培训需求
16.职员打算编制
17.巩固权力框架
18.确定企业进展需要
19.确立有效研究的标准
20.评判职员体系
5.85
5.67
5.41
5.15
5.02
4.80
4.96
4.90
4.75
4.72
4.58
3.66
3.51
3.42
2.74
2.72
2.65
2.63
2.30
2.04
三、现代绩效考评的特点
表7-2列示了传统人事考核和现代绩效考评的特点比较。
表7-2传统人事考核和现代绩效考评的特点比较
比较内容
传统人事考核
现代绩效考评
考评目的
1.总结过去体会教训,不重视以后的改进
2.考核是为了对上级有所交代,注重形式
3.完成人事工作
1.总结过去体会教训,重点在于提出以后的改进思路和方法
2.考评是为了完善组织的人力资源治理,注重内容
3.形成职员对组织的归属感,提高职员的中意度
考评方法
1.主观描述
2.单向评定
3.独立的考核
1.制定绩效标准,记录绩效,考评绩效
2.双向沟通
3.作为人力资源治理系统中的连续性的考核
职员权益
1.职员不能了解考核结果
2.职员不能提出要求
3.职员没有提出问题、说明问题的机会
1.职员有权了解考核结果
2.要求职员提出建议,充分了解职员的要求
3.让职员提出问题,并承诺充分说明
主管地位
1.居高临下,一言堂
2.主管把握整个考核过程
1.平等沟通,互相交流
2.职员参与整个考评活动
考评结果
1.不了解职员的方法和要求
2.没有获得建议
3.下达以后的工作任务
4.职员无所收成
5.组织无实质性改进
1.了解职员的方法和要求
2.获得职员对组织进展的意见、建议和创新观念
3.共同制定以后的工作目标
4.职员增强自信心和中意感,获得进展的机会
5.组织增强了凝聚力,提高了效率
四、绩效考评系统
绩效考评系统是指在实施绩效考评中由考评主体、考评对象、考评要素、考评标准、考评方法、考评程序等组成的一个相互联系的整体。
图7-3说明了绩效考评与绩效考评系统之间的关系。
图7-3绩效考评系统
绩效考评系统是否成功的标志在于其是否有效度、信度,并具备敏锐性、可同意性和经济性等五个指标。
〔一〕效度
绩效考评系统的效度是指考评结果的准确程度,即考评结果与职员实际效绩的吻合程度。
〔二〕信度
绩效考评系统的信度是指考评结果的稳固性或可靠性,即考评结果是否反映了被考评者稳固的、一贯的工作绩效。
〔三〕敏锐性
绩效考评系统的敏锐性是指绩效考评系统具有把工作绩效好的职员和工作绩效差的职员识别和区分开的能力。
〔四〕可同意性
绩效考评系统的可同意性是指绩效考评过程和结果要能被治理者和职员所认可和支持。
〔五〕经济性
绩效考评系统的经济性是指绩效考评系统的设计、实施和信息利用必须进行成本收益分析。
第二节人员绩效考评指标体系
一、良好绩效考评标准体系的特点
良好绩效评估标准的特点如表7-3所示。
表7-3良好绩效考评标准的特点
衡量可靠
内容有效
定义具体
独立
非重叠
全面
易明白
一致
更新
应该以客观的方式衡量行为和结果
同工作绩效合理地联系起来
包括所有可识别的行为和结果
重要的行为和结果应该包含在一个全面的标准之中
标准不应重叠
不应忽略不重要的行为或结果
应以易于明白得的方式对标准加以说明和命名
标准应与组织的目标和文化一致
应依照组织的变化而定期对标准进行审定
设计一个良好的绩效考评指标体系必须遵循SMART原那么。
S代表的是SPECIFIC,是指绩效指标要切中特定的工作目标,适度细化,同时随着情境变化而发生变化。
M代表MEASURABLE,是指绩效指标或者是数量化的,或者是行为化的,验证这些绩效指标的数据或信息是能够获得的。
