董事长工作会议上讲话.docx

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董事长工作会议上讲话

董事长工作会议上讲话篇1

同志们：

七年多来，我们坚持“目标要大，意志要强，工作要细，管理要严”，从一个名不见经传的地方出版企业，步入全国出版集团第一方阵，正向大型跨国文化传媒企业迈进。

今天，我们召开会议，目的是全面深入动员，继续转变观念，不断挑战自我，加快创新转型，寻求变革突破，实现跨越发展。

一、前七年的布局为当前和今后发展打下坚实基础

思路决定道路，道路决定出路。

七年多来，我们坚持做强主业、做大产业，战略决定成败、产业成就主业，推进出版主业与多元产业互相支撑，文化产业与旅游、科技、教育、信息、物流、建筑互动融合，走出一条具有国际眼光、体现时代精神、展示安徽风格的规模化、集约化、专业化发展道路。

这条道路，使我们从偏安一隅走向世界，而且越走越宽广，越走信心越强。

格局决定布局，布局决定结局。

我们把宏观发展战略转化为具体的格局布局，细化为可操作的重点项目，量化为年度可控可为的经济指标，前五年就谋划后五年工作，一步一个脚印地前进，取得一个个可圈可点的精彩之笔。

1、在产业布局上，从以传统出版为主向数字出版、立体出版、报纸传媒、文化旅游、文化商贸流通、非金融投资、证券参股等领域延伸

一是做大多元产业。

坚持多元产业、专业管理，着力扩大产业面，在不太长的时间内迅速做大了规模。

2021年集团成立之初，组建华文国际经贸股份公司;年底，收购省医药集团公司。

2021年对《安徽市场报》进行托管，2021年收购重组并更名为《市场星报》。

2021年，重组科大创新组建时代出版传媒股份公司并上市;作为大股东，负责管理运营天鹅湖大酒店。

2021年，收购重组安徽省中国旅行社。

2021年并购控股安泰科技公司。

二是强化资本运作。

把资本投向可自由退出、效益预期良好的证劵化资产。

2021年参股徽商银行、安徽新华传媒股份公司。

2021年时代出版传媒股份公司非公开定向增发5000万股;参股华安证劵公司，成为该公司第二大股东。

2021年，发行10亿元中期票据;参股读者出版传媒公司、贵阳商业银行。

2021年，华文国际公司增资扩股，引进战略投资者完成股份制改造，并申报上市材料;参股东方证劵公司;PE投资白兔湖汽配公司。

2021年，作为第一大股东参股并负责管理安徽文化产业投资基金。

三是做强出版主业。

设立教材中心，把教材统一起来，然后从印刷、发行、数字出版、立体出版方面入手延长产业链。

在印刷和发行这两块，2021年，重组并控股合肥杏花印务股份公司、芜湖新华印务股份公司，2021年，重组控股华丰印务公司，形成书刊印刷、包装印刷、商务印刷、数字印刷齐头并进的格局;2021年，创造性地举办出版发行春茗论坛，连续举办七届，成为业界知名品牌，成功地把全国的渠道发展为我们的合作伙伴;2021年，收购新九雅发行公司和合肥职教站股权，2021年，组建并控股时代可一出版物发行公司，在这几家公司基础上，组建了时代发行公司。

在数字出版和立体出版方面，2021年，设立时代漫游股份公司，探索3G互动阅读，并于2021年底，整体并入新注册更名的时代新媒体出版社。

牵头组建全国首个“数字与新媒体产业技术创新战略联盟”，主攻互动阅读、泛阅读、数字校园。

新办的《时代发现》和《债券》杂志形势喜人，《保健与生活》等传统品牌期刊深入发展。

投资拍摄的8部影视剧整体收益达12%，《1894?

