如何做竞争对手分析竞争对手分析工具.docx

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如何做竞争对手分析竞争对手分析工具

竞争对手分析工具

一．竞争对手分析简介

竞争对手分析工具（CompetitorAnalysis）是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。

二．竞争对手分析详解

在进行竞争对手分析时，需要对那些现在或将来对客户的战略可能产生重大影响的主要竞争对手进行认真分析。

这里的竞争对手通常意味着一个比现有直接竞争对手更广的一个组织群体。

在很多情况下是因为客户未能正确识别将来可能出现的竞争对手，才导致了盲点出现。

需要评价的竞争对手包括如下。

2.1现有直接竞争对手

　　客户应该密切关注主要的直接竞争对手，尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的竞争对手，必须注意发现任何竞争优势的来源。

一些竞争对手可能不是在每个细分市场都出现，而是出现在某特定的市场中。

因此不同竞争对手需要进行不同深度水平的分析，对那些已经或有能力对公司的核心业务产生重要影响的竞争对手尤其要密切注意。

2.2新的和潜在的进入者

现有直接竞争对手可能会因打破现有市场结构而损失惨重，因此主要的竞争威胁不一定来自它们，而可能来自于新的潜在的竞争对手。

新的竞争对手包括以下几种：

Ø进人壁垒低的企业

Ø有明显经验效应或协同性收益的企业

Ø前向一体化或后向一体化企业

Ø非相关产品收购者，进入将给其带来财务上的协同效应

Ø具有潜在技术竞争优势的企业

2.3竞争对手情报来源

对竞争对手的信息进行例行的、细致的、公开的收集是非常重要的基础工作。

竞争信息的主要来源包括以下几部分：

Ø年度报告

Ø竞争产品的文献资料

Ø内部报纸和杂志。

这些通常是非常有用的，因为它们记载了许多详细信息，如：

重大任命，员工背景，业务单位描述，理念和宗旨的陈述，新产品和服务以及重大战略行动等。

Ø竞争对手的历史。

这对了解竞争对手文化、现有战略地位的基本原理以及内部系统和政策的详细信息是有用的。

Ø广告。

从此可以了解主题，媒体选择，花费水平和特定战略的时间安排。

Ø行业出版物。

这对了解财务和战略公告、产品数据等诸如此类的信息是有用的。

Ø公司官员的论文和演讲。

这对于获得内部程序细节、组织的高级管理理念和战略意图是有用的。

Ø销售人员的报告。

虽然这些经常带有偏见性，但地区经理的信息报告提供了有关竞争对手、消费者、价格、产品、服务、质量、配送等此类的第一手资料。

Ø顾客。

来自顾客的报告可向内部积极索要获得，也可从外部市场调研专家处获得。

Ø供应商。

来自供应商的报告对于评价诸如竞争对手投资计划、行动水平和效率等是非常有用的。

Ø专家意见。

许多公司通过外部咨询来评价和改变它们的战略。

对这些外部专家的了解是有用的，因为他们在解决问题时通常采用一种特定的模式。

Ø证券经纪人报告。

这些通常能从竞争对手简报中获得有用的操作性的细节。

同样，行业研究也可能提供有关某一竞争对手在特定国家或地区的有用信息。

Ø雇佣的高级顾问。

可以雇佣从竞争对手那里退休的管理人员作为自己的咨询人员，有关他们以前雇主的信息可以在要求他们在特定工作领域提供帮助时起到有效的决定性作用。

2.4竞争对手分析数据库

对大量收集到的竞争对手资料应建立完善的竞争对手分析数据库，以便充分、及时地使用。

应当收集的数据包括以下内容：

Ø竞争对手或潜在竞争对手的名字；

Ø作业场所的数量和位置；

Ø每个单位的人员数量和特征；

Ø竞争对手组织和业务单位结构的详细情况；

Ø产品和服务范围情况，包括相对质量和价格；

Ø按顾客和地区细分的市场详情；

