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餐饮酒店连锁经营的战略选择
餐饮酒店连锁经营的战略选择
不管是豪华酒店还是经济型酒店,品牌化、规模化经营一直得到业内专家的大力提倡,但却一直收效甚微。
如果说大型豪华酒店在单体状态下,还可以争取到相应的生存空间的话,在发展经济型酒店时,连锁化则成为一个更加重要的命题,因为经济型酒店的特点决定了其必须走连锁化的道路才能赚钱。
基于此,近年来我国餐饮市场连锁经营得到了快速发展,企业发展多元化趋势日益增强,品牌文化竞争和质量型经营的局面初步形成。
注重“情感经营”和人性化、个性化服务,在经营中不断创新,从经营环境营造上积极借鉴西方营销之长,追求现代理念和人文气息,更加注重品牌营销和企业文化的培育,市场竞争逐步向全方位和深层面转化,推动我国餐饮业的发展跃入一个新平台。
连锁经营呈现品牌化趋势
据中国连锁经营协会对2002年连锁企业的调查统计显示,2002年连锁百强总计实现销售额2465亿元,比上年的1620亿元增长50%。
其中前20名的销售额占百强销售额的62%,显示出连锁经营的规模化程度和市场集中程度不断增高的趋势。
目前,国内百强餐饮企业已有99家采取了连锁经营的模式,比2001年增加了38家,这一发展趋势,使餐饮业所有制结构发生了根本性的变化,连锁经营品牌化、规范化优势凸现,为我国餐饮业的持续快速发展注入了活力。
纵观我国目前的餐饮市场,跨区域开店、资本运作已成为时下连锁企业扩张的重要方式。
越来越多的企业将跨区域发展作为企业全盘战略规划的一部分,有的企业已把进入不同省份作为不同阶段的目标列入企业规划。
其中即包括外资、合资餐饮企业,更多的是本土大型餐饮企业及具备一定特许连锁能力和优势的中、小型品牌企业。
以年商品成交额位居全国第三,山东第一位的临沂批发商城为例,近两年间,餐饮业连锁经营便得到面貌一新的洗牌。
“麦当劳”、“肯德基”等世界知名餐饮连锁店在临沂精彩不断,台湾永和豆浆、草原小肥羊等外地一些餐饮连锁企业纷纷入驻临沂,与此同时,“朱老大”、“天天过年”等一批临沂本土的餐饮连锁企业开始异军突起,面对激烈的竞争,将连锁经营作为主攻方向,注重自己的品牌经营,努力打造起自己的连锁企业。
创建于1995年的“天天过年”饮食有限公司经过六年的苦心经营,目前已由营业面积不足40平方米的小店发展成为拥有近20家连锁店的本土着名特色餐饮企业。
“朱老大”饺子村于2002年底开始发展连锁餐饮机构,仅一年的时间已经在省内外发展连锁店20多家。
蒙阴“光棍鸡”连锁店不仅遍布山东境内,而且还把连锁店开到北京、上海、东北三省,全国加盟连锁店已达200余家。
从经营业绩和品牌传播效应来看,几乎所有品牌较好的餐饮连锁企业的经营全都一线飘红,显示出强大的生命力和发展潜力。
特许经营品牌开路
品牌是企业借助于特许经营攻城掠地开拓市场的武器,除了餐饮业,其他行业的特许经营无不是“品牌开路”。
据一项调查显示,在选择就餐的餐厅是认为知名度比较重要的消费者,占到了被调查人数的56%。
这充分说明了目前在国内消费者的心目中,品牌意识已经大大增强,这种市场需求特点必然影响到加盟者,于是品牌声誉成为特许加盟者首先考虑的重要因素。
有关专家曾经指出,品牌不仅是宣传出来的知名商标,还包括质量、服务以及独有的知识产权、技术机密、运作模式等所有能够对外部市场产生影响的全部。