甲午大海战》全国公映，100多部影视剧本创作和改编对外招标。

同时，深化与故宫、国家博物院、中国艺术研究院等国家级机构合作，抢占高端馆藏资源，增强长期发展后劲。

2、在空间布局上，从立足安徽，向北京、上海、武汉、青海、台湾延伸，向俄罗斯、斯洛伐克、波兰等国家拓展

一是在全省范围内布局。

2021年，采取“腾笼还鸟”的办法，把新天地广场打造成为合肥北城新的商业中心，并将集团实体书店旗舰店——时代书店引入该商业圈;然后进入马鞍山、全椒;2021年，建成时代数码港;今年，集团本部和华文国际公司有望搬迁至刚刚联合竞买的合肥市原公共服务中心大楼。

2021年，省医药集团公司收购控股滁州、芜湖2家医药企业。

今年，在黄山设立安徽文化产业投资基金子基金。

二是在全国范围内布局。

按照北上首都、东进上海、中据武汉、西定青海、南跨海峡的格局，在全国进行战略布点。

2021年，在武汉，重组控股时代迈迈教育出版传媒公司。

2021年，抢抓机遇，在北京设立时代华文书局;2021年正式运营即取得良好经济社会效益;2021年，获得新闻出版广电总局批准的全国第一个异地出版资质。

2021年，在上海设立时代国际出版传媒公司，开展“境外关内”出版、文化贸易和国际合作业务;与青海人民出版社合作，在西宁设立时代昆仑出版传媒公司。

三是在全球范围内布局。

在抓境内境外、海峡两岸基础上，在五大洲布局设点，向重点国家和地区拓展，加大实体、产品、形象和影响“走出去”力度。

集团进出口业务遍及全球113个国家和地区。

在全国出版行业率先走出国门办印刷实体，俄罗斯新时代印务公司成为当地具有较强实力的综合性印刷企业和受欢迎的中资企业，俄罗斯中央和地方媒体多次进行报道。

在波兰合作建有出版机构，在斯洛伐克、约旦合作设有文化产业园和分拨基地。

回顾七年多来的发展，我们取得四大成果：

一是打造了一个模式。

做强主业、做大产业。

围绕主业进行产业链延伸和扩展，搭建主业与整个经济产业嫁接的桥梁，同时，把多元产业作为人才的蓄水池和培育新媒体、新技术、新业态的孵化器，用主业提升和改造产业，用产业支撑和反哺主业。

二是完善了一个机制。

健全激励、约束和保障机制。

岗位凭业绩，收入看贡献，绩效挂钩，优胜劣汰;建立“关爱援助基金”，对困难员工实施资助;“不让一个人下岗，不让一个人上访”。

三是带出了一支队伍。

注重学习新知识新技术、对国家政策敏感、对市场反应敏锐、能够吃苦耐劳、敢于啃硬骨头、善于打大仗胜仗的经营管理队伍。

四是培育了一种文化。

有激情，在状态。

相信没有干不成的事、只有不愿干的事，践行只为成功想办法、不为失败找借口，反对有看法没办法、有想法没方法，每天都要烧开水冒泡泡，始终做到我的岗位我负责、我的岗位请放心。

