并购酒店合作方案.docx
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并购酒店合作方案
招商银行
广州市嘉应宾馆
合作方案建议
编写:
粤海国际酒店管理集团有限公司
前 言
尊敬的招行领导:
我司高层在听取本人汇报后,对贵行所属的广州嘉应宾馆(下称宾馆)表示感兴趣和重视,并根据对宾馆的历史成因,组织了多人次的调研团队,经过反复的论证,形成了本合作方案建议。
但是,因为宾馆的现状,造成我司相关人员没办法接触到更深入的东西,如宾馆现有的经营管理者,对任何调查和咨询均抱着敌意的态度,原因可能有二点:
一是原有业主对此事已有所警醒;二是宾馆管理不正常,正因如此,给我们的调查处证带来了很大困难,我司只能通过多种渠道进行了解,所以,本方案尚不完善,只能称之谓建议,本方案建议与其说是针对宾馆的现状方案,不如说是以我司对酒店行业的经验而对宾馆作出的评估后的若干建议。
不管如何,我司承诺,如贵行认为有合作可能,我司将会调动一切资源皆可服务于该项目,将宾馆具体方案进行细化,为下一步合作提供全面的可行的方案。
同时我司认为:
第一,因为宾馆的现有业主是招行,目前我司为贵司管理招行培训中心酒店,若能再与贵司合作,是我司希望的。
第二,根据我司对广州市酒店业的研判,宾馆会有较大的发展前景。
第三.宾馆目前主要面临二个主要问题和困难:
(1)招行如何顺利收回宾馆。
(2)宾馆员工如何处理。
我司认为:
只有解决好以上问题和困难,才能考虑下一步的项目经营方式,才能考虑宾馆下一步的走向。
另外,我司郑重提醒,本建议是基于与招行的合作设想,只提供给招行属下单位作为双方合作时参考,无意针对任何第三方,或有任何意图,使用者不能外传,否则,招行应独立承担责任。
一、宾馆现状分析和未来展望·····························
(1)
二、问题和应对策略·····································(7)
三、宾馆经营方案建议···································(10)
四、基本的财务数据·····································(11)
五、双方合作的意义和作用·······························(13)
六、合作意向···········································(14)
七、合作目标···········································(14)
八、合作模式···········································(15)
九、合作内容···········································(15)
十、合作的基本机制·····································(19)
十一、收费标准·········································(20)
十二、管理合同的主要内容·······························(21)
十三、附件·············································(25)
1.粤海国际酒店管理集团简介
2.粤海国际酒店管理集团的优势
3.粤海国际酒店管理集团所获得的荣誉
4.粤海国际酒店管理集团成功处理与宾馆相似的案例
一、宾馆现状分析和未来展望
(一)、硬件简述:
宾馆位于广州市的商业中心地带,是难得的好位置,营销环境良好,周边酒店林立,但宾馆门前交通欠佳,是硬件一大伤。
宾馆建筑面积3万多平方米,楼高30层,主要设施有客房350间,中餐餐位350人,西餐餐位150人,会议室3间,桑拿,KTV,商务中心等。