所以说,品牌既能壮大整个特许经营品牌的实力,同时还能有效利用特许品牌的效用,实现双赢。
在山东德州市,“德州扒鸡,趴在德州”,这是这一老字号品牌多年来的尴尬处境,而借助于特许经营,德州扒鸡正以其稳健的步伐和独有的节奏进行着扩张。
在今年8月份第五届中国特许加盟大会上,仅3天时间,德州扒鸡便以其响亮的品牌与5家合作伙伴签约,而在平时,这样的效率是无法实现的。
分析原因,德州扒鸡连锁总部负责人一语中的:
德州扒鸡的品牌本身,是吸引众多怀揣大量资金寻找合作机会的加盟者的重要因素。
对于餐饮行业的连锁经营,作为特许方来说,必须以整个连锁体系为对象,进行科学、规范、有序的管理和控制,促使其努力维护并塑造好整个连锁品牌,如此才能更好地运用特许经营的模式进行扩张而对于受许方而言,则应该选择具有独特价值并有相当市场影响力的品牌加盟,并且还要在加盟之后继承和消化整个品牌精神和文化,并把其转化到日常的经营管理实践中去,以融入到整个的特许经营体系。
在这方面,重庆小天鹅加盟方李延军可以说是一个成功的例子。
2000年,李延军正式签约加盟重庆小天鹅火锅店,在开业初期的日子里,收益不是很好。
但经过市场调查并分析原因之后,重庆小天鹅总部要求李延军无论在什么情况下,首先要塑造并维护好整个连锁品牌,以科学的管理理念消化品牌的精神和文化,在保证餐饮质量,保证服务标准的同时,尽可能提高品质。
几个月之后,李延军的小天鹅连锁店生意便开始稳步上升,营业额不断增长,不仅出现了门庭若市的局面,甚至最后出现了订餐要提前一两天才能订得到的局面。
由此可见,特许经营是一种双赢计划,只要运用好品牌战略优势,吃透和消化好特许方的品牌精神及文化,可以让加盟者不必从头开始,而是直接继承特许方良好的品牌形象和成功的连锁经验,降低了失败的风险和创业的成本,增加了成功和双赢的机会。
品牌“餐饮企业的核心竞争力
21世纪中国餐饮业的发展与竞争已在更高的层面展开,品牌经营成为餐饮企业发展的核心竞争力。
因此,餐饮业实施品牌战略,扩展连锁经营,扩大市场份额时,既要不断创新抓好质量和特色,不断丰富品牌的内涵,提高品牌的社会形象和在消费者中的信任度,又要注重产业化和现代化等经营理念的创新。
产业化就是要把传统的餐饮生产制作,餐馆的单兵作战,改造成具有专业化分工的产业。
通过特许经营的连锁方式巩固品牌,扩大影响,发展加盟店,走出“创一个名牌、带一片产业,兴一地经济、富一方百姓”的振兴区域经济的发展之路。
福建的中国西式快餐企业“德克士”在近年来的品牌拓展、经营创新、产业化经营和现代化管理方式上便走出了成功的一步。
“德克士”在事业拓展,发展加盟店时,考虑到中国的实情,加盟投资远远低于加盟其他品牌的西式快餐所需投资数目。
如今“德克士”在福州地区的投资者心目中树立起了良好的品牌形象,在福州已开业的30家连锁店中,社区店占了32%,有9位加盟者每人开店数量在2家以上,目前,“德克士”仅在福建省就拓展连锁店57家。
上述可见,跨区域开店、资本运作品牌已成为目前连锁企业扩张的重要方式,越来越多的企业将跨区域发展和品牌的培育、增值作为企业全盘战略规划的一部分。
随着市场经济的日益完善及理性消费时代的来临,未来餐饮业竞争将更多地表现为品牌的竞争,是否拥有着名的品牌,将直接决定餐饮企业的生存和发展。
综观国外餐饮企业的发展,无一不是依靠其雄厚的品牌实力开展全球化经营的。
所以,餐饮业的品牌生成与培育,应着力于做好支撑品牌成长的各项基础工作,在产品质量、经营管理、文化氛围等诸多方面不断努力,使自己的品牌成为产业之本,为之后的连锁经营奠定基础。
