工艺部门年度工作计划.docx

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工艺部门年度工作计划

工艺部门年度工作计划

一个企业必须首先确定自己在未来某一特定时间内所要达到的目标，然后才能考虑如何进行计划并制定策略使自己的目标变为现实。

一、目标概述

（一）企业目标与计划的关系企业目标是企业的一切生产经营活动的阶段目的或最终目的。

“金字塔"的顶尖是一个企业的任务，也就是企业的总目标。

总目标直接基于所选定的任务。

接下来，战略计划、分段目标和行动计划又由总目标引出。

战略计划一般都是由组织内的高级管理层制定。

分阶段目标则是在总目标和战略计划的结构内所要达到的更为详细、更加具体的目标。

行动计划可以是与分阶段目标，或者总目标相关联，也可以是同时与两者相关联。

（二）目标内容

一个企业往往有许多目标。

有的可能是关系经济方面的，有的可能是涉及社会、环境或政治方面的。

一般来说，管理成功的企业应包括下列目标：

（1）市场方面目标；

（2）技术改进与发展方面目标；（3）提高生产力方面目标；（4）物质和金额资源方面目标；（5）利润方面目标；（6）人力资源方面目标；（7）职工积极性发挥方面目标；（8）社会责任方面目标。

（三）制定目标应注意的问题

1.目标应具体一般组织目标的通病是叙述太笼统。

所定目标虽应有一定的弹性，但是还要使目标具体化，例如：

"销售额比上年增长5%"，"到1997年市场占有率应达到15%"等。

高层的目标越具体，则组织基层制定目标的过程就越简单。

2.目标应可衡量如"在下一个计划年度把市场占有率提高5%"，这一目标是可衡量的,它使管理人员在年度中能衡量进展情况,并把实绩和预期目标相对照3.目标不应强调活动，而应强调成果

4.目标既应切实可行，又应具有挑战性

（四）如何有效制定目标

1.了解目标的目的制定目标一般有两个基本目的：

（1）给组织树立一个"射击目标"；

（2）为制定其他

目标和计划提供一个网络。

所谓网络就是争取目标实现过程中所采用方法和步骤。

2.正确阐明目标的内容内容要具体，但要简明扼要，并要有明确的时间幅度。

3.各种目标的一致性一个单位的最高管理者必须保证使本组织内的各种目标与总目标一致。

4.有效的奖励制度在目标的制定过程中，应注意建立相应的奖惩制度，有效的奖惩制度能促进目标的制定和实现。

二、目标管理

目标管理目前已在全世界成为一种系统地制定目标进行管理的极为有用的方法。

目标管理是一个全面管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准，有效地实现组织目标和个人目标。

（一）目标管理的过程总结目标管理工作在实践中取得的成功经验，会使我们更好地认识目标在管理中的重要性。

以目标进行管理和考评的过程如下：

1.初步在最高层设置目标设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。

在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制订的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。

2.明确组织的作用在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。

例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。

3.下属人员目标的设置在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。

上级领导人的作用在这里是极其重要的。

他们应该问的问题包括：

你能作出什么贡献？

我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？

有什么障碍?

是什么阻碍你取得更高水平的业绩?

我们能作什么变革？

我能怎样帮助你？

这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可以从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。

