企业战略简评企业管理体系的演化.docx

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企业战略简评企业管理体系的演化

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内容摘要：

从系统的角度，总结出目前的市场环境下企业管理体系的演化规律：

外部组织内部化、企业形态流程化、组织结构宽带化、反馈决策实时化、管理对象个性化、系统组成部件化。

　　关键词：

ERP的发展企业管理体系演化

　　社会分工的细化，企业面临的需求越来越复杂，单独作业的企业已经很难在激烈竞争的市场环境中获胜，企业管理的范围已经涉及到企业内外部的资源，企业管理的体系也随之变得越来越复杂而结构化，企业管理已经成为了一项系统工程。

　　外部组织内部化

　　企业生存的环境越来越恶化，企业需要细化内部组织分工合作，更要与相关联的企业保持更紧密联系。

如何在有限的相同的资源环境中获取更多的价值，已经成为企业管理的首要问题。

在这种环境下，与生物食物链相似的企业价值链就成为一种必然的选择，企业之间建立价值链，有利于减少价值链上企业之间的交易成本、加速企业之间的交易速度，加强企业之间的协同作业能力，从而改善企业应对市场变化风险的能力，帮助企业更好地实现其价值。

　　企业形态流程化

　　企业要实现自身的价值，就必须要先帮助市场和顾客实现价值，也就是说企业价值的实现是建立在市场和顾客的价值实现之上的，只有顾客的价值实现了，企业的长久的价值才能得到保证。

因此，企业为了能够保证长久价值的实现，就不得不改变以职能为中心的企业形态，企业要建立以流程为中心的流程导向型企业形态，才能更好的与价值链上的其他企业协同作业，实现企业内部外部的物流、信息流和资金流的动态结构。

　　组织结构宽带化

　　外部组织内部化、企业形态流程化要在企业内真正实现，就必须在组织内部对组织结构进行重新构建，设计出等级少、权利大、协作紧密的宽带化组织结构。

宽带化的组织结构，各个组织部门的自主权利大，担负的责任也大，企业组织结构的灵活性大，能够有效的适应外部环境的变化，推进企业内外部的生产运作并行化，提升企业的竞争优势和企业的整体价值。

组织结构宽带化是企业价值链作用的结果，同时，组织结构宽带化又反作用于价值链，能够推动价值链上的其他企业的管理系统结构演化。

组织结构宽带化表现在管理系统结构上的演化就是系统结构由被动变为主动、由无序变为有序。

　　反馈决策实时化

　　在外部组织内部化、企业形态流程化和组织结构宽带化的基础上，月企业管理的信息传递和决策反馈就应该实现实时化。

每两个系统之间都有一定相互作用的关联，两个系统之间的关联表现出来就是系统之间的关系。

在企业管理体系中，各个子系统之间都是紧密相连的，否则这个子系统就没有在企业存在的必要。

各个子系统之间的关系的传递是有一定要素决定的，如关系的传递速度、关系的传递路径、关系的传递时间和关系的传递周期等，这些都是由管理系统的结构决定的。

要实现反馈决策的实时化，就要对管理系统结构进行改进。

反馈决策的实时化，与旧的管理系统相比，信息传递过程中发生的信息变形能有很好的控制，对市场需求的满足能力大大加强，应对风险的能力增加。

企业管理体系对信息的处理由延时批处理变为实时在线处理，为外部组织内部化、企业形态流程化和组织结构宽带化的实现提供了根本的保障。

　　管理对象个性化

　　企业生存环境的复杂化，导致企业业务和组织功能的复杂化，但市场的需求却越来越个性化，企业只有适应这种简单却又复杂的系统环境才能生存。

因此，企业内部的复杂化与外部市场的简单化既矛盾又同一的共存：

企业管理体系要以复杂的结构来满足市场个性化的需求，从而导致管理系统中管理对象个性化的产生。

管理对象个性化就要求企业管理体系的结构发生相应的变化，以支持外部组织内部化、企业形态流程化、组织结构宽带化和反馈决策实时化的实现。

企业管理体系对企业资源的共同管理变为对个性化管理，必然增加企业管理体系的复杂程度，但这是系统结构演变的根本和基础。

　　系统组成部件化

　　企业管理体系结构的演化要在企业实现，就必须对管理系统结构的层次和组成非常清楚。

每个系统都是由至少两个部分组成，因此就需要对企业所在的价值链沙锅内的系统作系统边界和层次的划分。

确定企业的目标后，相应的企业行为输出也就确定，因而要进一步分析企业管理体系结构中的基层次，把握好基层次，才能真正把握住企业的行为。

从企业运作的角度来看，企业管理体系结构的基层次是前台工作的员工所在的各个部门，企业行为的输出正是由这些部门决定的。

建立于基层次之上的企业管理体系要对企业流程过程中的宽带组织子系统进行相应的边界和层次划分，理清楚各个子系统之间的关联，以便对系统结构的模块化设计，实现管理系统组成的部件化，增加企业和企业管理体系的灵活性。