Ø沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、促销活动和广告支持等详情

Ø销售和服务组织的详情，包括数量、组织、责任、重要客户需求的特殊程序、小组销售能力和销售人员划分方法

Ø市场（包括重要客户需求的确认与服务）的详情，顾客忠诚度估计和市场形象；

Ø顾客忠诚度的估计和相对市场形象

Ø有关研发费用、设备、开发主题、特殊技能和特征的详情，及地理覆盖区域

Ø有关作业和系统设备的详情，包括能力、规模、范围、新旧程度、利用情况、产出效率评价、资本密集度和重置政策；

Ø重要顾客和供应商的详情；

Ø职员数量，生产力，工资水平，奖惩政策；

Ø在竞争对手组织内部关键人员的详情；

Ø控制、信息和计划系统的详情。

利用这个数据库，可以分析和评价竞争对手未来的战略行动，并提出指导客户获得和保持竞争优势的建议。

2.5分析竞争对手战略

要评价主要竞争对手的相对优势和劣势，必须对它们的战略进行分析和评价。

大多数大客户都是多元化经营的，因此需要在多个层次上对竞争对手的战略进行评价：

（1）职能战略分析。

竞争对手的的每一个业务的主要职能战略都必须确认和评价。

　　营销战略

相对自己的产品／服务策略，竞争采用了什么样的策略?

自己的产品/市场顾客细分市场的规模有多大?

在服务的分市场上，每个竞争对手的市场份额是怎样的?

每种产品/服务的细分市场的增长如何?

细分市场上的每个竞争对手的增长是怎样的?

市场细分的集中程度和趋势怎样的?

每个竞争对手的产品／服务线战略是什么?

是全线战略还是独辟蹊径市场战略?

每个竞争对手对新型服务采取什么；

每个竞争对手的相对服务产品质量；怎样的?

每个竞争对手在产品／服务线上或顾客细分市场上的定价策略是什么?

每个竞争对手的相对广告促销战略是什么?

竞争对手是如何服务于每个产品细分市场的?

每个竞争对手的明显营销目标是什么？

竞争对手对市场变化的反应速度如何？

竞争对手的营销策略是如何适应其客户文化的?

在过去，职能部门是否是关键管理人员的来源?

　　生产作业战略

每个竞争对手的生产／作业单位的数量、规模和位置是怎样的?

它们之间是如何比较的?

每个单位生产的产品范围是怎样的?

它们的估计生产能力是多少?

生产能力利用率如何?

债务人、债权人和股市上的营运资本各有多少?

每个单位有多少人?

工资水平如何?

相对生产力是怎样的

向客户内其它业务单位的销售有多少?

接受了多少来自客户内其它业务单位的供应?

采用了什么样的激励制度／报酬制度?

什么样的服务需要外包?

外包的业务在增加还是在减少？

每个竞争对手的生产是怎样适应其组织的?

生产／作业单位是否是关键管理人员的来源?

每个竞争对手应变市场变化的灵活性如何?

每个竞争对手对市场变化作出反应的速度有多快?

　　研究和开发战略

新的服务在何处开发?

预计的研发经费是多少?

这是怎样比较的?

又是如何变化的?

研究部门有多少人，开发部门有多少人?

每个竞争对手近期新产品引进和专利的记录如何?

每个竞争对手对革新作出反应的速度如何?

做出的反应一般有哪些?

与行业平均水平相比竞争对手的增长率怎样?

是否有足够的现金可用于维持业务的发展和扩张?

现金和营运资本的管理如何?

（2）业务单位战略分析

对每个竞争对手，都需要在业务单位的水平上对其进行分析和评价，以便看清在竞争对手的整体战略中每个业务适合哪一个部分。

要回答这一问题，就必须分析业务单位的作用、它的目标、组织结构、控制和激励系统、战略地位、环境限制和机遇、领导的地位，以及业务单位的业绩表现等。

每个业务在竞争对手整体投资组合中的地位也需要分析。

可能影响业务单位行为的问题有：

整个集团财务目标的评价，增长能力和股东期望增长率，关键优势和劣势，变革的能力和总体组合投资的特点；战略关键决策者尤其是客户领导的价值观和期望；历史上对竞争性行为的反应；对竞争对手的信心和期望。