客房,会议室,中西餐厅由原有业主经营,KTV,桑拿,商务中心对外承包,因我调查时,KTV和桑拿已暂时停业,所以不能进行相关的评估。
宾馆的外墙,内部包括其他的装修装饰,设备设施严重老化,内部环境严重污染等原因,造成了宾馆整体形象不佳,从而导致了宾馆在区域内房价最低,住房率远低于同行的现状。
(二)、经营现状概述
宾馆在区域内的房价和住房率均是最低的,目前实行的是低价竞争战略。
外包业务目前停业,据说原因是被政府查封。
员工工资在当地同类酒店属于中下,但传说经常被老板欠薪,三个月不分工资是经常的事。
原黄姓业主在当地业界存在不好的一面,比如诚信,比如拖欠员工工资等。
据说,原业主计划在近期将宾馆改名。
另外,根据招行的说法2002年法院已将宾馆产权判给招行,但是目前在宾馆前厅处,还挂着营业执照,再者,它要改宾馆名称,没有产权证明,它如何能改。
这些,招行应提前介入。
(三)、优劣势分析
优势:
1.宾馆位置良好,营销环境成熟良好,既是广州的商务中心,又与广州主要景点不远;
2.宾馆规模适中,配套设施较全;
3.广州市作为国内外知名商业城市,商业活动频繁,这些都为酒店的定位和经营方式提供了保障。
4.或许因为广州特有的饮食文化,宾馆的餐饮生意较好,早茶全天营业均是生意兴隆。
劣势:
1.宾馆门前交通严重阻碍了消费者的消费欲望;
2.与广州市交通主干道“环市东路”相隔太近,带来的不是交通便利,而是“咫尺天涯”之感,同时,也带来了严重的噪音污染;
3.宾馆从内到外给人的感觉是老化,设施设备,装饰等陈旧变型,酒店内部气氛充满陈腐味道;
4.正因为宾馆的老化,造成对外承包物业和部分客房已经无法对外营业,事实上,按照国家星级酒店标准,宾馆绝大多数客房将会无法对外营业;
5.原业主在业界不良形象,已造成了对宾馆的严重伤害。
(四)宾馆未来之展望
按照目前宾馆的经营态势分析,劣势明显,如果不从宾馆本身求变,难有将来。
对原业主的行为分析:
招行已提出,原黄姓业主经济出现困难,在调研中,我们得到了进一步的证实。
宾馆开业至今已是10多年,业主没有再投钱对宾馆进行装修。
据分析,根本性原因是业主心里清楚和心虚,宾馆已非他的,被招行收回是早晚的事,所以他不会再投入,不投入改造的主要原因不是业主没钱,因为严格来说,就算以目前宾馆的经营状况,不计提管理费用,应是赚钱的。
另外,因为产权是招行的,根据中国的社会制度,宾馆员工事实上已经成为原业主的一张牌。
对宾馆的未来展望:
1.维持现状的未来展望:
一是招行继续损失作为业主的收入;二是等原业主赚钱后再进行装修或还款;三是除了继续损失外,还要承担制度性风险,这个风险就是当原业主出现重大问题时,一走了之,宾馆所有的员工工资和福利由谁负责,招行应对风险进行评断。
2.改变现状后宾馆的未来展望:
当招行收回后,宾馆应有更大的发展前景。
因为宾馆的位置,地理位置是个稀缺资源,不可再生。
从功能用途上,有三种方法,第一种方法是写字楼,但是宾馆本身是个商业用途,改成写字楼可能损失了它的经济价值,另外,它的位置虽好,但它的交通不方便作写字楼用途;第二种方法是重新装修宾馆后继续经营再对外出售,因为要考虑:
原来的员工问题,原有的宾馆形象已不能买到好价钱,借助酒店管理公司的专业和品牌提升宾馆,从而获取最大价值。
二、问题和应对策略
不可违言,从招行来说,要想顺利拿回宾馆,面临许多问题和困难,至于说到宾馆要回来后的问题和困难,与前者相比,根本不值一提。
根据我司对相似项目的经验,我们提出如下的主要问题和应对策略。
(一)、主要问题和困难:
1.我们认为:
根据招行提供和我们调查得到的资料,我们认为,无论从经济角度,还是宾馆现有的情况考虑,宾馆越早拿回,招行更少风险。
原因主要是宾馆目前欠员工钱,如果将来出现消防等安全风险,就算不用承担法律,事后的损失更是不可估量,再有,现有体制后谁能保证招行不需要负责,如员工工资和福利等。
2.通过对原业主的分析,我司认为,其行为已经是心虚的,内心却是不情原的。