A代表ATTAINABLE,是指绩效指标在付出努力的情形下是能够实现的,幸免设立过高或过低的目标。
R代表REALISTIC,是指绩效指标应该与工作高度相关,是实实在在的,是能够证明和观看得到的,而非假设的。
T代表TIME-BOUND,是指在绩效指标中要使用一定的时刻单位,即要设定完成这些指标的期限,这是关注效率的一种表现。
二、美日公务员考核的要紧指标
〔一〕美国的功绩考核
1980年,美国联邦人事治理局发出指示,要求公务员的考核内容按以下方法来确定:
〔1〕确定工作因素,如工作成果、服务质量、工作程序等;〔2〕制定工作标准,如对所从事的工作应达到的数量、质量、完整性、所用时刻等的水准和要求的书面说明,这种标准大致分为五等〔不中意、最低中意、完全成功、专门成功、特优〕;〔3〕确定决定性因素,从工作标准所列的各因素中指出决定工作成败的、极为重要的假设干要素。
〔二〕日本的综合考核
依照1951年人事院颁布的公务员考核规那么规定,考核内容为四大项:
1.工作情形。
内容包括:
是否充分具备工作所需的知识,处理工作有无错误,工作成果是否完美,处理工作是否有打算性,是否及时准确地办理公文,查核部属工作有无失误等。
2.性格品行情形。
内容包括:
积极依旧消极,好辩依旧沉默,是否温厚、慎重、豪爽、机敏、精细、镇定、轻浮、性急、担忧、偏激等。
3.能力情形。
内容包括:
判定力、明白得力、制造力、执行力、规划力、交涉力、指导力、注意力、研究力等。
三、人员绩效考评指标的差不多模式例如
〔一〕治理人员考指标的差不多模式例如
人员分类
素养结构
智力结构
能力结构
绩效结构
行政治理人员
1.法制观念
2.群众观念
3.纪律性
4.公道
6.工作体会
7.现代科学知识
8.综合分析能力
9.处事能力
10.信息沟通能力
11.扇动、表达能力
12.辅助决策能力
13.操纵能力
14..工作效率
15.社会效益
经营治理人员
1.法制观念
2.事业心
3.市场和用户观念
4.责任性
5.本行业生产技术知识
6.知识面
7.综合分析能力
8.处事能力
9.操纵能力
10.及时发觉问题能力
11.灵活性
12.信息沟通能力
13.决策能力
14.谈判能力
15.社会能力
16.社会经济效益
17.工作效率
技术治理人员
1.法制观念
2.事业心
3.技术和经济观念
4.责任性
5.专业知识
6.知识面
7.对新技术新产品的敏锐性
8.思维力
9.科学技术的鉴别能力
10.灵活性
11.信息沟通能力
12.和谐能力
13.科学技术成果
14.社会经济效益
〔二〕外贸人员考评指标的差不多模式例如
素养结构
智力结构
能力结构
绩效结构
1.法制观念
2.外贸业务、政策水平
3.责任性
4.运气、民族威严
5.外贸专业知识
6.外语水平
7.知识面
8.判定力
9.思维力
10.反应灵敏性
11.口头表达能力
12.谈判能力
13.处事灵活性和原那么性
14.收集信息能力
15.涉外能力
16.工作效率
17.社会经济效益
〔三〕科技人员考评指标的差不多模式例如
人员分类
素养结构
智力结构
能力结构
绩效结构
科学研究人员
1.事业心
2.进取心
3.坚强性
4.协作性
5.诚实性
6.专业知识和知识更新
7.差不多理论知识
8.思维力
9.判定力
10.科研定向能力
11.独创能力
12.表达能力
13.容纳信息能力
14.发觉问题能力
15.科技鉴别能力
16.科技成果
研究开发人员
1.事业心
2.战略观念
3.开拓性
4.协作性