这四大成果是我们发展理念和实践的结晶，是广大员工共同的辛勤创造，是弥足宝贵的精神财富，必须倍加珍惜，并要在今后的工作中不断丰富、创新和发展。

二、文化产业的特点决定当前和今后企业发展方向

文化产业是国民经济的放射性元素，出版产业是其中的资源性产业，还具有流通产业的某些属性，主要有以下三个特点：

轻资产。

文化产业不像工业企业要厂房、投基础设施。

企业资产不在大楼，而在大脑，在联系的大师、培养包装的大家。

因为轻资产，所以，不能一分钱只干一分钱的事，必须一分钱干一块钱的事，给一点要画一个圆，“四两拨千斤”。

重智力。

文化产业产权主要是知识产权，是一种智力创造，取之不完，用之不尽。

工业要适应消费需求，而文化产业具有创造需求的特点。

因此，我们不仅要跟上市场，更要创造和引领市场，走在市场前面。

贵创意。

文化产业是典型的创意产业，有创意就能吸金，功夫要下在创意上，钱要投在创意上。

这个时代不差钱，而是差故事、缺创意。

脑子要解放思想，开动机器，开发创意，借助商业形态，将创意火花与大规模生产嫁接，创造全新的商业奇迹。

文化产业轻资产、重智力、贵创意的特点，决定其不受经济危机影响，国家不调控，无污染，具有无限发展空间。

20—2021年这5年，全国文化产业增加值年均增速在20%以上，2021年达到16000亿元，增长18%。

集团成立七年多来，销售收入年均增幅达45.4%。

只要我们把握机会，争取人脉，永不放弃，志在必得，到“十二五”末，完全有望实现销售收入200亿的目标。

1、积极打造平台

打造干事创业平台。

平台就是舞台。

有平台，就等于有了山头，能够招兵买马，给干部提供用武之地。

收购重组一个企业，就能疏通干部流动的出口，让适合做出版的人专心致志做出版，让不适合做出版的人去搞多元经营。

否则，都在一个单位转圈子，必将干部老化，人才流失。

要不断搭建平台，创造岗位，给有志干事创业的员工提供人生出彩的机会。

打造网上交流平台。

平台就是载体。

建设自己的网络平台，这是互联网时代的迫切需要。

以“时光流影”为载体，打造集团社交和泛阅读平台。

要学会设置议题、引出话题，吸引各类人群在互动平台上进行表达创作。

如果把网站上的内容进行整理就能做成书，三五年后就是宝贵的资源库，卖能升值，可以发财，留能增值，可以生财。

一般的新闻网站吸引不了人，专业网络平台必须有自己的特色。

《市场星报》可选择经济地理、文化地理等不同主题，结合自身特点，打造专业网络平台，以此聚人气、成大器。

打造数字出版平台。

平台不是实体，是一种战略思维。

没有自己平台的数字出版，永远都是破碎的，永远都不会有积累。

我们做数字出版，重点是做内容产业，不去做硬件投入，主攻内容和技术嫁接，用先进的数字技术来传播我们生产的内容。

从更长趋势来看，纸质图书的空间会缩减，但是阅读是无限的，随着人口的增长，知识层次的提高，阅读会越来越多，改变的只是阅读的载体和方式。

要大力发展增值阅读、互动阅读、三屏合一、儿童阅读、数字校园、数字图书馆，打造自有数字出版平台。

2、主动整合资源

整合出版主业资源。

资源是发展的前提和基础。

发挥集团的平台作用，整合作者、内容和渠道资源，找大师，傍“大款”，走正道，培育核心竞争力。

出版、印刷、发行环节要互相支持，减少利润输出，共同谋求发展。

要对60年来出版的图书和作者进行梳理，了解掌握多少版权，对这些版权进行评估，对掌控的版权资源进行立体开发。

不一定每本书都要是自己原创，通过合作占有资源，做成功后也是自己的品牌。

整合集团产业资源。

从某种程度上说，“读万卷书、行万里路”是对集团经营范围的形象表达。

“读万卷书”是指我们自己要读书，出版书给别人读。

“行万里路”强调的是要有产业面。

在读书和走路过程中，省医药公司提供健康服务，天鹅湖大酒店提供食宿，省中旅提供旅行服务，普兰德置业公司帮助解决住有所居问题，安泰科技公司提供建筑智能化服务。

集团就是一个完整的产业链，要进行整合。

关键是怎么整合、谁来整合、什么时候整合，要有落脚点和路线图。

我们希望，大家出题目，都来做作业，共同把这件事做好，需求强的单位可以自己先行一步，进行探索。

整合电子商务资源。

电子商务费用少，风险小，不受地域限制，在经济社会生活中的地位和作用已经初步显现，必将上升成为国家战略。

对此，我们既要有认识，更要有行动。

网站的价值在于资源的积累。

加快建设、精心运作“时代商城”，借此发布公司形象和产品信息，打造网上APG，推动线上和线下、主业和产业互动融合。

各单位要在集团整体规划下，拿出自己的方案，搞好对接。

3、注重研发设计

设计就是创意。

做生意要细心，做文化要细腻。

生产靠的是工艺，产品靠的是创意。

有设计就有品牌，能占据行业领先优势，引领发展方向，让别人跟着我们走。

华文国际公司如果没有自己的设计，永远都是一个贴牌公司;各家出版社如果不能进行很好地策划，只能做来料加工、编辑校对，永远都是一个生产模具。

乔布斯的成功在于他有创意，下游或配套企业则去把他的创意变成产品。

要重视研发设计，提高原始创新、集成创新和消化吸收再创新能力，打造自主品牌，提升产品和产业附加值。

各家出版社要设立设计创意部，或者有人从事这项工作，用设计创意来培育品牌。

比如，时代新媒体出版社与央视或地方卫视合作，拍摄最美乡镇、最美欧洲小镇、最美小岛、最美古街、黄山100个古村落，同步推出同名图书。

又如，美术出版社给照片配诗配文，给经典文艺作品配图配画。

再如，围绕向世界介绍中国，加大走出去力度，可以把“中国梦”具体化，策划推出中国的名山大川、中国人的普世理念和价值观、中国的国粹、100个普通人的中国梦、中国好人、中国母亲，等等。