三．竞争对手分析工具案例分析

3.1案例一:

电力企业竞争对手分析

　　一、随着中国电力体制改革进一步深化，企业资产重组逐步完成，厂网分离，竞价上网，电厂也将直接对大用户供电，电力行业价值链各环节（发电、输电、配电、售电、用户）的各个实体之间的相互关系都将发生巨大变化（如下图）。

竞争是改革后电力行业最大的特点。

电力企业将凭借自身实力，与竞争对手在燃料供应、生产运营、电价制定、调度上网、市场开拓、社会关系及形象等进行全方位的竞争。

激烈竞争产生的如市场力、合谋、过度竞争等问题也将给电力企业带来极大的考验。

电力企业的生存和发展与竞争对手关系密切。

面对新的形势，电力企业要根据对市场、自身及竞争对手的分析制定经营策略，优化决策，以增强竞争力，确保在电力行业改革中立于不败之地。

作为竞争情报核心内容的竞争对手分析是现代公司战略的一个基本组成部分，进行竞争者分析有利于企业的战略目标的制定和实现。

　　二、电力企业竞争对手分析的目的

　　1.电力企业进行竞争对手分析要达到：

（1）确认竞争对手未来的战略和计划；

（2）确认竞争对手的战略与其自身实力相匹配的程度；

　　（3）理解竞争对手的弱点；

　　（4）预测竞争对手对自己的经营动作可能反应。

电力企业要在明确以上问题的基础上制定经营策略。

　　2.电力行业的特征

　　电力行业的性质和特征与其他行业有很大的不同，因此，在运用此模型对竞争对手分析前，对电力行业的特征进行分析就显得至关重要。

电力行业的基本特征有：

（1）电力工业是国民经济先行的基础产业。

电能的开发利用、电力工业的发展布局、电能结构、电力供需平衡、电力市场的发展要受到宏观经济调控和政府有关部门的管理，属于政府干预较多的行业。

（2）电能是无形的能源商品，它必须依附于电网而存在，并以电网为主体形成电力市场，因此它具有电网区域、供电专营的特性。

　　（3）电能不能储存，其生产、输送、消费同时进行，要通过电网统一调度确保供需平衡，因此电力行业具有很强的计划性。

　　（4）电力工业是技术资金密集型产业，项目投资周期长，企业规模的大小对经济效益的影响显著，较高进入和退出壁垒加大其竞争激烈程度。

　　（三）电力企业竞争对手分析的流程

　　根据图，电力企业竞争对手分析模型的具体分析流程如下：

确定竞争者和潜在竞争者。

　　确定竞争对手是分析对手的首要问题。

为提高效率，电力企业必须把握重要的行业关系，确定重点分析对象，施以恰当的跟踪力度。

确定现有和潜在竞争者的方法有：

　　1.战略群体法战略群体由那些在行业价值链中位于相似的节点、拥有相似的资源、具有相似的特点和战略的企业组成。

根据行业战略群体来确定竞争对手的方法称为战略群体法，它适用于确认现有竞争对手。

对于发电企业，确定现有的竞争对手过程为：

。

（1）向同一电网供电的电厂都是竞争对手；

（2）根据火电、水电、核电、风电等电能的种类缩小主要竞争对手的范围；

　　（3）根据发电机组的容量、特点和企业综合实力进一步确定主要竞争对手；

　　（4）根据电厂的战略目标确定最主要的竞争对手，如下图:

2.价值网图法价值网图是一张企业跟踪地图，企业根据与自己相关的各个市场参与者提供给客户的价值（而不是根据不同的产品形式）来界定潜在的竞争对手。

电力企业可根据电力行业的价值网图（如下图）来确定潜在竞争对手：

在纵轴方向，对于发电企业，各供应商开办或参股其他电厂后将成为其竞争对手；对于售电企业，电厂向用户直供后将成为其竞争对手。

在横轴方向，对于发电企业，代替能源商开办或参股其他电厂后将成为其竞争对手。

2.确定竞争对手的信息根据竞争对手分析模型，电力企业需要的竞争对手信息如下表所示。

电力企业的采购人员、运营人员、竞价人员和供应商、电能交易机构、电力市场监管机构、电网公司、直供用户等都是信息的来源。

　　电力企业分析竞争对手所需信息

项目

详细信息

项目

详细信息

项目

详细信息

背景信息

名字、地点、简介、历史、关键事件、主要的产品、所有权结构

电能服务

电价、发蝴、频率和电压、功率因数、顾客评价、发供电可靠性、

电量销售

售电类型、定价策略、电网渠道、广告，促锖、售后服务、关键客户等

组织机构

等级特征、团队建设、主要|的所有权关系、组织文化等

运营

装机容量、设备可利用小时、发电煤耗量、储煤日数、主配变容量及结构、线路长度

财务

企业主利润来源、一般财务指标、筹资渠道、现金管理、成本控制系统

人力资源

职工数量及素质、工作态度和激励水平、劳工成本、职工培训及晋升系统、工会关系

管理人员

知识和年龄结构、价值体系，管理模式风格、管理才能

技术

生产设备技术水平、创新能力、研究人员能力、研究设备水平，信息和通能力

战略

自身定位、目标、计划、核心竞争力、过去战略

信息能力

高层对信息的重视程度、信息化水平、信息收集渠道、信息分析能力、汇报关系

社会政治

企业形象、信用度、与政府的关系、与社会团体的关系、公共事务经历、问题及危机处理

3.建立获取信息的能力。

　　电力企业要获取分析对手所需的信息，必须具有较强的信息能力，包括收集信息技能、加工技能、分析技能和传播技能。

当前电力企业在信息化应用方顽的滞后状态影响了企业管理水平和竞争力的提高。

电力企业信息化观念和信息化推进模式影响信息化的发展。

电力信息化的核心是建立完整的信息架构，包括应用功能架构、信息资源架构、应用系统架构、系统平台架构、网络与基础设施架构、信息安全架构、信息化组织架构。

电力企业要以电力信息化建设来促进竞争信息系统的建设。

　　（四）分析竞争对手

　　该步骤是竞争对手分析流程的核心部分，由波特模型的原理，分析竞争对手逐步从对手的行战略、能力、行业认知和未来目标的分析，进而预测竞争对手的行为和反应模式。

　　1.竞争对手现行战略分析

　　电力企业分析对手现行战略的目的，在于摸清竞争对手。

现在真正在做什么”。

现行战略可以依据对手的言行而加以确认，如对手如何描述他的短期与长期目标，其短期的行动与长远目标是否相一致，有什么力量（如西电东送、电价、市场交易、监管、环保等政策的变化）迫使其改变战略等。

　　2.竞争对手能力分析

　　电力企业分析对手相关的实力，耳的是进一步确认其正在做什么及能够做什么。

能力分析以价值链分析为基础，以SWOT分析为依托进行。

对对手的价值链分析，实际上是对其整个商业运作进行分析，确定其在做些什么、优势和劣势；在此基础上，对对手进行SWOT分析，确定其能够做什么。

如下图和下表所示:

3.识别竞争对手未来的目标

　　电力企业了解竞争对手的目标有助于确定对手是否满足于目前的绩效和在行业中的地位，帮助电力企业预测竞争对手在战略上可能发生的变化，以及对手对竞争行为的可能反应。

电力企业对竞争对手目标进行判断的依据主要来自对手现行战略、高层管理人员的谈话和中介机构的分析三个方面。

　　4.预测竞争对手的反应模式预测竞争对手反应模式是电力企业竞争对手分析的中心目的，主要有以下几点。

（1）预测竞争对手的防范能力。

目的是选择其薄弱环节进行攻击，避开其优势，可根据竞争对手的优势和劣势来预测。

（2）预测竞争对手回应可能性。

预测采取什么样的行动会招致竞争对手强烈的回应，或者是在对手可以容忍的限度内，可参考竞争对手的目标来预测。

　　（3）分析竞争对手回应的有效性。

目的是降低攻击的风险、提升攻击效果，可依据竞争对手的目标和优势来分析。

　　（4）反击竞争对手回应的有效措施。

目的是评估我方的“二次反应”的能力，可依据我方的特定能力来分析。

．以上问题的分析结果可填在表3中，进而总结出竞争对手的行为和反应模式。

　　至此，竞争对手分析的核心流程完成，竞争对手分析的中心目的基本达到。

　　5.确保决策者及时得到正确的信息

　　由于电力市场的环境和竞争变化的快速性和复杂性，电力企业决策者必须及时收到竞争者情报才能做出合适的决策。

这有赖于电力企业的信息系统的畅通。

竞争对手行为和反应预测表

我方可能的行动

竞争对手可能的反应

竞争对手难以防范攻击吗?

这将促使它做出回应吗?

回应在多大程度上有效?

我方有反击的措施吗?

降低报价

反应1

反应2

反应3

其它行动

反应1

反应2

　　6.制定战略

　　电力企业应围绕几个相关的竞争因素（如制定不同战略的规则，实行新战略的环境（地点、方式和与谁竞争）），根据竞争对手分析的结果制定与企业自身的实力相应的战略。

　　7.继续监视竞争对手和寻找潜在的竞争对手

　　在充满竞争的电力市场中，电力企业分析人员应总是假设竞争对手同时也在对自己进行同样的分析，并持续地对当前的和潜在的竞争对手进行监督和分析。

　　电力企业竞争对手模型由以上七个步骤组成，第七步可以看作是新一轮对手分析的开始，由此循环分析构成一个递进上升模型。

3.2案例二:

战略管理会计中价值链在竞争对手分析的应用

　　随着世界经济一体化的发展，我国对外开放程度进一步提高，加人WTO科技进步不断增速。

企业所面临的生存环境的不确定性和复杂性大大增加了。

在这日益激烈的竞争环境下，企业生存和发展面临严峻的考验，对企业管理提出了更高的要求。

从战略的高度围绕本企业、顾客、竞争对手组成“战略三角”，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也对本企业的内部信息进行战略审视，帮助企业的领导者知己知彼，据以进行竞争战略的制定和实施，促进本企业的价值链的改进与完善，保持并不断创新以保证长期竞争优势。

　　在现代市场经济体系中，企业之间的相互竞争，生产经营的条件不同，有的处于强势的地位，有的企业处于相对弱势的地位。

企业所占有的市场份额的消长变化是其竞争地位消长变化的具体反映，并由此影响它们各自的盈利性和相应的投资报酬率。

以下利用经验效用论，将价值链通过战略管理会计的模式应用到企业竞争对手分析中，确立企业的竞争地位。

　　1.市场容量已经趋于稳定下的竞争对手分析。

　　〔案例1〕设企业X正在制定一个投资方案，拟投资10000元用于产品品质的提高，以期超过主要竞争对手企业Y的水平，并将市场份额从25%提高到35%。

竞争对手企业Y的市场份额是20%，企业X如不采取任何行动，企业Y打算还要从企业X每年再夺取1%的市场份额。

企业X预计通过产品品质的提高，可从企业Y夺取4%的市场份额，并从其他较小的竞争对手中夺取6%的市场份额，使其市场份额从现在的25%上升到35%,目前的情况是:

产品单位售价为10元，企业X销售利润率为5%，企业Y销售利润率为3%，已累计达到的销售量分别为:

企业X200000单位，企业Y150000单位。

年折现率15%，预计产品的单位售价今后将每年下降3%o今后6年每年的市场容量和经验效应而导致的成本降低数已直接提供。

　　据此，企业X,Y今后6年内各有关因素数值的消长变化如下表所示：

表的数据表明，企业X如对产品的改进追加投资10000元，今后6年内市场份额将稳定地达到35，并使产品的单位成本比不追加投资逐年有所降低，单位利润和年总利润逐年有所增加，并可使6年的现值总数由73000元增加到202700元。