4.拟定目标的反复循环过程从最高层开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难以奏效的。

拟定目标也不应从基层开始，需要的是一定程序的反复循环过程。

目标的设置不仅是一个连续的过程，而且也是一个互相作用的过程。

例如，一位销售主管人员可能切合实际地设置一个产品销售目标，这个目标可能会高于最高层主管人员所认为的可能目标。

在此情况下，制造部门和财务部门的目标将肯定要受到影响。

（二）目标管理的优缺点

1.目标管理的优点

（1）更好的管理。

目标管理不仅使主管人员考虑计划的活动或工作，还迫使他们考虑关于计划的效果，实施目标的方法、组织、人员、资源等。

（2）弄清楚组织结构。

（3）个人承诺。

目标管理的一个好处是鼓励人们专心致志于他们的目标。

2.目标管理的缺点目标管理虽然是现在最广泛的实际管理方法之一，但它的效果有时还有问题。

如：

要为某些部门的工作制定数量目标较困难、对目标管理的原则阐明不够、过于强调短期等缺点。

三、计划概述

（一）计划的含义计划是具体的行动和活动的安排与方案，即预先确定：

如何做、何时做、由谁做。

计划包括组织的使命、目标、工作流程、政策、程序、规则、预算等。

计划是为了实现组织的目的而制定的，计划是行动的指南。

各项管理活动是相互联系的，形成一个网络体系，计划必须建立组织所要达到的具体目标，制定计划时应考虑时间因素，确保整个计划按时完成。

（二）计划的类型按照不同的标准，计划可以分成以下类型。

1.按计划反映的时间长短分类：

（1）长期计划是确定企业今后发展的方向，描述企业的未来形象，一般为5年以上的计划。

（2）中期计划主要是确定企业具体的目标和战略，一般计划期是3～5年。

（3）短期计划是反映企业在短期内要完成的目标和任务，具有比较具体的方法和程序，一般是指一年或一年以下的计划，如年度财务预算。

（4）即时计划亦称活动方案，是指马上就付诸行动的计划，一般是指特定任务的计划，如一批订单的生产计划。

2.按职能分类可分为销售计划、生产计划、财务计划、人力资源发展计划、技术和质量管理计划等。

（三）计划控制和调整

1.计划控制领导者若想使组织的各项计划得以实现，就必须加强对计划的控制工作。

计划控制的主要方法分为：

（1）事中控制在计划执行过程中，按照某一标准来检查工作，确定行与不行。

例如在财务方面，对于工程项目在财务预算上进行控制，经过一段时间之后，要检查是否超了财务预算。

（2）事后控制将执行结果与期望的标准相比较，看其是否符合控制标准，总结经验教训，并制定改进行动措施，以利于将来的行动。

（3）事前控制由于这种控制方法注意的是目前还没有发生的未来行为，进行这种控制，可事先采取预防性的矫正行动。

2.计划调整计划调整是组织实现目标的有力保证，调整计划需要及时得到各种反馈信息，需要组织的信息系统正常运转。

组织调整计划的方法包括滚动法调整计划、外推式预测法调整计划和启用备用计划等。

（1）滚动计划法这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。

其具体做法是用"近细远粗"的办法制定计划。

它的每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。

该法虽使得计划编制工作的任务量加大，但在计算机已被广泛使用的今天，其优点十分明显：

首先，它使计划更加切合实际，避免了对时期较长的各类因素的不确定影响。

其次，此法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内容部各阶段相互衔接。

第三，该法大大增加了计划的弹性，提高了组织对剧烈变化的外界环境的应变能力。

（2）趋势外推调整法趋势外推调整法是趋势外推预测技术的一个应用。

它是将趋势外推法得出的下一期预测数作为下一期计划指标的调整方法，包括简单平均法、移动平均数法、加权平均数法等等。

比如，企业要对整月度销售计划进行调整，就要根据前几月实际销售数计算平均数，并把平均数作为本月销售计划数。

假定今天四月，原销售计划为销售30万件，今天头三个月实际销售数分别为29万件、31万件、33万件，用移动平均法预测四月销售数D4=（D1+D2+D3）/3=（29+31+33）/3=31（万件）根据预测数，企业可把四月份销售计划指标修订为31万件。

趋势外推调整法的特点是简单易行，只要找到前几次的实际数字，经过简单计算，即可得出结果。

但是，这种调整方法有一个基本前提：

假定客观发展的趋势在近期内不发生变化。

因而，这种方法有一定的局限性，它往往不能适应环境的意外变化，尤其不能适应使趋势发生逆转的变化。

（3）启用备用计划亦称应变计划。

为了应付突然发生的变化，特别是使客观趋势发生逆转的变化，企业可以采取启用备用计划的方法调整计划。

备用计划也称为应变计划。

如何进行物资管理?