但是招行也要有足够的应对措施,因为从法理角度,人情角度来说,招行已经是做到有法有理了,原业主在交回宾馆时,主要存在三种心态和行为值得招行提前做好准备。
第一,拒不交收,百般阻挠。
针对这种情况,应提前做好应急方案,政府相关各部门配合行动;第二,原业主面上同意交回宾馆,但以员工为借口,煸动不明员工对立,宾馆其他供应商借机搞事;第三,宾馆在交接后,原业主依然以或明或暗的方式进行破坏,主要是以安全,管理等方式进行。
这个方式酒店管理公司一般能应会。
3.纵观宾馆的问题,核心问题是员工问题,这其中包含二大主要问题:
一是员工的费用,具体包括员工所欠的或正在形成的工资和福利,员工的遣散费,员工的补偿费,员工的工龄,员工的社保等,据了解,目前宾馆大部分员工没有社保,这个数额较大。
第二个主要问题对员工去留的处理问题。
4.供应商的货款问题。
根据原业主的资信情况,原业主肯定会欠供应商的货款。
5.原业主以装修,设施设备,配套物品等要挟招行赔偿。
(二)、招行的应对策略
招行作为宾馆现在的业主,主要任务有二点,一是不要让国有资产造成损失,这就是要收回宾馆;二是让国有资产保值增值,具体就是在收回宾馆后如何采取什么方式让宾馆保值和增值。
现在最关键的一步是收回宾馆,这甚至决定下一步的运作方式。
如何顺利平安收回,招行必须从多方面准备好,并充分利用酒店管理公司的专业知识和经验,双方进行紧密的合作,制订周密完善的计划,将宾馆收回。
招行作为宾馆的所有者,根据上述我司提到的主要问题,采取以下纲领性策略,对于深入的具体的策略,我司认为双方在合作基础上才能提供----请理解。
1.建议招行资产处理公司成立专门的公司,以宾馆名义成立,成立公司的作用:
一是提前介入,多方了解业主的动态,如对现在宾馆拟改名进行干涉,对原业主的关系进行了解,并对业主从事与宾馆有关的事情开始从法律方面进行禁制;二是稳定员工队伍,不要让业主利用员工将事情扩大化;三是避免经营和财务风险;四是以此公司与酒店管理公司签订管理合同,共同策划并运作宾馆的事务;五是就算不作宾馆经营,也要有人管理物业。
2.对各种风险进行评估,并根据风险评估制订相应的应对预案。
如接收风险评估,员工风险评估,供应商风险评估和其他风险评估,如财务风险等,并根据评估结果制订相应的预案。
3.在接收风险评估中,我司建议主要考虑三方面,一是表面抗争,这就要求做好应急预案,招行各职能部门,管理公司与政府各部门提前沟通,周密布置,统一行动;二是原业主煽动员工和供应商,这要求招行公司,管理公司和政府职能部门提前介入,做出承诺;三是原业主不甘心,事后对宾馆经营采取各种方式进行。
4.在员工风险评估中,我司的建议是:
宾馆现有员工绝大部分留用,极个别高层不用,原业主亲属不用,这样处理不会构成对宾馆经营带来影响。
要考虑的是,根据现有的法律,接收前的工龄如何处理,因为要考虑到今后的遣散费问题,接收前的社保问题,对不被接收的员工(高层和亲属)的遣散费问题。
如果不计算接收前的费用,则好办,若员工被煽动要补办,则如何应对,具体数据要能提前掌握员工的入职才能做好安排。
5.事实上,考虑到宾馆的现状,宾馆肯定要装修,我司也对人员的遣散作出二个选择,一是如果选择边经营,边装修,则员工不用放假;二是停业装修,员工则全放假,这二点也要根据宾馆收回的进展作出判断。
因为要考虑当时员工的反映,并要结合当地政府对宾馆接收的支持力度。
6.对供应商风险的评估。
有一点是值得肯定的,就是以目前的经营情况,加上原业主的信誉,欠款不会多,主要是餐饮用料。
7.原业主以装修,设施设备为由,要求赔偿。
这个一要考虑,宾馆产权属招行的年限,以此为据,向原业主反索赔;二要考虑,当时法院的判决书;三是要从财务折旧提出证据。
(三)、酒店管理公司应对策略
1.利用我司的背景资源,对业主进行资信调查,并制订接收应对应急预案;
2.利用我司专业经验,制订针对以稳定员工为前提的应急预案;
