企业激励性薪酬方案设计指南.docx

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企业激励性薪酬方案设计指南

第一节 薪酬的本质及薪酬管理

薪酬管理涉及到公司里每一个人的切身利益，所以薪酬管理有其特殊的重要性和敏感性。

如何才能让公司现有的薪酬方案更科学、合理？

如何应用薪酬管理原理设计薪酬方案才能有效地控制人力成本？

（一）薪酬的本质及解析

我们天天都在谈薪酬，但是薪酬的本质是什么？

薪酬的本质就是劳动力价值的价格。

劳动者付出劳动，他的劳动是有价值的，它的一个度量就是价格，用价格标明劳动者劳动的价值。

另外，薪酬是一种市场的交换行为。

一个买一个卖，卖者付出了劳动，他得到了应有的回报，这是劳动力价值的价格，是市场交换行为。

（二）薪酬的本质如何指导薪酬管理

既然是市场交换行为，就意味着：

1.不同的岗位的价值是不一样的

销售经理的价格和生产经理、研发经理的价格也不一样。

既然不一样，那么我们怎样判别哪个经理的价值高，是研发经理的价值更高，还是生产经理的价值更高？

这就需要通过岗位的价值评估或岗位评估来判断。

2.多劳多得

既然是市场交换行为，一定是多劳多得，贡献大的，报酬就会多一些。

那么，我们如何评判哪一个劳动的贡献更大，哪个贡献更小，这时候应该是通过绩效考核来进行。

绩效表现好不好，贡献大与小，会影响到劳动者的报酬的多少。

3.市场的供求关系会影响薪酬水平

劳动力付出是一种交换行为，当市场供应很充足的时候，供求关系发生了不平衡，意味着同等的价值的情况，价格会变低。

反之，如果供应很稀缺的时候，大家都来抢人才，意味着劳动力的价格随着行情见涨。

在市场供求关系中，企业要善于把握，充分利用。

比如现在应届毕业的大学生找工作不好找，因为供应量非常充分，这个时候，企业怎样充分利用这些供应量很充足的大学毕业生？

对于供应量很充足的应届大学毕业生，如何利用他们来为企业服务？

①应届大学毕业生的优缺点

应届大学毕业生的特点是理论多实践少，没有经验，但是同时有很多优点，很有创新，干劲十足。

另外刚刚毕业的学生们对工作很珍惜，而且身体年轻健康，能适应长期加班。

还有一个很大的优点，就是比较单纯，容易塑造。

但是虽然有这么多的优点，但是大家还是不太敢用，主要的原因是应届大学毕业生工作经验比较欠缺，企业培训成本高。

②如何利用

如何利用这样很充足的优秀的应届大学毕业生为企业服务，这里面牵扯到的不仅仅是薪酬的问题，还牵扯到其他问题，比如应届大学毕业生没有经验，我们为他们假设导游这样的一个岗位。

应届大学毕业生来了之后，他要先获得导游的资质。

不同的应届大学毕业生，导游出来的水平是不一样的，差别很大，有的积极性高的，有的积极性低的。

可是如果企业对已经获得了资质的或者是招一些没有导游资质的人，也没关系。

他们到企业来之后，我们对每一个导游的产品，比如北京城区一日游这样一个旅游产品，我们建立起一套非常严格的流程，告诉他们怎么说话，到什么地方去，肢体语言、着装、讲解词等所有的动作要求全部归类好，就像演一台戏一样，一切都严格地编排一套剧本，让应届大学毕业生严格按剧本来训练。

我们招那些帅气的、漂亮的、灵气的大学生过来，培养他们做导游，两三个月之后，边培养边演练，领导在旁边指导。

当他们合格之后，就让他们上岗。

经过两三个月的培训，这些大学生就会变得非常优秀。

这些人上岗之后，会给企业带来很多好处。

第一个好处解决了人力资源人才短缺的问题；第二是解决了人力资源的成本问题；第三，因为应届大学毕业生容易塑造，他会很遵守原则，很珍惜工作机会，他们的服务质量会比较高，这就解决了产品的质量问题。