设计就是生意。

别人都会做，都在做，都已做滥了，我们再去做就没有多大意义。

有些传统产品只要稍加变化，就会带来新的商机;有些小产品添加一点创意，就可能成为一个引领潮流的大商品。

印刷厂在揽生意的时候帮客户做一些设计，编辑给作者提供好的意见建议，甚至帮助修改完善，都能赢得客户，获得增值效益。

要把创意的理念体现在图书作品、商业中使用的标志、名称、图像、外观设计，渗透在包装、宣传、营销等各环节，研发具有自身特色的产品，在此基础上申请专利。

华文国际公司经营的轻纺、服装、文化用品都可以尝试走设计创意品牌创新的路子，增添一些文化元素。

一些小的产品风险小、品牌好，如果尝试自主设计和研发创新，更容易出成绩有效果。

省中旅要精心设计独特的旅游产品和旅行线路，讲有意义的故事，用文化来吸引人。

文化置业板块要强化创意设计，用文化元素提升地产品位，卖创意、卖环境、卖文化、卖理念、卖与众不同的感觉。

4、强化立体出版

在资源的挖掘上做文章。

现代出版就是多元阅读，多元展现，多元传播，就要突破出版。

把版权进行多重嫁接组合，既要有故事，也会编故事，集中编、分开编、反复编、编成各种载体，把一个出版内容做多样呈现，一种投入、多种产出，一次投入、多次投入。

经典影视作品翻拍就是重新讲故事、换种方式讲故事，值得我们学习借鉴。

以在校大学生和文艺青年为主体，组建影视剧改编和创作中心，进行剧本创作，然后组织专业人员进行提炼、加工、完善。

剧本成熟后再到版权市场上进行交易，以版权进行投资，寻求合作拍摄影视剧。

在出版的内涵上下功夫。

围绕“少儿”“美术”“科技”内涵，向出版深度进军。

积极推进少儿培训机构的兼并重组，布局少儿食品用品市场，争取早日建成以少儿出版社为主体，包括少儿产品、少儿培训、幼儿园在内的少儿出版集团。

要大力开拓家庭装饰品、工艺美术品生产销售，尽快打入收藏品、艺术品拍卖和典当市场，开展艺术投资业务，以《书画世界》《美术教育》为平台，吸引凝聚培养艺术大师。

以医药和摄影为突破口，为患者提供医疗信息和技术服务，组织摄影协会、举办培训班，放大科技出版社影响力和产业面。

在产业上下游求突破。

做立体出版，每个环节都要生出产业元素，形成产业链条。

发挥教材中心的人脉优势，进入教学设备、文化仪器贸易领域。

培训是教材的立体延伸，要继续向公务员、企事业单位、国家职业资格认定考试方向发展。

黄山书社在上游要投资宣纸生产企业，在下游建成一条古籍印装生产线，形成完整的产业链。

时代发行公司要学习借鉴青岛出版集团的做法，设计“家庭书架”，研发“立体书房”，把好书送进机关、学校、社区、家庭和企事业单位。

印刷板块要以包装印刷为重点，发挥时代国际公司桥头堡作用，打进上海和江浙市场，时代国际出版公司要搞好对接服务。

鼓励尝试探索，试点在图书上做广告。

三、以奋发有为的精神状态抓好当前和和今后的发展

做企业没有绝对的标准，只有绝对的功夫。

只要功夫到位了，什么事情都能做成。

滚烫是事业成功的保证，是团队胜利的支撑。

要下绝对的功夫，用滚烫的心，做滚烫的事业，创滚烫的业绩。

1、要始终树立业绩和发展导向

竞争无时不在。

企业性质决定我们必须每天面临挑战，创造财富。