物资管理是企业生产经营管理中不可缺少的组成部分。

工业企业的物资管理，就是对企业生产过程中所需各种物资的采购、储备、使用等进行计划、组织和控制。

加强物资管理，合理地组织采购、存储、使用物资，对于促进企业生产发展，提高产品质量，降低产品成本，加强资金周转，增强企业盈利等都具有十分重要的意义。

一、物资消耗定额

（一）什么是物资消耗定额

物资消耗定额是指在一定的生产技术组织条件下，为制造单位产品或完成单位工作量，所需消耗的物资数量标准。

物货消耗定额的作用

（1）物资消耗定额是企业编制物资供应计划和计算物资需要量的重要依据。

（2）物资消耗定额是企业进行物资供应计划、用料管理、定额供料，考核材料消耗指标和加强经济核算，确定产品计划成本等工作的重要基础。

（3）物资消耗定额是监督和促进企业内部开展增产节约的有力工具。

（4）物资消耗定额是提高企业生产技术水平和经营管理水平的重要手段。

（二）制定物资消耗定额的基本方法

（1）技术计算法

它是根据产品的设计结构、技术要求、工艺流程、合理的下料方案来制定消耗定额的方法。

技术计算法制定定额比较准确，但计算工作量大，主要适用于图样，工艺资料完整且批量较大的产品。

（2）统计分析法

它是根据以往生产中物资消耗的统计资料，经过分析研究，并考虑计划期内生产技术组织条件的变化等因素来确定物资消耗定额的方法。

（3）经验估计法

它是根据技术人员和生产工人的实际经验，结合有关技术文件和产品实物，考虑计划期内的生产技术组织条件变化等因素制定物资消耗定额的方法。

（三）主要原材料消耗定额的构成

（1）购成产品（或零件）的净重。

（2）工艺性损耗。

例如切削过程中产生的切屑，锻造过程中产生的飞边、氧化皮等。

（3）非工艺性损耗，包括由于废品而产生的损耗，由于运输、保管、不合规格而产生的损耗。

从理论上说，原材料消耗定额应该是材料工艺消耗定额。

对非工艺性损耗，由于它不是生产过程中所必需的材料消耗，因而不应计入材料消耗定额之中，否则将影响定额对生产管理的促进作用，造成物资浪费。

为确保供应，有必要在材料工艺消耗定额的基础上，按一定比例将非工艺性损耗计入材料供应定额。

二、物资储备定额

（一）物资储备定额的形成和种类

（1）物资储备定额的形成

企业生产经营活动所需的物资，是分批进货陆续消耗使用的。

因此，企业仓库中应经常保持一定合理的物资储备，称为库存物资。

确定合理的库存量标准，应该以先进合理为原则。

因为，过多的储备会造成物资积压，影响资金周转，而储备量过少，则会造成停工待料。

（2）物资储备定额分为：

经常储备定额、保险储备、季节储备定额。

（二）储备定额的制定

（1）经常储备定额

企业的库存物资总是经常在最大和最小之间变动，从而形成了经常储备。

经常储备定额制定方法有两种：

.日期定量法。

即先确定物资的供应间隔天数（即物资的储备天数），然后，据以确定物资的经常储备。

其计算公式如下:

经常储备定额＝平均每天需要量×经常储备合理天数

.经济订购批量法。

经济订购批量法是指通过计算经济合理的订购批量，从而确定企业存储总费用最低的物资储备定额的方法。

它是侧重于从企业本身节约费用的角度来考虑物资储备的一种方法。

①订购费用，主要是与物资订购、采购有关的旅差费、行政管理费、验收和搬运等费用。

计算公式如下:

年总订购费用＝年订货次数×每次订货费＝平均物资需要量／订货批量×每次订货费

②保管费用，主要包括物资占用资金的利息、仓库和运输工具的维修折旧费用、物资存储损耗等费用。

计算公式如下：

保管费用＝年平均存储量×单位物资存储费

（2）保险储备定额

保险储备是指当发生到货误期等不正常情况时，为了保证生产正常进行所需要的物资储备。

保险储备量主要取决于保险储备天数。

其计算公式如下：

保险储备量＝平均日需要量×保险储备天数

（3）季节储备定额

某些物资由于受自然条件的影响，如有的物资在河道冰冻期受交通运输的影响，农副产品的进料受生产季节的影响等，需要在发生困难的季节之前提早准备好，以保证生产正常需要。

季节储备定额计算公式为：

季节储备定额＝平均每日需要量×季节性储备天数

三、物资供应计划

物资供应计划是企业在计划期内，为保证生产任务的完成，确定各种物资需要量而编制的计划，是企业进行订货采购工作和组织厂内物资供应工作的依据，是促进生产发展，作好物资管理工作的重要手段。

企业编制物资供应计划的主要内容有：

确定各种物资的需用量；确定期初库存量和期末储备量；确定物资供应量等。

（一）计算物资需用量

物资需用量是指企业在计划期内为满足生产经营活动的各方面需要而应消耗的物资数量。

它不仅包括基本生产的需要，也包括辅助生产、新产品试制、技术革新以及其它各种需要。

物资需用量的确定，是按照每一类物资、每一种具体规格分别计算的。

（二）计算期初库存量和期末储备量

计划期初库存量和期末储备量由于生产任务和供应条件变化而往往不相等，因而尽管物资需用量不变，但供应的物资数量却要发生相应的增减。

当计划期初库存量大于计划期末储备量时，供应的物资数量就可减少，反之则要增加物资供应量。

（三）确定物资采购量

工业企业的物资计划采购量的计算公式为：

物资采购量＝物资的需用量＋期末储备量－期初库存量－企业内部可利用的资源

企业内部可利用的资源，是指企业进行改制、回收、代用和修旧利废的物资数量，这是一部分不可忽视的资源。

（四）物资供应计划的组织实施

物资供应计划的编制是计划工作的重要组成部分，是生产计划得以实现的物资保证。

企业为了实现物

资供应计划的各项内容，就必须认真组织订货和采购工作，落实各类物资的来源和供应渠道。

如何制定生产管理图表?

对于一企业的整个管理图表体制而言，生产管理的图表体制仅是一小部分，或称为子系统，此一体制又可分为若干个子系统，诸如程度控制、工业工程、绩效控制、品质管制等等。

各企业的经营项目不同，经营环境不同，经营观念不同，因此几乎没有两家企业的图表体制完全相同。

生产形态:

工厂的生产形态:

一般包括订货生产（订产），计划生产（量产）两方式。

生产管理与生产管理图表体制:

生产管理具有生产计划、生产作业管理、监督与生产控制的功能，以其功能大致可划分为制造管理、成本管理、用料管理（即物料管理）、品质管理、效率管理与产销配合等六项。

生产管理图表设计的原则：

生产管理图表设计与一般管理图表相似，但因考虑：

（1）企业生产类型为订货生产或计划生产。

（2）企业生产产品的性质，产品种类的多少，订单的多少。

（3）企业的规模。

（4）企业的经营、管理习惯。

生产管理图表设计的步骤:

生产图表设计也按照一般管理图表的步骤进行，以下步骤则仅针对生产管理图表而列：

（1）确定图表体制的功能及管理需要。

（2）分析企业的生产类型，决定所要采行的图表制度，并决定图表的简化与详尽程序。

（3）决定图表所需具备的资料，并研究其来源。

（4）制定表格的格式。

（5）研究图表资料的提供单位，使用单位与应通知人员。

（6）决定图表填制，审核人员。

（7）订定图表的流程。

（8）研究图表的联系、管理方法等。

（9）公布会议施行。

（三）工程标准图表

产品的工程标准主要包括产品的规范说明、制造程序、工时、品质标准等项目，具体见标准文案。

如何进行生产组织?