所以，要想把薪酬搞好，不仅仅要解决薪酬的问题，同时也解决企业的管理制度，特别是流程这一类的问题。

其实，在很多岗位上，特别是服务类的岗位，我们不是缺人才，而是缺规范。

没有这套规范制度，即使是一个好的人才，到企业工作了几年之后，也会变成一个庸才。

相反，如果有一套非常严格的流程和制度以及严格的培训，一个不太好的、没有成型的人才，经过企业的雕琢之后，就变成了一个人才，变成一个可用之才。

所以，我们在做薪酬管理的时候，除了要把薪酬管理好，其他配套的东西一定要做起来，因为整个管理是个系统工程。

4.可以讨价还价

既然是市场交换行为，那么一定意味着可以讨价还价，也就是薪资谈判。

既不能完全听企业的，也不会完全听求职者的，双方有个协商。

既然是市场供求关系，那么是可以讨价还价的，这就意味着在薪资谈判的过程中，不管是求职者，还是企业，都希望自己处于一个有利的地位。

那么如何才能够处于一个有利的地位呢？

比如谈判的时候，求职者说，销售经理的岗位在北京地区薪酬是在11,000到18,000元之间，根据公司的情况，是否可以给他13,000或14,000元薪水。

公司的决策层如何来判断求职者这样的一个诉求是否合理？

他必须要掌握市场行情。

如果他不掌握市场行情，他可能就认为这个要求非常合理。

因为求职者告诉他现在的市场行情是11,000到18,000元之间。

如果公司掌握了市场行情，公司就可以判断到底该不该给他到13,000，也许这个市场的行情并不是他所说的是在11,000到18,000元之间，而可能是在8,000元钱到15,000元之间。

而求职者的这个信息，导致了公司给他14,000元，而14,000元在这个市场行情里已经是处于一个比较高的薪酬了，而一个新的销售部经理，凭什么一开始就给他个很高的价格，企业并不知道他能不能胜任，他的工作出不出色。