　　总的来说，企业管理体系是企业管理的神经中枢，企业的结构决定着企业行为的输出。

作为一个系统的企业，在其系统环境不断变化的过程中，企业管理体系结构也会不断的发生变化。

企业管理人员只有了解企业管理体系的结构，把握住企业管理体系结构的基层次，才能够根据具体的市场环境调整企业这个系统的系统行为——企业的绩效。

本文所阐述的企业管理体系的演化规律，正是基于这种系统思想而归纳总结的：

在企业生存的大系统环境中，通过对基层次管理的改进，才能真正控制企业行为的输出。

　　参考资料：

　　1.李光，析企业计划管理模式的变迁[J]，经济问题，

　　2.范玉顺、吴澄，集成化企业建模系统体系结构与实施方法研究[J]，控制与决策，

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　　其次，就是一些营运良好、发展健康的业务也有可能被剥离。

地位巩固、有利可图的业务能给公司带来稳定，但这种稳定对公司的发展来说是利弊参半。

一方面，这样的业务能带来资金，有利于使公司盈利保持平稳和可预测性；另一方面，这些业务有可能使公司麻木迟钝，不再渴望创造更好的增长，于是可能放慢发展创新的步伐。

业务剥离不是目标，相反它是一种手段，用来达到更远大的目标——建立一个长期发展和繁荣的公司。

精明的企业家进行业务剥离，以便创建新的业务和扩张已有业务。

在公司和在市场一样，创造与毁灭总是相依相随，相辅相成的。

　　虚拟经营

　　虚拟经营是企业以品牌、商标、技术、管理、网络、概念和信誉等现代知识经济为特征的新的经营模式。

在组织上，虚拟经营虽有生产、营销、设计、财务等功能，但在企业内却没有完整地执行这些功能的组织，它仅保留企业最关键的功能，而将其他的功能通过虚拟化，突破有形的界限，通过各种方式借助外力进行整合弥补，其目的就是在竞争中最大效率地发挥企业有限资源的作用。

　　虚拟经营作为一种全新的经营模式，是对传统企业自给自足生产经营方式的一种****，是新型的独特的经营模式和管理方式的融合。

在当今竞争非常激烈的经济环境中，企业要长期生存、稳定发展，必须具备快速的研发能力，良好的生产设备、先进的生产流程、完善的成本控制、优秀的品质保证及广泛完善的销售网络和知名的品牌等诸多要素。

这些需要庞大的资金实力，相对于市场需求的无限性，企业的资源总是有限的，而且这些功能不仅会提高固定及操作成本，还会因为组织规模的扩大而对外界的反应迟钝，难以应付日益激烈的竞争。

虚拟经营就是适应环境变化应运而生的，企业可以通过集中利用自己优势，借助其他企业优势而实现发展，实现企业间的战略联盟，合理利用资源。

　　实施有效的品牌战略

　　企业实施虚拟经营需要把握关键性的资源，这些资源包括：

技术、管理、营销及品牌等，对于实力雄厚的大型企业集团来说，掌控技术、管理、营销资源并非难事，而知名品牌却是很难获取或复制的，所以品牌成为虚拟经营最关键的资源。

又由于品牌同时具有排他性和共享性这个奇异的特性——品牌归特定主体拥有和支配，法律严格保护特定主体的这种专有权利，其他任何主体不得非法享有这种权利，这是排他性；可以被多个主体同时使用，这是共享性——使得品牌成为虚拟经营最常用的载体。

　　突破传统的经营模式

　　虚拟经营是以产业整个价值链为经营对象，控制价值链上关键环节，把某些非关键的生产、经营环节予以虚拟。

传统经营仅仅以价值链上某一两个环节作为经营对象，工厂注重生产，商店注重销售。

也有实施产业纵向一体化或横向一体化的传统企业，经营着价值链上研发、生产、物流、销售等所有环节；同时建立了大而全的相关组织结构，分散了企业的优势资源，使企业在主营业务、核心业务上投入不足。