鉴于此,有关专家指出,特许经营的商业模式里有一个业界共同遵循的原则:
“一连品牌,二连标准,三连特色及文化,四连创新,五连管理;一锁定值,二锁秘方。
”这一原则能够坚持、继承和维护,并能悟透独有特色的品牌是连锁经营的灵魂,把握住持续有效的拓展这条命脉,连锁经营方能有所作为。
王品牛排:
动物园式人才管理
“即时奖励、立即分享的海豚领导学”,这是台湾王品集团创始人之一的戴胜益在香港海洋公园里悟出的用人之道,并使旗下“王品台塑牛排”成为台湾的餐饮名牌。
2003年进入内地后,这家以擅长管理著称的台湾餐饮连锁企业,无论从基层人才管理的“海豚领导学”,还是高层人才晋级式的“狮王计划”,都以一整套完善的人才管理机制使企业明显区别于内地同类餐饮企业,使王品集团很快摆脱了进入新市场的不适应期,在内地迅速发展起来。
“虽然受到一些金融危机的影响,2009年,王品集团至少有10%以上的业绩增长,营业额跨过12亿元,预计2010年内地销售额也将达到3.5亿元。
”王品集团在内地的注册公司上海西提餐饮管理有限公司(以下简称“王品牛排”)副总经理、王品集团创始人之一的英美惠告诉《中国经营报》记者。
基层人才管理的法宝:
海豚领导学
随着来内地发展的台商从制造业向服务业转型的趋势更加明显,台湾餐饮企业致力于在内地开拓者并不鲜见,走高端路线的如宝莱纳餐厅,中端如一茶一坐等都已经广为人知。
与此同时,他们独特的管理理念也为内地餐饮同行所借鉴。
事实上,由于投资金额和技术要求不高,餐饮业进入门槛很低,使很多人将“会做菜”和“开餐厅”画上等号,忽视了餐饮连锁企业经营中的管理环节。
然而,人才管理是餐饮连锁企业成败的命门所在。
王品集团基层人才管理的“海豚领导学”,其创意并不神秘,只是源自于王品集团创始人之一的戴胜益的一次“偶然感悟”。
1992年,戴胜益坐在香港海洋公园欣赏海豚跳火圈表演。
每次海豚跳过火圈,驯兽师立刻喂上一条鱼作为奖励。
这一场景让戴胜益深受启发,他从海豚身上看到了一个管理学原理:
“即时奖励、立即分享。
”
所不同的是,一般的公司分红最多是一年一次,戴胜益的入股分红却是一月一次。
王品集团每开一家分店,店长、主厨以上的主管,包括区域经理、总公司的协理、总经理、副董事长都依比例认股,员工也可以成为股东。
门市一旦开始赚钱,每一家直营店的所有员工都可以参与月底23%的分红。
这一用人机制也直接复制到内地的门店。
在内地,王品牛排遵循“一五一”方案,也就是一年营业额等于“五”倍投资额,一年获利等于一倍投资额,并以此为目标来保证员工即时分红。
无论哪个品牌的门店达不到“一五一”赢利目标,很快会被总部关闭。
“在这种海豚领导学利润分配机制的带动下,我们避免了餐饮行业人员高流动率,每年只有8%~10%的人员流动。
”英美惠说。
中国烹饪协会资深专家张易认为,人员的高流动率是目前内地餐饮业用工热闹背后的“心病”。
2009年中国餐饮行业创下了年流动率超过30%的平均水平,甚至个别饭店在半年内,因各种因素离开的员工占饭店总人数的50%还多。
即使一些国际著名品牌饭店,其人员流动率一般也只能控制在10%~15%之间。
王品牛排在保持员工队伍稳定的同时,也增加了公司的吸引力,引来许多专业人士加盟。
王品聘请了麦当劳的训练部经理作为训练部主管,各个部门几乎都有专业人士加盟,并全面导入麦当劳的经营架构和组织,例如,店面分为排班、训练、维修、订货、接待五组。