3.提前制订员工编制预算,人力成本预算和经营预算;
4.利用我司在广州深厚的资源,提前做好各种准备,提前决定管理团队的到位,做好在法律规定内的一切措施,顺利,安全,无事故的做好接收工作;
5.对接收后的工作进行评估,并根据评估作出应急预案,如安全事件,突发事件。
三、宾馆经营方案建议
(一)、假设性建议:
1.当接收宾馆后马上将宾馆卖掉,可能性存在;但必须审慎评估:
一是这样对顺利收回宾馆,稳定员工没有好处,会带来极大的难度,二是以宾馆目前在社会的形象,不可能卖得好价钱。
我司也协助过类似的宾馆回收,但没有一间是马上处理掉的。
2.接收回来后,改变功能功能用途,如作写字楼出租,关于这点,提请关注二点:
一原来是宾馆,商业用途比写字楼用途更值钱;二是位置虽好,但交通不适宜作办公用途。
3.改装宾馆,在市场时机成熟后,再进行资本运作。
这是非酒店专业或投资公司常用的做法,当酒店在市场上有良好的品牌效应和经济效益时,宾馆的收益是最大的。
4.当不回收或回收宾馆失败时,从经济角度而言,经初步估算,每年损失约2000万元,更让人揪心的是,宾馆如果发生严重灾难性事故,如火灾,则灾后工作由谁承担,招行应作出评估。
(二)、粤海建议:
1.宾馆回收后不适宜承包,因为招行最终的目的是出售,但不适宜刚回收后马上出售,因为现有的资产没有好价值。
2.粤海公司建议采用委托管理的方式经营管理宾馆,等到粤海将宾馆运作出品牌效应的时候,市场出现机会的时候,再将其出售,因为宾馆的位置确实是优越的,不可复制的。
当然,当出售的时候,要给予粤海合理的补偿。
四、基本的财务数据
因为一些可理解的客观因素,我司只提供宾馆酒店经营中的基本数据:
基本规模:
如宾馆面积3万元米,客房350间,350个餐位,150个西餐位,会议厅3个,KTV,桑拿和其他出租物。
如客房,餐饮,会议室自营,面积约占4分之3,约23000平方米,其他7000平方出租,年经营预算为:
(一)、投入费用预算
针对宾馆的现状,若不进行重新装修,对经营管理没有任何帮助,对装修改造投入预算方面,由于对宾馆的机电设备没法深入了解,不能作出较全面可行的研判别。
只能根据行业标准进行预算:
外立面:
每平方米800,共2400万元。
装修装饰:
2000元(包含家电)/平方米。
不含SPA和KTV,共计:
4600万元。
机电:
800元/平方米,共2400万元。
重新开办费:
1000万元。
(不含SPA和KTV)。
共投入费用估算为:
10400万元。
(二)、经营估算
1.收入估算。
客房平均房价350元,住房率65%,客房收入:
2900万元。
中餐厅收入:
餐位350人,人均消费50元,3次,40%翻台率,全年收入:
770万元。
西餐厅收入:
餐位150元,3次,人均消费50元,35%翻台率,全年收入:
280万元。
会议全年收入20万元。
自营总收入:
3970元。
租金收入:
因为是KTV等消费水平,所以租金按65元计,则年租金收入:
550万元。
其他收入:
20万元
租金收入小计:
570万元。
宾馆总收入:
4540万元。
2.费用估算。
以客房,餐饮和会议自营计算。
人数260人计,人力成本2800元计,则人力成本全年为750万元,占自营总收入的22%,属于正常范围。
营运费用:
以标准的费用率65%计算,则需要总费用为2580元。
3.收益估算。
自营部份:
标准的GOP率35%计算,毛利额为1390万元,净利润率15%,则年净收益为210万元。
出租部份:
利润率22%计算,则年净收益为125万元。
宾馆全年净收益为335万元。
没有考虑房产和品牌带来的升值。
(三)、投资分析
按一次性投入10400万元计算,不计提折旧,以每年净利润335万元计,则回收期为3.1年。
换言之,每年的净利润为335万元时,可以在3年多的时间收回重新装修改造投入的1亿元投资。
五、双方合作的意义和作用