良好的组织，要善用各种各样的人，将其安排在最适当的位置，发挥集体的功能，组织工作实际是计划功能之一，因为组织工作要不断的审核并修正公司的结构，才能改善组织的效率。

（一）要有健全的组织结构

---要按目标来组织，才是具体的，因为只有目标，才需要有者的共同结合。

---基于人与事的适当配合为前提，通盘考虑相互关连的条件。

---要考虑适当的控制幅度，每一个经理应当监督多少个下属才会有效率，必须审慎安排。

控制的幅度越小，则需要的经理人员越多，管理费用也就随之增加；控制的幅度越大，则需要的组织层次就越少。

---每一操作员上面的监督人员越多，效率就越小，因此尽量使每一个操作员只对一个主管负责。

---必须有一份组织系统表，以显示其各部门组织情形及其有关指挥系统。

（二）必须适当授权

---因为授权能使权责分明，主从关系明确，并使部属建立自信，克服心理上的障碍。

---要明确表明工作范围，授权后仍作适当的控制。

（三）要建立良好工作关系与工作环境

组织中的工作关系可以分作直线人员与管理层次人员。

任何从事生产和销售的人员都是直线人员。

人事管理、检验或产品管理、采购、存货控制、产品设计、过程设计、市场调查、财务、工具设计、动作时间研究、维护与生产控制，都是属于管理层次的功能。

（四）阐明每一员工的职责

在详细阐明每一员工的特定职责之前，必须先对整个工厂的工作加以布置。

（五）组织须具有效率

1.机器物料置放在适当地点，便于使用操作。

2.指派适当的人及适当的机器，按适当的工作顺序（或方法）执行。

3.人员工作的配合要达成均衡。

4.工资制度的设计须能满足劳资双方的要求。

5.维护适当的工厂纪律。

6.随时作人力审计，以防止人员缺乏。

（六）生产组织的设计须先作准备工作

研究生产的要件与资源能否两相配合，一个均衡的生产组织系统，管理中必须考虑下述几点：

1.画出流程图表明产品的工作步骤，比较能源的可供性，各项设备的耗能。

2.研究转换的可行性。

3.各种可能的行动方针，在研究其所需的人力，并比较设备的产能。

4.对可用空间作生产的布置。

5.编制多个可行的生产进度表。

6.研查所需材料供应与库存的情况，竞争的供应来源、可替用的材料。

7.分析每一工作任务的细节。

8.确定维护、材料处理、控制程序、运输等所需要的劳务。

（七）员工工作态度的重视

要能有效指挥工人，善用机器，必须重视工人的工作态度。

重视生产过程之内的人性面，组织才具有效率。

如何拟订生产计划?

在讨论生产管理技术性的工作之前，最好先了解生产管理人员所要执行的管理功能，虽然每一组织结构不同，将会引起管理人员所负管理功能的程度差异，然而要达成企业目标，则有必要有效的执行这些一

般性的管理功能。

生产管理的一般功能包括：

1.计划

2.组织

3.资源组合

4.指导

5.控制

计划是做好管理的基础，生产人员必须就未来可能的发展仔细考虑，并就劳工、资产、土地与物料、资料来源等方面作一明确而清晰的通盘设想，一切都有了概念才能开始拟定计划。

消费者所期望的是，令人满意的产品价格，良好的品质，准时交运到其手中而无延误。

生产者必须先知道完成一件产品所需的时间，才能拟定生产的进度，要拟定各种可行的生产进度，就要考虑劳工的稳定程度

、机器的产量、能存货的水准、设备的可用性等。

拟定计划必须考虑它的适用性，特别是它的时间面，生产经理常常面临一个问题：

计划应该是多远的，很显然，计划循环越长，决策资料越不可靠。

短程计划的拟定较为容易，因为资料容易获得而且可靠，但有时常常因为易作而忽略这些日常工作计划或中程的计划。

通常长程的计划由较高阶层的管理人员拟定，其要求的资料比较精简；中程的计划交由

中级以上的管理人员来承办，而短期的计划则交由工头或类似层次的人来负责。

设计拟定的准则包括下列数点：

（一）设定目标

目标是由总经理与董事会共同制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都要在此层次的基础上决定。

（二）拟定政策

政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。

（三）确立行动方案

行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下，制订出合理的工作次序，使能达成组织目标。

（四）制订程序

包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施，使能准确完成行动方案。

存货记录的维护程度、采购程度等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者，越是比较低的组织层次。

（五）各种法规

在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。