这些专业人士的引入,更固化了王品牛排的管理制度,使企业充满竞争力。
“王品牛排的人才管理模式已经进入一种正循环状态。
”英美惠表示。
“我们在进行海豚领导学管理的时候,会将每月的财务状况透明公开化,将报表贴在公司的公告栏内,所有的员工都可以清楚地了解本月成本如何、营收如何,鉴于大家都有股份在内,如何在下月度再创佳绩是每个人自觉自愿会考虑的事情。
现在,餐厅内的装修等其他成本的节省也都是经过这样的‘一五一赢利方程式’计算的,节省了成本,持股员工自然获得更多分红,所以海豚领导学使王品集团的所有员工永远保持创业初期的那种斗志,员工们自愿推进企业经营,把企业利润推向最大化。
”英美惠介绍。
高层人才晋级术:
狮王计划
英美惠告诉《中国经营报》记者,在王品集团,你不要担心你的领导才干没有用武之地。
早在2002年,王品集团就在企业内部,开始实施企业内再创业的高层人才选拔计划——“狮王计划”,核心就是高层管理人才如果不愿在集团内被指派为某门店的副总,就必须自己创立一个新品牌,这样自己也就成为这个新品牌的总经理。
现在,这样的新品牌,王品集团计划每年推出两个。
但在王品集团企业内部,某个“狮王”想创立一个新品牌并非易事。
在前期市场调查和集体决策中,“准狮王”必须拿出与以前的品牌不同的东西,否则新品牌肯定无法通过。
对于消费者而言,因为品牌形象区别明显,甚至大部分消费者并不知晓王品台塑牛排、西堤牛排、丰滑火锅等隶属于同一家餐饮集团。
现在,在王品台塑牛排之后,王品集团又相继成功开发出西堤牛排、陶板屋、丰滑火锅、品田牧场等10个品牌。
“因为在品牌的管理区隔上下了工夫,避免了自家品牌互相竞争,多品牌发展战略没有给王品集团带来麻烦。
我们创新品牌的策略有三条:
一是从价格带上找市场空缺。
比如王品台塑牛排与西堤牛排的价格差距就很大,王品台塑牛排‘套餐’是238元外加10%的服务费,而西堤牛排套餐为98元;二是在相同的价格带上做出不同风格的品牌。
比如除了推出牛排,还有时下流行的火锅;三是通过新品类创立品牌。
比如有牛排、烤猪肉等。
我们将来仍然会遵循品牌的管理区间隔这个逻辑推出新品牌,或许未来我们会推出价格更低的平价牛排。
”英美惠说。
张易认为,现代企业讲求的是伙伴精神,就是企业在发展的过程中,不断引入有能力、能让企业壮大的关键人物加入经营团队,创造彼此“水涨船高”的加乘效应。
王品集团“狮王计划”的核心在于,狮子王有领导力,因此鼓励有领导力的人做狮子王,如果有好的创业点子,那就可以带领一个团队创立新的品牌,为集团开枝散叶。
英美惠认为,在王品集团,因为创立了一个新品牌而被委任为总经理,被从营运单位或者集团总部提拔的人已经形成人才梯队。
周黑鸭:
湖北鸭脖大王的直营经
2010年12月中旬,湖北周黑鸭食品有限公司公开宣布获得天图创投6000万元的注资,并计划在2015年前登陆A股。
这是今年继煌上煌获得达晨创投3600万元投资之后第二家获得风投投资的卤制品加工生产企业。
作为休闲食品消费升级行业,风投们竞相追“啃”的背后,是达百亿元的市场规模以及20%以上的行业增长速度。
从偏安一隅的小作坊,发展到年销售额超4亿元、直营专卖店超过200家的行业生力军,周黑鸭整整花了5年的时间。
“食品行业的特点,上面是一个人。
下面是‘良心’的‘良’,为确保食品安全,我们坚持直营而不做加盟。
”周黑鸭董事长周富裕说,企业发展首先要考虑根扎得有多深,才会有树枝茁壮成长。