1.借助粤海成功接管酒店的经验和管理专长,可以为顺利接管宾馆打下基础,同时为宾馆的资产增值保值提供有力保障。
2.粤海公司专长于城市中高档的开发和经营管理,从立项策划,装修改造,经营管理,市场营销和产品研发均有近20多年的经验。
借助粤海专业化的知识和经验,可以在最短的时间内打开和占领市场,降低成本,
3.粤海公司具有丰富的资源,如品牌化,集团化,客户资源和营销渠道以及中央支撑系统等优势,可以为贵项目提供极大的帮助。
4.粤海公司来源于香港,与贵公司的背景文化相同,理念相近,这可以大大缩短磨合期,为双方的合作创造了有利的条件。
六、合作意向
我司通过对宾馆的初步评估,决定以委托管理的合作模式与贵行就宾馆合作事宜作进一步的洽谈,主要从以下几个方面考虑:
1.广州市成熟的营销环境;
2.招行的良好品牌效应和强大的实力;
3.宾馆所处的位置;
4.我司作为在行业具有一定的知名度和美誉度,同时又是一家具有高度责任感的国际性企业,有信心有能力使招行宾馆项目的资产保值增值;
5.我司特有的企业文化、背景实力、管理模式、人才资源、质量体系和营销网络等方面的综合优势(后文详述)为项目成功合作创造了有利的条件;
6.我们对该宾馆提出了“广州市中档商务旅游酒店”的总体定位。
七、合作目标
根据对项目的初步研判,我们认为必须要达到如下目标。
我司首要任务是协助招行顺利平稳地收回宾馆的经营管理权,在此我司将会制订慎密的全面的可行的各种预案,调动最适合宾馆最优秀的人才,利用我司在广州特有的资源,为招行将宾馆收归管理提供有力的保障。
基于宾馆的特点,我们将宾馆的市场定位为“中端商务和散客为主,辅之以国内中档旅游者”的城市商务旅游型酒店,我们将以“创新产品、特色服务、效益优先”为原则,结合招行对宾馆的未来发展方向进行优化完善和提升,为招行今后对宾馆实行资本运作提供有力的支持和帮助。
我司将根据四星级酒店的标准,在业主的有效监督下,协助业主对宾馆内外进行全面的装修改造,并接管宾馆,就经营方向、企业文化、人力资源管理体系,服务流程,管理模式、市场定位、营销策略,成本控制等给予专业意见,直至达到双方预定的经营及管理目标。
八、合作模式
根据贵行的思路和宾馆的实际情况,我方建议贵行采取委托经营管理的合作模式。
委托经营管理的方式的主要特点是,酒店投资者与管理公司签订委托经营管理合同,将酒店所有权与经营管理权分离,从而形成一种委托和被委托的关系,代理与被代理的关系,酒店投资者拥有酒店的所有权,经营管理监督权,财务分配权和收益权等,同时投资者负担酒店的债权债务;管理公司拥有经营管理权和人事权,酒店员工属于投资方的职员。
在履行合同时,管理公司派出管理团队与投资方派出的副总经理或财务总监组成管理班子共同代表投资方和管理公司对酒店进行全面经营管理。
委托管理合同不得解释为管理公司与酒店投资方有任何投资性或股份性的关系。
采用委托经营管理的模式具有资源共享,管理模式共用和中央支撑支援等诸多优势。
九、合作内容
委托管理合同根据项目的现状可以分为技术顾问阶段和经营管理两个阶段。
技术顾问阶段主要工作内容包括酒店前期策划,装修改造和酒店筹备开业等三个阶段,经营管理阶段包括酒店试业期(市场培育期)和酒店开业后经营等。
技术阶段期间:
主要服务内容
1、策划阶段:
管理公司由具有高度专业水平的酒店高层管理人员组成的专家团队以项目小组的形式、自签定合作的合同起,在三十天内、在贵方有关人员的配合下、完成酒店功能布局设计书以及可行性研究报告。
2、装修(改造)阶段:
我司由大师级装修设计人员,专业资深工程总监组成的专家团队以项目小组形式为酒店提供各项与工程筹建或装修有关的服务,方式包括:
媒介式顾问咨询服务,不定期的短期(七个工作日内)现场顾问服务。
服务内容主要包括(但不仅是如下):
●机电安装方面。
●装饰及装修方面。
●功能布局,初步及深化设计,施工图的设计评审。
●机电设备设计安装,品牌的选用评审。
●供应材料的选用评审。