5.基础理论知识
6.专业知识
7.观看力
8.判定力
9.发觉问题能力
10.获得信息能力
11.创新能力
12.技术经济效益
革新发明人员
1.成就感
2.坚强性
3.协作性
4.知识面
5.观看力
6.思维力
7.探究力
8.发觉问题解决问题能力
9.灵活性
10.信息获得和加工能力
11.制造能力
12.动手能力
13.发明成果
14.社会经济效益
现场服务人员
1.责任性
2.服务性
3.实干性
4.主动性
5.专业知识
6.工作体会
7.观看力
8.判定力
9.思维力
10.发觉问题解决问题的能力
11.动手能力
12.组织能力
13.工作成效
〔四〕经理人员评判要素差不多模式例如
素养结构
智力结构
能力结构
绩效结构
1.法制性
2.事业性
3.责任性
4.进取心
5.自知之明
6.自学能力
7.直觉思维能力
8.综合分析能力
9.目标定向能力
10.决策能力
11.制造能力
12.用人授权能力
13.组织能力
14.和谐能力
15.处事果断能力
16.应变能力
17.交涉能力
18.敢冒可估风险的能力
19.人际关系能力
20.工作效率
21.经济效益
第三节人员绩效考评方法
一、绩效考评方法的类型
〔一〕职员特点导向的评判方法
以职员特点为导向的评判方法衡量的是职员个人特点,如决策能力、对组织的忠诚、人际沟通技巧和工作的主动性等方面,它反映职员潜在形状的劳动。
〔二〕职员行为导向的评判方法
以职员行为为导向的评判方法衡量的是职员在工作中的行为,如完成任务、遵守纪律、提交建议、服从指令等方面的具体情形,它反映职员流淌形状的劳动。
〔三〕结果导向的评判方法
表7-4对不同类型绩效考评方法进行了总结。
表7-4不同类型绩效考评方法优缺点对比表
绩效考评的类型
优点
缺点
特点法
1.费用不高
2.使用有意义的衡量标准
3.使用方便
1.专门有可能产生等级错误
2.不适合于职员的咨询
3.不适合于酬劳的分配
4.不适合于提升决策
行为法
1.使用有特定的工作标准
2.易被职员和上司所同意
3.适合于提供反馈
4.对酬劳和提升决策较公平
1.费时
2.成本较大
3.有可能产生等级错误
结果法
1.专门少有主观偏见
2.易被职员和上司所同意
3.将职职员作与企业工作相连
4.鼓舞共同制定目标
5.适合于酬劳和提升决策
1.费时
2.可能鼓舞短期行为
3.可能使用被污染的标准
4.可能使用有缺陷的标准
二、绩效考评的差不多方法
〔一〕核查表法
核查表法亦称清单法。
通常由考评人员通过实地观看、调查访谈之后,对比被考评对象的工作说明书和规范,书面拟定考评清单条目。
表7-5是核查表的一个样例。
表7-5绩效考评核查表例如
姓名部门职务日期
1.操作机器是否规范?
□
经常违反操作规范,危害本人和同事
□
工作不踏实,疏忽操作规范
□
能注意操作规范
□
符合操作规范,不出差错
□
严格按照规范操作,并推进规范操作
2.产品数量如何?
□
怠工,产品数量经常不能完成定额
□
有时产品数量不能完成定额
□
产品数量差不多能完成定额
□
产品数量有时能超过定额
□
产品数量常常超过定额
3.产品质量如何?
□
常常出次品,白费材料
□
不注意时会出次品
□
注意产品质量,差不多不出次品
□
质量意识强,产品质量合格
□
极端注意质量,生产上精益求精
4.与同事的工作关系如何?
□
与同事不能和谐相处,我行我素
□
有时会任性,不能配合同事的工作
□
与同事合作和相处尚可
□
需要时能主动关心同事
□
常常能主动配合同事,与同事合作愉快
5.具有的工作知识如何?