所以，要想在薪酬谈判中获得优势，必须要掌握市场行情。

（三）薪酬相关的几个概念

1.工资

工资就是货币薪酬，是单位或企业每个月给员工发的，基本上固定的这一块就叫工资。

2.薪酬

包括工资、奖金、提成、分红等等这样的一些显性的现金的方式。

当然打到银行里边的钱也是现金。

3.报酬

所谓报酬，就是指薪酬之外再加上各种福利。

福利包括养老保险、医疗保险、住房、交通补贴、通讯补贴等等，还包括股票以及一些培训的机会、带薪假期、舒适的工作环境、便利的生活条件等。

比如公司给员工提供巴士、提供午餐等等。

有这样的一些条件，大家显然更加开心，也是大家关心的。

4.回报

大家来到一个企业求职，除了考虑薪酬之外，也关心公司的名气、成长的机会、是否是自己喜欢的工作、个人价值能否实现以及未来的谋职能力等。

这些都是我们关心的。

那么有些人到一家很知名的企业工作，是为了获得一段工作经历，这个经历对他未来的谋职能力有作用，另外他个人的能力在这个企业里面得到一定的培养。

把薪酬的这些概念综合起来，叫做360度的回报体系。

（四）薪酬管理的职能

薪酬管理有6大职能：

1.留住人才

通过薪酬管理可以留住现有的人才。

任何人都希望企业能够提供自己满意的薪酬，如果企业的薪酬没有竞争力，就留不住人才，员工干不了多久可能就要辞职，甚至跑到竞争对手那里。

2.吸引人才

大家找工作，首先考虑的一般是看企业所能提供的薪酬，工资高不高，待遇好不好，薪酬高的企业自然能够吸引人才，这是毫无疑问的。

3.激励员工

激励员工是企业的一个核心职能，把员工激励好，意味着企业可以花比较少的薪酬的成本，获得最大的效果。

另外，在同等的薪酬成本之下，有激励的企业比其他激励性差的，没有激励性薪酬的企业效果要好。

所以，激励员工是企业薪酬管理的一个非常重要的职能。

4.协调职能

在企业里面，有一些岗位是我们希望淘汰的。

当我们需要淘汰一些岗位的时候，在薪酬方案中，我们可以通过调资的方式，把薪资调低一点。

通过这样的方式把这一部分人分流出去，是完全可以的。

比如有一家企业希望把一些低学历的、年龄比较大的人给分流出去，在薪酬制度上，它可以这样设计：

年龄在50岁以上或45岁以上的，学历比较低的或高中以下学历的，设两个薪酬值，工资做的比较低。

通过这样的方式，起到分流的作用。

5.资源配置职能

也就是在薪酬管理上采取一些措施来保证薪酬的科学性。

比如到年底的时候，或者是一个阶段的半年期的时候，我们一定会发现有些岗位的薪酬不尽合理，工资发得比较高，而另外一个部分发得比较低。

6.补偿职能

当我们发现有些岗位的薪酬比较低的时候，我们其实可以通过奖金的方式或其他方式给一定的调节和补偿。

这样使得我们整个的薪酬方案变得比较合理。

在这些职能里面，其实最后集中在一点，就是薪酬一定是体现了企业的价值导向。

我们要想吸引人才，我们就把他的工资做得高一点。

如果想把人分流出去，我们可以把他的工资降低一点。

也就是公司做一些结构性的倾斜，比如一些核心岗位的薪酬水平可以做得高一点。

第二节薪酬管理常见的六大问题及其应对

一、案例描述

【案例1】

制样师杨军在某运动鞋企业工作5年了，月工资固定3500元。

他技术水平好，工作又努力，深得领导的重用。

考虑到公司领导对自己不错，所以有几次5000元月薪的跳槽机会，他都放弃了。

他最近得知，另外一个新来的同事的工资竟然有5800元。

杨军就待不下去了，他马上找到公司领导，递交了辞职书，很快他在另一家运动鞋企业找到了同样的工作，月薪6000元，并且还有月奖、年终奖。

杨军走后两个月内，那公司又有一批骨干员工辞职，其中几个人到了杨军所在的企业。

那么，这个企业的管理有什么问题，尤其是薪酬管理？

首先，该公司的工资结构单一。

它只有一个固定的工资。

其次，它没有激励性措施，新员工的工资比老员工高，造成不公平。

第三，它还不了解市场行情，外面已经几次5000元的机会，杨军都放弃了，意味着现在的行情已经是5000元了。

这么多的信息全传递给企业，企业还是麻木不仁，不了解行情。

当然，也有可能这个公司的老板是了解行情的，因为他给了新员工5800的工资，但是他在了解行情的情况之下，还是给老员工3500元。

有一些老板们，以为金钱激励不一定有用，他们认为可以靠为人，靠自己对员工不错就可以挽留员工，这个办法短期内可以，3个月可以，甚至6个月也行，有的甚至一年也行，特别是创业期,老板跟大家一起同吃同住，天天一块拼命地干，大家也觉得很有干劲，没有什么怨言，工资拿了一点点也没关系。