●对装饰品,灯饰方案的选用评审。
3、酒店开业筹备阶段(与工程筹建阶段时间有四至六个月的交叉期):
经双方协商同意后,开业前六个月,管理公司派驻经贵方认可的、五星级以上酒店资深职业经理人任贵方酒店的总经理及各部门经理(具体人员另行协商)。
根据工程进度的要求,开展酒店的各项开业筹备工作。
(1)参与制定开业筹备的工作指引,细化工作任务及内容,明确时间的安排及分工,保障工作的顺利开展,酒店如期试业及开业。
(2)参与制定酒店总体战略规划
(3)参与制定酒店整体经营管理规划
(4)参与建立酒店的组织架构
(5)参与系统建立酒店的企业文化
(6)参与建立系统的人力资源管理方案
(7)参与建立完善的操作规范
(8)根据酒店的实际情况,参与建立系统的培训体系,按计划开展各项培训工作(服务及管理质量的保证)
(9)参与营销策划及开业前的市场推广活动
(10)参与其它的工作
(11)管理公司的中央支持
酒店开业后经营管理期间:
管理公司派驻经贵方认可的,参与开业筹备阶段工作的管理人员任贵酒店的总经理及各部门经理(具体人员另行协商),在业主方有效的监督及授权下,全面负责酒店的经营及管理工作。
(1)参与由双方管理人员组成的酒店管委会工作。
制定经双方认可的部门经理级及以上人员的工作职责及工作权限
(2)参与在酒店全面推行“粤海”管理模式,提供先进的、符合五星级标准的经营管理的理念、发展战略、营销策略、个性化管理及服务项目的设置。
(3)参与完善销售与营销服务。
包括:
政策制定、年度及长期住房率、费率、收入、顾客结构、销售条件及方法等目标和措施决定。
将酒店营销工作纳入统一的营销渠道,通过规模效应和集团化产品组合与分销途径为酒店做好对外促销和营销宣传工作。
(4)参与组织制定经双方认可的年度、季度、月度营业及管理计划,组织本酒店的营业及管理工作。
在正常营运环境下,保证实现计划中确定的主要营业及管理指标。
●营业指标(营业额指标,毛利指标,营运费用指标,息税折旧前经营利润)。
●各项管理目标(每个部门均有量化或细化的指引,包括:
业务培训,客人投诉,员工生活,员工技能,工作安排,职业生涯,设备的维修及保养,节能管理,成本控制,基础管理,礼貌服务,差错事故,计划完成,服务标准,环境卫生等方面)。
●安全管理目标(均有量化或细化的指引。
包括:
劳动安全,消防安全,治安安全)。
(5)管理集团的远程后台支持(远程服务为主)
●接驳全球主要分销系统的中央订房系统(合同期满后可另行协商)。
●“国际标准,中国特色”的高星级酒店成熟经营及管理模式(根据国际上最流行的模式与标准,结合国内实际的情况而制定,通过五年的合作,相信已能在企业中得与贯彻与执行)。
●一体化的立体宣传平台。
●系统的节能管理技术。
●技术含量极高的酒店专业管理人材。
●中央采购管理系统的资料。
●中央财务管理(SPA)系统的资料。
●中央人力资源库的资料。
●定期的现场工作检查,评估。
(6)不断完善酒店的管理体系和质量体系,包括制定及不断完善酒店的质量标准与质量控制系统、各类服务及工作程序、政策、管理控制和会计制度,并参与监控上述内容的落实与运作。
(7)依法经营,遵守国家及当地的法律法规,与有关政府部门建立良好的人际关系,在当地建立良好的企业形象,实现“顾客,企业业主,企业员工,管理公司”四赢的目标。
(8)及时调整经营策略,保持企业在当地的竟争力,为企业的可持续性发展打下良好的基础,。
十、合作的基本机制
合作协调机制
我司与所管理酒店的业主具有互信和良好的合作关系。
这种关系的良性发展是建立在双方积极友好的协调机制的基础上。
如果双方能达成合作,我们建议双方建立起一套合作协调机制。
1、建立不定期的会议机制
双方应随时保持沟通,尽可能在第一时间内将信息传达给对方。
如有必要,任何一方可以随
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