□
工作知识不能胜任所从事的工作
□
工作知识略有欠缺,阻碍从事工作的成效
□
工作知识能应对所从事的工作
□
工作知识较丰富,能做好所从事的工作
□
工作知识专门丰富,对从事的工作游刃有余
〔二〕量表考绩法
量表考绩法是最简单的、运用得最普遍的绩效考评方法之一,它是依照设计的等级考评量表来对被考评者进行考评的方法。
例如,在表7-6的例如中,考评主体对被考评者进行评定等级和打分,最后加总得出总的考评结果。
表7-6职员绩效考评量表例如
职员姓名____________职务____________考评日期____________
工作部门____________工号____________评估人____________
工作绩效维度
绩效等级
最差:
1分
差:
2分
中:
3分
良:
4分
优:
5分
工作质量
工作数量
工作纪律
设备爱护与物耗
创新意识与行为
考评意见:
_________
职员签名:
_________
职员意见:
_________
考评人签名:
_________
人力资源部
门审核意见:
_________
负责人签名:
_________
最差:
不能完成任务
差:
将就完成任务
中:
差不多完成任务
良:
完成任务较好
优:
完成任务专门杰出
〔三〕关键事件法
关键事件法是主管对下属与工作相关的优秀事迹和不良行为进行记录,并在预定的时期内进行回忆考评的一种方法。
〔四〕行为锚定评判量表法
行为锚定评判量表法是一种基于关键行为的评判量表法,它通过一个如图7-4所例如的那样一种行为评判量表,将专门优良或专门恶劣的关键行为加以等级性量化,从而将评判量表法与关键事件法结合起来。
图7-4考评商场售货品处理雇客退货的行为锚定评判量表
〔五〕交替排序法
交替排序法是一种运用得专门普遍的工作绩效考评方法。
其操作方法是:
第一步,将需要进行评判的所有职员名单列举出来,然后将不是专门熟悉因而无法对其进行评判的职员名字划去;
第二步,运用像表7-7所例如的表格来显示:
在被评判的某一绩效要素上,哪位职员的表现是最好的,哪位职员的表现又是最差的;
第三步,再在剩下的职员中挑出最好和最差的。
表7-7绩效评判交替排序表
交替排序法的工作绩效评判等级
评判所要依据的考评要素:
______________________
例如,针对你所要评判的每一种要素,将所有20名职员的姓名都列举出来。
将工作绩效评判最高的职员姓名列在第1行的位置上;将评判最低的职员姓名列在第20行的位置上。
然后将次最好的职员姓名列在第2行的位置上;将次最差的职员列在第19行的位置上。
将这一交替排序连续下去,直到所有的职员都被排列出来。
评判等级最高的职员
1.___________________________11.___________________________
2.___________________________12.___________________________
3.___________________________13.___________________________
4.___________________________14.___________________________
5.___________________________15.___________________________
6.___________________________16.___________________________
7.___________________________17.___________________________
8.___________________________18.___________________________
9.___________________________19.___________________________
10.__________________________20.___________________________
评判等级最低的职员
〔六〕配对比较法
配对比较法使得排序型的工作绩效考评法变得更为有效。
其差不多做法是,将每一位职员按照所有的考评要素〔〝工作数量〞、〝工作质量〞等等〕与所有其他职员进行比较。