但到了一定的时间，就有一些人打退堂鼓了，如果超过2年的话，没人跟他玩了。

所以薪酬激励是很重要的。

二、薪酬管理常见的六大问题汇总

1.内部不公平性

这家企业的内部很不公平，杨军是在得知另外一个同事的工资竟然有5800多的时候递交的辞职书。

中国人非患寡而患不均，凭什么人家拿5800元自己拿3500元，他没有办法接受这个。

所以，导致内部的一些冲突，两个人容易掐起来，并且对公司产生怨言，最后离开。

2.没有市场竞争性

该企业对老员工的薪酬没有市场竞争力。

企业的薪酬没有市场竞争力的时候，容易导致人才流失。

3.缺少激励性

一个企业的薪酬缺少激励性的话，意味着贡献大、付出多的人的收入和其他人一样。

贡献大的人付出的比别人多，甚至还可能做出一些牺牲，可能是健康上的牺牲，感情上的牺牲。

如果他付出了这么多，公司的薪酬又没有激励性，他就觉得得不偿失，这个时候干脆不干了。

对企业来说，意味着剩下的都是一些懒人、庸人，这样的企业，灭亡是迟早的事。

所以，激励非常重要，激励是薪酬管理的一个核心的职能。

4.战略导向性不明显

或者说是缺少结构性的倾斜。

所谓结构性的倾斜，就是对那些支撑企业核心竞争力的岗位，我们给他的薪酬要给得更高。

对于做定单的企业、制造业来说，打样的速度快，你就赢得了时间，打样的质量好，速度又快，你就赢得了定单。

另外打样打得如何，最后生产也得按照这个来做，那么生产的相关的材料、一些工艺，都是一些小的影响。

这些小的影响对整个企业的生产成本，甚至品质都有一定的影响。

所以，这样的岗位是一个核心岗位，而核心岗位在企业里面没有给予倾斜，说明这个老板的脑子是有问题的。

在改革开放的初期，出现了大量的老板，有的人是不懂管理的。

我有一次我到一个企业里去跟人家访谈。

访谈的第一天，他们会计就跟我说：

“曹老师，我都想递交辞职书，在递交辞职书的同时，我再递交一个求职书，我头脚辞职后脚再求职进来。

”他说他们新来的出纳的工资都比他高，企业是老员工工资拿得低，新员工拿得高，它没有薪酬的调整。

其实，薪酬的调整要与时俱进，随着竞争市场环境的变化而变化。

5.劳资不平衡

劳资不平衡在比较多数国企都存在，有相当多的国企是亏损的，但是管理层不亏损，管理层的腰包鼓鼓的，这叫穷了庙，富了方丈。

这种情况其实导致股东的利益受损，员工的利益没得到保障。

我们在制定薪酬方案的时候，像股东监管不到的企业会导致劳方和资方利益上不平衡，往往工资过高，导致资方的利益受损。

这个也是不可以的。

有些老板常年在国外，回来之后发现公司是亏损的，一查账就发现，有的甚至引起诉讼，这样它就不能长久。

这样的人自己的名声慢慢也变得越来越坏。

中国现在没有建立个人信用体系，老总变坏了没关系，他到下一个地方还可以继续当老总。

如果整个社会有了个人信用评估和记录体系，那就不一样了。

总之，劳资的劳方和资方的利益要平衡。

6.薪酬万能论

早期的一些外企和现在的有些企业还有这种论调。

有一个国有上市公司的人力资源总监参加我们课程之后，他打电话跟我说他想辞职，因为他觉得在这个企业里面学不到什么东西，样样都得听领导的，企业是唯领导意志是尊，更重要的是他和他的直接上司之间关系不好，他看不起这个直接上司。

所以他一直觉得非常痛。

我问他可不可以考虑离开这个企业，他说自己很多次确实想离开，但是实在是舍不得薪水，工资给的太高了。

试想，公司给那么高的工资，结果员工干得还不开心，他会努力去干吗？

肯定不会。

这种情况是比较突出的，尤其是国企，有体制上的问题。

另外有的公司，一些高管会压他那些有才华的下属。

总之，这种情况都导致高薪水发挥不了作用。

三、问题应对办法

1.内部不公平性：

岗位评价

对于那种内部的不公平，就要通过岗位价值评估，通过价值评估，判断哪个岗位值多少钱，值5800元就是5800元，大致上有一个波动，不要有太大差异。

2.没有市场竞争性：

调整薪酬战略

对于没有市场竞争性，我们就要通过市场调查调整我们的薪酬战略。

达到吸引和保留优秀人才的目的。

3.缺少激励性：

绩效薪酬、奖金、提成、分红等

如果公司没有激励性，就设了一些激励性的薪酬，比如给员工发奖金、分红、提成，甚至一些激励性的补贴措施，都是可以的。

通过设立一些绩效性的奖金、提成、分红等等这些措施，使得我们的薪酬具有激励性，让那些干得出色的人获得更高的收入。

4.战略导向性不明显:

岗位倾斜

对于战略导向性不明显，我们就要对我们的薪酬改革，不要一刀切，而是进行结构性的倾斜。

对于支撑我们核心竞争力的岗位，进行适当的激励和倾斜。

5.劳资不平衡:

考虑到劳资双方的效益

如果劳资不平衡，就要考虑到双方的利益，我们企业管理的所有的制度，一定要在劳方利益、雇员利益、资方利益集合里边找到共同点，这样，企业才能长久。

6.薪酬万能论:

与非薪酬方式并用

对于薪酬万能论，我们既要考虑到薪酬激励，同时也要考虑到其他各种各样的非薪酬的激励，比如荣誉等。

第三节薪酬结构及其解析

 一、薪酬结构模板

 薪酬的结构应该是什么样的？

这个问题很重要，企业的薪酬构成一般分成三大部分：

工资、激励薪酬以及福利薪酬。

二、薪酬三大构成解析 

（一）福利薪酬或福利

按法律规定，所有的企业必须要有社保，如果不买社保，就是违法的，并且是公然违法。

除了社保，公司自身还有一些福利，比如有的企业给一些核心人才买房付首期，给他车等等，还有一些其他的特殊福利。

1.个性化的福利

在公司里面，不同年龄的人对福利的偏好是不一样的，59岁的人对技能的培训不一定喜欢，23岁的人却喜欢。

另外，经济条件不同对福利的需求也不一样。

一个家里现在正等着盖房子，或者给自己的弟妹付学费，你奖励他到海南岛旅游一圈，还不如给他现金，给他打8折、7折都行。

另外，男性和女性，有没有孩子，也不一样。

一个3岁孩子的妈妈，更关心自己的孩子上幼儿园的问题，如果孩子到了5、6岁，她更关心孩子上小学的问题。

如果公司能够提供一些入学的福利，她一定很开心。

如果再进一步的，如果公司能够提供巴士，每天接送公司员工的孩子，有孩子的员工会觉得非常好。

所以，福利偏好是不一样的，所以，企业不能制定一刀切式的福利，而要提供个性化的福利。

在西方，个性化的福利叫弹性福利计划，也叫自助餐式的福利，对于不同层级的人，给他一个消费额度，再根据他的福利偏好，设计一些菜谱让他选择。

比如在这一年或者是在两年之内，他享受这个福利，就不享受别的福利，下一个年度，或下两个年度，由公司来定，他再来换别的福利。

2.福利沟通

在福利管理中一定要做好福利沟通。

员工所认知的福利额度总是远远低于公司实际给的，比如公司给的是1500块钱的福利，员工不知道到底有多少，如果问他，他可能说有800块或900块、700块等等，总之，员工会看低企业给他的福利的价值，这就造成双方信息的不对称，所以要做好福利沟通。

福利沟通如果做不好的话，就会导致一些福利用不上，比如，我1999年的时候，有过一次小小的脚部骨折，我打的到医院，医生给我开了一个药单，他问我带了多少钱，我说带了500块钱。