资源的有限性与市场需求的无限性是企业始终面临的主要矛盾，而技术创新压力、生产规模的不断扩大和瞬息万变的市场使许多企业仅靠其内部资源已力不从心。

实际上，无论在任何时候，无论是任何公司，其内部资源都具有稀缺性，需要突破有形组织结构的界限，充分利用外部资源。

　　参考资料：

　　1.高宝根，虚拟经营之我见，《中国华源报》，

　　2.鲁姆斯·阿士顿、小弗兰克·库克、保罗·施米茨，让现有业务无限增长，《哈佛商业评论》[J]，

　　4.贺小刚，多元化经营战略：

当心前面的陷阱，《工业企业管理》[J]，

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　　⑥重视数据建设原则。

信息系统是以数据为中心的，只有建立准确的、全面的数据库，才能为企业管理、决策服务。

因此，企业在信息化规划初期就应根据发展目标，建立一套科学、合理、统一、全面的数据指标体系，基本数据库的采集要有组织保证，并能及时补充、分析，数据项的采集要规范、标准，对数据要经常进行备份，确保数据的安全性、可用性和准确性。

（2）分步骤进行信息化时中小企业可以选择的依据

　　①按照信息技术进入企业组织的大致时间顺序、对企业组织功能的影响以及它们之间的依赖程度来选择不同的信息技术（见表2）。

　　根据信息技术进入企业组织的大致时间顺序、对企业组织功能的影响以及它们之间的依赖程度，我们可以将信息技术分为：

辅助办公技术、通信技术、数据挖掘技术、自动化技术、预警技术和决策支持技术。

后四项技术又被统称为商业智能技术。

不同类型的信息技术应用对企业组织功能都会产生影响。

　　②按照企业所处的瓶颈阶段来选择。

Venkatraman总结出IT引导企业转变的5个阶段：

局部应用、内部集成、业务流程重新设计、经营网络重新设计、经营范围重新设计。

浙江大学的李俊等人在Venkatraman提出的阶段理论基础上，根据中国企业应用信息技术的实际进程，提出了三阶段理论：

部门内应用阶段、部门间应用阶段和企业间应用阶段。

对于一个成长型的中小企业，要根据企业不同阶段所面临的瓶颈问题，分析自己所处的信息技术应用阶段，合理选择相应的信息技术（见表3）。

　　③按照企业信息化的逐层提升来选择。

企业信息化具体可以分为四个层次：

第一层是企业在生产当中广泛运用电子信息技术实现生产自动化，如生产设计自动化（CAD）、自动化控制、智能仪表、单板机的运用等；第二层是企业数据的自动化、信息化，用电子信息技术对生产、销售、财务等数据进行处理，这是最基础的、大量的数据信息化过程；第三层是更高层次的辅助管理、决策系统，如IN-TRANET（企业内部网）、EXTRANET（外部网）、MRPII（制造资源规划系统）、CIMS（计算机集成制造系统）、OA（办公自动化）等；第四层是电子商务的应用。

这里也反映了企业信息化可以采取滚动规划、逐步推进的原则，从个别部门的应用开始，待大部分部门数据信息化比较成熟后，再考虑建立内联网、外联网，接通因特网，开展电子商务活动，从而实现全面信息化。

　　④按照企业发展的着眼点来选择（见下表）。

　　3.利用信息技术提升核心竞争力

　　作为一种广泛利用的标准资源，信息技术本身能够转化为企业的能力和核心能力。

吴伯凡在对“核心竞争力”的正本清源中指出：

所谓“核心能力”是指公司拥有的一组独擅的技能，是将一系列复杂的技术和工作活动协调一致的结果。

从战略上看，通常是指那些能够使一个公司区别于竞争者并培育出竞争者未拥有的有益行为的能力。

核心能力具有战略潜力，尤其在这种核心能力成为企业的增值能力、稀缺能力、唯一性能力时，企业的竞争优势就得到了充分的挖掘。

中小企业可以利用信息技术，打破时间、地理、成本、结构等障碍，整合、化合不同的生产技能和技术，以形成巨大的核心竞争力，如通过借助外力触网。

一方面与其他中小企业组合，联合租用数据专线上网，并在因特网上制作联合主页，方便访问者查询，也可借用他人网站提供成熟的网上商城为己所有，实现电子商务，以降低上网费用；另一方面也可以加强部门与部门、个人与企业及企业与企业之间的联系，打破结构障碍。

　　信息技术应用使全球竞争变得越来越激烈。

作为中国经济重要组成部分的中小企业，必须面对信息技术对中小企业成长的各个方面渗透。

中小企业可以通过深刻理解企业成长的实质和动态过程，审视形势，认清根本性障碍所在，认准方向。

同时，通过战略规划，逐步实现影响核心竞争力因素的信息化，以扬长避短，保持企业健康有序稳定的成长。