注资周黑鸭后,天图创投合伙人王岑代表投资方出任周黑鸭董事,6000万元资金则成为周黑鸭区域性扩张的新引擎。
周富裕介绍,2011年,计划在广州、深圳再开80~100家,上海开50~80家直营店。
当然,周黑鸭的对手很多,也很强大,因此,接下来必有恶战。
坚持直营的利与弊
食品行业最大的危机是食品安全危机。
不能掌控的产品都会带来危机,周黑鸭不做加盟,是因为人掌控着终端,人是最难掌控的,没法掌控的东西我们不做。
创办周黑鸭之前,周富裕仍偏安于武汉某一菜场小店,直到2005年,川味名吃连锁品牌廖记棒棒鸡进入武汉市场,他才从中得到启示:
要将企业做大做强,必须在人流较大的商圈开设专卖店。
2006年,周富裕开始全面扩张,将原来个体散户的经营模式改为统一标识、着装、销售、管理的连锁经营模式,产品线也扩展至包括鸭类、鹅类、鸭副产品和素食类熟卤制品。
不过,当时扩张的范围主要围绕大本营武汉进行。
周黑鸭麻辣香甜的独特口味迅速征服了不少食客,尤其是年轻时尚的女性群体,周黑鸭很快便发展成武汉家喻户晓的品牌。
至今,周黑鸭以武汉为总部,分别在江西省、湖南省、北京市和广东深圳市设立了子公司,但门店数量仅为200多家,而且集中在武汉市,这与周富裕坚持直营不无关系。
但加盟成为了其竞争对手攻城略地、占领市场的有力武器。
同期进入卤制品市场的绝味鸭脖采取“直营+加盟”的方式,目前已有3000余家专卖店,遍布国内20多个城市。
“食品行业最大的危机是食品安全危机。
不能掌控的产品都会带来危机,周黑鸭不做加盟,是因为人掌控着终端,人是最难掌控的,没法掌控的东西我们不做。
”周富裕说。
实际上,此前刚开始扩张的时候他也考虑过加盟,但发现加盟商注重的是利益,而不是品牌,他们会在终端私自卖自己生产的产品,这样便影响了周黑鸭的口味及品牌,那次教训让周富裕下定决心,坚决不做加盟。
对于品质的坚持,正是天图创投所看重的。
“严控品质是我们投资食品行业的首要原因。
加盟无法对管理与人力资源统一控制,无法确保扩张质量,在未来的某个节点很容易出现风险。
”天图创投合伙人、周黑鸭董事王岑说,周黑鸭直营店与竞争对手加盟店的区别在于,单店销售盈利远远好于加盟店,品质也非常稳定。
周黑鸭在行业中的财务状况也是风投所青睐的。
“投资者会考虑财务规模,直营店收入都归自己,而加盟店主要是收加盟费及食品销售。
50家加盟店的收入可能还不如5~10家直营店的收入。
”王岑说。
周黑鸭副总杜汉武也表示,周黑鸭单店产出是行业平均水平的三四倍。
不过,自古渠道为王,为数众多的终端门店本身就是品牌宣传、让消费者感知的有效方式之一,也有助于企业形成规模优势,最大限度地占领市场。
对周黑鸭来说,一方面他们急需继续扩大市场终端布局,另一方面却因为为了确保品质坚持直营而影响了扩张速度。
对创投公司来说,尽管王岑表示天图创投愿意和周黑鸭一起慢工出细活,将企业内功做好,但资本的效率始终是投资者关注的一个重要因素。
如何在保证品质的同时实现规模扩张是周富裕面临的难题之一。
周富裕对麦当劳和肯德基模式一直很赞许,但这两个巨头最近也开始加大加盟力度。
对于往后是否会逐渐开放加盟,周富裕表示,企业在不同时期都有不同的发展战略,对于此问题暂时持保留意见。
中央厨房模式破解标准化难题
周黑鸭也通过中央厨房模式,将产品变成按照标准、流程、制度生产出来的工业化的产品。
口味是说服周黑鸭消费者反复消费的利器,他们如何确保口味的稳定性?