医生啪啪啪开单之后，我去取药，交476块钱。

我一算，刚好这个无良医生把我的钱都榨光了，回去打的钱刚刚够。

回到家里之后，我突然想起买过一个意外伤害险，一年100块钱，发生意外伤害时可以到指定的医院去，像我这个情况，可以有2000块钱的报销额度。

但遗憾我没去那个医院。

这就是福利用不上。

因此，如果我们沟通无效，沟通不到位的话，会带来问题。

（二）工资

除了福利薪酬之外，薪酬管理还有另外两大块，一个叫工资，一个叫激励性薪酬，这两个薪酬也非常重要。

 工资往往包含了几部分：

岗位工资、学历工资、工龄工资、基本工资、技能工资。

1.基本工资

一般的来说，有些企业设了基本工资，有些企业没有设基本工资，只设一个岗位工资，就是把岗位工资和基本工资合并在一起。

如果有基本工资的，一般来说，只要能够符合当地的法律标准线就可以了。

基本工资不要违法，如果公然违法，那你是自找没趣。

2.岗位工资

不同的岗位，工资不一样，通过岗位的价值评估、价值评价来得到岗位的工资。

岗位工资里，总经理有总经理的岗位，研发部经理有研发部经理的岗位。

他们的工资通过评价给出来。

3.工龄工资

很多人都知道，设工龄工资的目的是为了留人，为了增强员工的忠诚度。

我们在设工龄工资的时候，要考虑是不是所有的员工我们都希望长期留下来。

现实往往不是，有些我们希望他们长期留下来，有些并不希望他们长期干，而如果一直都给他涨工龄工资，并且越来越高，就是要把他长期留下来。

那么对于那些我们不希望他长期留下来的员工，我们就不能这样做。

所以企业里的工龄工资是可以调整的，工龄工资是可以不一样的，是可以取消，也可以增加的。

到底是增加还是减少，或取消，取决于公司的意图。

我们是不是想留下这批人。

我们在设立任何一个工资，设立一个项目的时候，我们一定要明白到底我们的意图是什么？

我们在设定工资时，不要违法，要参照当地的标准。

4.学历工资

除了工龄工资，还有学历工资，这个问题相对来说比较复杂一点。

学历工资到底是设还是不设，是有显性的设还是隐性的设？

有的单位把学历工资单列出来，有的把学历作为薪酬要素的一个项目。

其实，设学历工资是有一个前提，就是假设他的学历和岗位的能力之间是匹配的关系，如果没有匹配关系，就不要设，偏离的时候，也不一定要设，或者设得少一点、低一点。

比如在医院里，有医学博士、医学硕士和本科生。

博士、硕士和本科，他们之间的差距一定要拉开。

因为医学博士水平高一点，医学硕士相对低一点，本科又低一点。

这种情况之下，这一类岗位里边，他的能力和学历之间是一个高度的结合的。

医学的博士的学历工资可能能拿到5000块，硕士2500元，本科1500元，完全有这种可能。

另外，有的公司里有一些技术工人，比如钳工、车工、宝石加工师傅，这样的岗位不需要请一个本科生来做钳工师傅，这类岗位很多人是没有学历的，有的是从技工学校毕业的。

这类岗位里基本上不太考虑学历工资，更多的是个人技能，设技能工资，比如车工，分一级车工、二级车工、三级车工，一直到八级、十级车工，企业可以自己设。

另外，软件编程的程序员软件设计人员，里面有很多种，程序员往往大专毕业就可以了，本科稍微好一点点，不需要一个有博士学位的人过来编程序。

总之，学历工资仅仅是在特定的学历阶层和岗位能力之间有一个相当好的匹配关系时，才有必要设。

设计学历工资需要一些技巧。

比如一个岗位的学历工资，如果大专毕业，我们设成1200元的话，本科要设成1250或1500元，1300元、1400元、1500元、1600元都可以，这得看具体的岗位，比如编程人员也有差别，具体到一个岗位，员工的能力和他的学历之间到底有多大的差距。

如果差距越大，设得越高，他的能力和他的学历之间要吻合、要匹配。

如果一个读博士学位的人过来来应聘编程员职位，这时候在薪酬里完全可以不考虑对方的博士学位。

对于有博士学位的人，比如本科是1500元，有博士学位的人，可以给他1800元，1600、1700、1800，都可以。

如果对方确确实实智商很高，很聪明，他在这个岗位上能力很强，那就变成通过另外一个渠道来获得他的薪酬保障了，就不是通过他的学历，而是通过他的专业技术职称。

在我们企业里，我们可以设一个专业技术工资。

这跟技能工资又有区别。

5.岗位工资

在有些企业里面，岗位工资占的比重绝对大，其他的工资仅仅是一个象征。

比如总经理、副总、总监、处长、科长，哪个岗位拿哪个钱，至于干得怎么样是另外一回事。

那么这个时候可能会出现职责范围之外的事，他可能就不管。

这跟技能工资有所差别。

技能工资是获得了高技能的人，工资就相对高，他为了提高技能工资，他就要学，就要关心。

◆纯粹的岗位工资可能引发的问题：

①缺乏灵活性

岗位职责有什么就干什么，别的不管，这是逃避责任。

②不利于吸收自下而上的信息的传递

岗位工资是重视岗位的职权，它很强调职权，强调自上而下的决策贯彻或信息传递。

从上往下的信息往往因为岗位层级的差别，可能会有一些阻断，往上比较难。

强化了自上而下的决策和信息传递机制，不利于吸收自下而上的信息的传递。

③工作描述和工作评价程序可能会成为变革的障碍

工作描述和工作评价程序可能会成为变革的一个障碍，因为要根据这种程序从整体上更新工作描述可能要花费大量的时间和成本。

④同样的岗位,任职者不同,导致薪酬失当

岗位工资可能会导致一个情况，同样的岗位，不同的人来任职的时候，如果我们一定要强调岗位工资就是这么多，可能会导致一些能力很强的人，拿的薪水比较低而一些能力比较弱的人，如果同样是岗位工资，他拿的就比较高，有的人就会觉得薪酬失当导致不满。

所以，纯粹的、刚性的岗位工资是有问题的。

事实上，即使是同一个岗位，不同的人来任职，他的工资应该也不一样。

⑤不利于横向流动

另外，纯粹的岗位工资，会鼓励员工都往上晋升，这个时候，横向调动比较难。

如果一个技术经理被调为服务经理，这个岗位上去了，他们的工资就得往高调。

如果往低调，他肯定不干。

而问题在于可能技术经理这个岗位的工资比服务经理的岗位工资高一点，他就不干了，这就不利于横向的流通。

所以，岗位工资是不能够纯粹这么做的，要有相当大的弹性才比较好。

◆对策

要解决以上这个问题，一般来说，有这么几个方法：

①增加激励性薪酬

第一，打破纯粹的岗位工资，把岗位工资设成弹性，或者降低它的比重，增加激励性薪酬。

激励性薪酬可分成分红、提成、绩效薪酬、奖金等等。

适当增加激励性薪酬的比例，就很自然的降低了岗位工资的比例。

②增加技能工资和专业技术工资

第二，还可以增加技能或者专业技术工资。

比如企业内部搞一个职称工资。

比如设立一级科学家、二级技术专家等等。

③组织扁平化

第三，组织扁平化。

把原来很刚性的等级分成一级一级的，比如原来是12级，现在变成4级。

每一级的