该方法由于需要将每一位考评者与其它人相比,考评的误差较小,但工作量较大,因此配对比较法适用于只有少量职员的组织进行考核。
在表7-8中,职员B的工作质量是最高的;而职员A的制造性却是最强的。
表7-8绩效考评配对比较表
就〝工作质量〞要素所做的评判就〝制造性〞要素所做的评判
比较
对象
A
B
C
D
E
比较
对象
A
B
C
D
E
A
+
+
-
-
A
-
-
-
-
B
-
-
-
-
B
+
-
+
+
C
-
+
+
-
C
+
+
-
+
D
+
+
-
+
D
+
-
+
-
E
+
+
+
-
E
+
-
-
+
B工作质量最高A制造性最强
〔七〕强制分布法
强制分布法是将职员绩效分成假设干个等级,每一等级强制规定一个百分比,视职员的总体工作绩效将他们分别归类。
〔八〕目标治理法
目标治理法是治理者与每位职员一起确定特定的可检测的目标,并定期检查这些目标完成情形的一种绩效考评方法。
表7-9列出目标的作用。
表7-9目标的作用
1.目标提供了效绩标准,引导治理者注重组织活动及组织成员努力的方向。
2.目标提供了与组织活动相关的打算和治理操纵的基础。
3.目标为决策提供了指导,同时证明了所采取行动的合理性,它们减少了决策中的不确定性,防止了可能招致的批判。
4.目标阻碍组织结构,组织所要努力达到的目标阻碍着组织构成的方式。
5.目标有助于加强职员关于组织活动的投入,使组织注重有目的的行为,为鼓舞和奖励系统提供了基础。
6.目标说明了组织到底是什么样的,使职员明确组织的真正实质和组织内外成员的特点。
7.目标能够作为考评变革和组织进展的基础。
8.目标是组织目的和政策的基础。
目标治理是一个循环系统,那个循环系统从设定组织共同目标开始,通过循环螺旋上升,最终又回到组织新的共同目标。
如图7-5表示了目标治理法的循环流程。
图7-5绩效考评中的目标治理程序
第四节人员绩效考评的具体实施
一、绩效考评的原那么
〔一〕公布的原那么
〔二〕客观性原那么
〔三〕及时反馈的原那么
〔四〕差别的原那么
(五)幸免〝鞭打快牛〞的原那么
〔六〕重视时效性原那么
二、绩效考评主体
〔一〕职员的直截了当上级,表7-10是职员对上司考评看法的调查结果。
表7-10职员对绩效考评的看法
成功的绩效考评
不成功的绩效考评
1.我们双方都做了充分的预备
2.上司重视我的反馈意见
3.上司能结合组织目标评判我的工作
4.上司给我提出不同意见的机会
5.上司提供了真正开放的沟通机会
6.上司通过考评活动使我对自己的工作有了更明确的认识
1.上司工作繁忙,没有作好事先预备
2.上司甚至没认真看过我的考评表格
3.上司对我的工作看起来没有明确的期望
4.上司对多的批判专门主观臆断,缺乏事实依据
5.上司不情愿和我沟通和交谈
6.上司对他的多数下属的评判都差不多,我看不出如此的评判对我来说有什么意义
〔二〕职员的同事
〔三〕职员的下属
〔四〕职员的自我评判
〔五〕客户的评判
〔六〕外界考绩专家或顾问
三、绩效考评的一样程序
〔一〕制订打算
为了保证绩效考评顺利进行,必须事先制订打算。
第一要明确考评的目的和对象,然后再依照目的、对象选择重点的考评内容、考评时刻和方法。
〔二〕技术预备
绩效考评是一项技术性专门强的工作。
其技术预备包括拟定、审核考评标准,选择或设计考评方法,培训考评人员等内容。
1.考评标准的预备
绩效考评必须有标准,以作为分析评判职员的尺度。
一样分为绝对标准和相对标准。
2.选择或设计考评方法
依照考评目的确定需要哪些信息、从何处猎取这些信息以及采纳何种方法收集这些信息,这确实是选择、设计考评方法要解决的问题。
常用的收集、记录考评信息的方法有:
考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、现场视察记录、立功记录、事故报告等。
3.培训考评人员
〔三〕收集资料信息
〔四〕分析评判
这一时期的任务是对职员个人的德、能、勤、绩等做出综合性的评判。
分析评判是一个由定性到定量再到定性的过程,其过程为:
1.职员每一个评判项目如工作数量、工作质量、出勤率、协作精神、创新意识等评定等级一样可分至3~5等。
以出勤为例,五等级划分一样可按表7-11描述的尺度
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