这与他们采取的“中央厨房”模式不无关系。
“中央厨房”是一种技术稳定、便于复制、标准统一的大规模连锁经营管理模式,为企业连锁扩张提供了重要的支撑。
上海一茶一坐餐饮公司的分店,店内没有厨师,而由“中央厨房”为各餐厅配送几乎全部品种菜式的半成品。
在餐厅内,操作工只需按照操作规范将半成品进行简单的加热和组合即可,复杂、艺术化的中餐烹饪变成了标准化的工业制造过程。
真功夫也通过中央厨房模式,建立了华南、华东、华北三大后勤中心及餐厅厨房,简化传统处方的繁杂工作,实现了快餐标准化及连锁经营。
周黑鸭也通过中央厨房模式,将产品变成按照标准、流程、制度生产出来的工业化的产品。
在原材料上,周黑鸭采取统一采购,与上游大型品牌养殖加工企业如上市公司山东六和建立合作关系。
整鸭则采取“公司+农户+基地”的订单农业模式运作,农户按照他们制定的饲料进行喂养,周黑鸭也有专门的人进行监督,以此保证生产原材料的质量以及供应的稳定。
而从原料验收、化冰清洗、腌制、卤制、选货、摊凉、装筐、配送到最终的销售环节,周黑鸭都有一套严格的标准。
如,每一批出厂的产品都必须留样检测,确保当天的产品安全新鲜;每一天成品配送之前,都要经过口味测评,保证每一批次的口味都保持一致;为确保产品在运输过程中不受到二次污染,针对人员手部、工器具、运输车辆、门店卫生等方面均安排品控人员随时监管等等。
而产品生产也形成了一整套流程,以鸭脖为例,选择生长期不低于3个月的山东鸭子,鸭脖统一要1公斤6根的大小,人工分拣,按肥瘦、大小程度的不同分组,分别进行腌制、烤制、卤制,用蒸汽锅炉取代普通卤锅,使鸭肉入味更均匀等。
一只鸭子从半成品到最后的成品,需要8个小时、36个关键环节控制点。
“36个环节关键点,有60%~70%是靠机器设备实现的,未来希望能达到80%~90%,减少人的控制环节。
”周黑鸭一高层告诉记者,解决了流程标准化的问题,就容易复制模式。
而周黑鸭在业内率先引进的ERP管理系统,也让他们实现了“零库存”管理。
“在行业里,做加盟有一个特点,加盟商订货后不可能退货,这种方式造成很多安全隐患。
这也是我们认为目前阶段不可能采用加盟模式非常重要的原因。
”周富裕说。
那么,他们如何实现零库存?