说明企业对改进产品追加投资，经济上是有利的。

从企业Y看，在企业X追加投资增强竞争力后，其市场份额降低了，其产品的单位成本有所提高，利润有所降低，其竟争地位相对恶化了。

它应积极采取有效措施，以改善其竞争地位。

2.市场容量处于持续增长下的竞争对手分析。

　　通过以下一个例子，作较具体的说明。

　　[案例2]设A公司是一个多种经营的大企业，现要开发一种新产品，形成年产50000单位的生产能力:

为此需追加厂房设备投资500000元，厂房设备可用10年，无残值，直线法提折旧。

新产品投产后，预期的成本利润资料如下:

项目

售价

变动成本

贡献毛益

固定成本（不含折旧）

折旧

利润

每单位

10

4.5

5.5

1.5

1

3.0

每年（50000单位）

500000

225000

275000

75000

50000

150000

　　注:

单位:

元

　　计算固定资产的会计收益率=150000/500000=30%，投资回收期=500000/200000二2.5年，折现率按20%计算的该投资方案的净现值=200000（P/A,20%,10）-500000=338400元，说明该方案可行。

　　公司A现金流量表

年度（年）

年现金流量（元）

0

（500000）

1-10

200000

　　鉴于这一新产品有较高的盈利性，而市场容量又有增长的趋势，其它企业就会设法加人这一领域。

设新设立的公司B也投人50000元资金用于构建相关的固定资产，形成年产这种产品5000单位的生产能力，并在第二年正式投产。

　　B公司的投产后的数据如下表

　　B公司的投产后的数据如下表

项目

售价

变动成本

贡献毛益

固定成本（不含折旧）

折旧

利润

每单位9

4

5

2

1

2

每年（50000单位）

450000

200000

250000

100000

50000

100000

　　计算固定资产的会计收益率二100000/500000=20%，投资回收期二500000/100000二5年，折现率按20%计算的该投资方案的净现值二150000（P/A,20%,10）-500000二128800元。

公司B的加入，使该产品在市场上的销售量增加一倍，市场销售单价降低到9元，但B公司还能取得较高的盈利率。

　　公司A的相关数据要作相应的修正。

如下表所示

项目

售价

变动成本

贡献毛益

固定成本（不含折旧）

折旧

利润

每单位修正后的数据

9

4

5

1.5

1

2.5

每年修正后的数据

450000

200000

250000

75000

50000

125000

　　公司A现金流盆表

年度（年）

年现金流量（元）

0

（500000）

1

200000

2-10

175000

　　可见，A公司的盈利水平下降了。

但这一过程并没有停止。

设第三年，有一新竞争者公司C进人这一领域。

公司C以其雄厚的资金优势用1000000元用于构建相关的固定资产，形成20000（）单位的生产能力。

此时，由于产品销售扩大，使该产品单位售价降低至7元。

公司C的“价值链”比原有公司A,B的价值链的图解有大改善，具体表现为产品投产后的汇总数据如下表：

项目

售价

变动成本

贡献毛益

固定成本（不含折旧）

折旧

利润

每单位

7

3.2

3.8

0.8

0.5

2.5

　　公司A的相关数据要作相应的修正如下表

项目

售价

变动成本

贡献毛益

固定成本（不含折旧）

折旧

利润

每单位修正后的数据

7

4

3

1.5

1

0.5

每年修正后的数据

350000

200000

150000

75000

50000

25000

　　可见，公司C进人后，公司A的盈利大大减低了。

这是公司A在制定这一方案时没有预见的。

公司A面临这一竞争新形势，被迫考虑是否停止这一产品的生产。

若继续生产，如按目前情况顺利实现。

　　公司A的现金流量表

年度（年）

年现金流量（元）

0

（500000）

1

200000

2

175000

3-10

75000

　　可是，公司A如果照此下去，无所作为，它的继续经营仍然会受到严重威胁。

　　以上例了解公司A的经营过程，从中反映了战略决策问题，要求企业必须发展长期竞争优势，并且采取有效的防御战略，不断改进本企业的价值链和竞争地位。

　　迈克尔。

波特的价值链理论其核心是:

在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每个环节都创造价值，企业所创造的价值，实际上来自企业