据介绍,周黑鸭目前门店的配货都是实时配货,每天都安排两三次的产品配送。
他们组建了自己的物流体系,同时整合第三方物流。
门店会根据销量进行订货,常态化的物流由第三方物流完成,比如下午4点~6点是购物高峰期,他们则会在这个时间段供应60%左右的配送量,而紧急补货则由自主的物流体系完成。
“说起来很简单,但需要做大量的工作,物流的调动、订单的准备、生产的排期等等,通过链条的打造来实现零库存。
”
被“李鬼”群殴的隐忧
对周富裕来说,当务之急就是解决仿冒者频现可能带来的品牌伤害问题。
他们专门成立团队针对各地频现的山寨店进行围剿。
一个上假周黑鸭当的加盟者被工商部门查处后到周黑鸭的店面砸店泄愤。
这样的事情周富裕早已见怪不怪,他常常能收到消费者的投诉,却无奈地发现产品并非出自真正周黑鸭之手。
在周黑鸭尚未进驻的广州,已出现了不少周黑鸭店。
在有的地方,山寨店更是疯狂,数量甚至已超过正宗连锁店的数量,且大多是黑作坊。
他们发现,这些山寨店从门店招牌、价格表、食品包装袋等,都直接模仿周黑鸭,连包装袋上的地址、电话、公司名称如出一辙。
也有一些在名字上打擦边球,如口福周黑鸭、太子周黑鸭、绝味周黑鸭、唐人周黑鸭……但与正规的周黑鸭店相比,这些山寨点的员工并没有穿统一的工作服,没有张贴相关的“周黑鸭”的鉴定证书,也没有19寸的视频广告机播放周黑鸭的宣传片。
对周富裕来说,当务之急就是解决仿冒者频现可能带来的品牌伤害问题。
他们专门成立团队针对各地频现的山寨店进行围剿。
“我们是维权,维不只是周黑鸭的品牌,更重要的是消费者的权利。
我们不是怕谁抢了我们的生意及资源,而是担心会对我们的品牌产生不可控的潜在危机。
”
执法部门先后关停了许多假周黑鸭门店和生产黑作坊,但假冒仿冒却屡禁不止。
他们通过升级门店标识、装饰装潢、悬挂证书及视频广告机等措施与假店形成区别。
他们还给会员发放会员IC卡,一方面能帮助会员甄别真假周黑鸭,还能通过优惠的方式黏住顾客。
众多山寨店的出现,从侧面也说明了卤制品行业门槛之低,这也是容易让先进入者如坐针毡的问题。
构筑自己的核心竞争力,为仿冒者及后来者设置高门槛,是周黑鸭面临的又一问题。
“一直被模仿,从未被超越。
”周富裕说,“一个好的产品在每个环节都是完美的,一辆奔驰车,把其中一个车轮换成拖拉机的车轮,这个产品肯定不行,我们采用的原材料都是最好的,每个环节都力图达到完美,但没多少仿冒者能坚持做到这一点。
”
他表示,真正的周黑鸭进入某个市场后,自然而然就会对山寨店进行排挤。
王岑也表示山寨店通常做不大,周黑鸭通过打假及口碑传播,很快就可以将市场夺回。
而谈到如何与绝味鸭脖、廖记棒棒鸡等终端数量已经远远超过周黑鸭的竞争对手斗法,周富裕表示,无论从哪个山脚往上爬,都能爬到山顶,每个企业爬山的模式不同,也各有优势。
周黑鸭是一棵树,现在是拼命往下长根的时期,如果没有把根扎好,树一定经不起风吹雨打。
言外之意不难看出,对周黑鸭而言,目前最重要的是夯实基础,进一步打造一个完整的管理系统以及标准化、制度化的流程,维护好品牌,从而更好地复制到其他地区。
在王岑看来,这也是周黑鸭的核心竞争力之一。
因为周黑鸭的稳扎稳打,能够避免快速扩张带来的品牌风险,“中央厨房+直营”的模式,最大限度地确保了食品安全,而一旦有新产品或增值服务如与工商银行、招商银行合作,直营店又最具灵活性。
有业内人士指出,周黑鸭要想通过终端快速占领市场,最终还是要有限度地开放加盟,在快速扩张中保持现有的产品质量及服务,以及提升管理团队的整体水平,是考验周黑鸭管理团队的两大考验。
区域品牌的成长发育——藤桥熏鸡的市场拓展建议
呈送:
浙江藤桥食品有限公司张总经理
12月24日与您一席交谈,受益匪浅。
贵司在您和其他股东通过10多年的努力,已经将一个地方风味食品——“藤桥熏鸡”打造成具有经济价值的地方品牌,很不容易。
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