拥有财富是好事幸事，可以为企业和员工造福。

没有钱，腰杆子硬不起来，也不能潜心做出版。

只要为了发展，只要合法合规，有利润就可以做。

没有谁规定一个人、一个企业只能做一件事、做别人要求他做的事。

企业每天都要烧开水冒泡泡。

只要天天想做事、想着怎么做，就有机会做成。

要把这种企业文化传递给员工，营造干事业创家业的良好氛围，调动每个人的积极性和创造性。

暂时有困难的公司不要自我放弃，发展形势好的公司不要傲气，大家要比学赶超帮，互相追，赛着跑，力求都发展得更好。

2、要真抓实干

“千羊在望，不如一兔在手”。

十个想法不如一个做法。

有人说：

“人人都想拯救世界，却没人帮妈妈洗碗”。

这说明，好高鹜远，清议高论，是很多人的思想误区。

说什么都行，做什么都一般;评说他人头头是道，自己去做无从下手。

这样的人对企业有百害而无一利。

讲思路要有抓手，要落实到行动上，具体到载体、方案和人身上，先做起来，做了再说，做了就能发现问题，不做就永远不知道好坏。

做起来就会不断完善，边做边摸索，在摸索中前进。

只要迈出第一步，不管怎么走，往哪儿走，都会发现一个新世界。

3、要正确对待困难

困难是客观存在的，但困难不能决定一切。

世界500强企业都有各自的困难，但从没听说他们叫苦叫难。

“如果你哭啼啼，别人就认为你惨兮兮;如果你很软弱，别人就认为你没出息”。

如果与银行讲困难，银行不敢贷款给你;如果与股东和主管部门讲困难，他们就对你不放心;如果天天叫苦，就没人敢关心你。

行就往前走，不行就退出去，被淘汰。

要知难解难不畏难，可以向我们反映困难，但更要带着办法来和我们探讨怎样克服困难、战胜困难，把困难踩在脚下。

4、要发扬扫楼精神

扫楼是营销的基本办法，扫楼精神是做成生意的有力保障。

忽视扫楼结果就会被市场忽悠。

要学习教材中心“背着教材到处卖”的精神，把潜在的目标客户全跑到、扫一遍。

要下功夫扫，认真扫，反复扫，不扫成功不罢休，不能蜻蜓点水，“雨过地皮湿”。

终端是一张网，流通企业的价值就在网上，拥有终端就不愁不被上游重视。

省医药公司要加大网络和渠道建设，到所有的县级以上医院扫楼，不仅要扫到，还要想办法拿下来。

把终端铺到所有县级以上医院，就会赢得客户和资源的倾斜。

集团各单位各部门要为省医药公司提供支持和帮助。

5、要对员工负责

企业软实力取决于管理者和员工的精神面貌。

管理者只能鼓劲不能泄气，只能承担不能推责，既要自己过得精彩，也要帮助员工出彩。

人人都愿意与特别优秀、干得好的人交流，没有人愿意跟着窝窝囊囊的领导工作。

管理者要对员工负责，让他们感觉到在这里有前景有奔头，即使拿的钱不多，但心情愉快，能体现价值。

要让员工在企业工作舒心，感到有人生出彩的机会，有梦想成真的机会，有与企业和老板共成长的机会。

不能因为管理者的无能，浪费了员工的青春，伤了他们的心。

6、要进一步加强人才队伍建设

问题是时代的声音，也是前进的动力。

问题没有出现之前就解决掉是一流水平，问题出现之后再去解决是二流水平。

要站在时代和问题的前面，建立补缺机制，避免企业发展大起大落。

很多人到关键时候不识大局，不能挑重担，用不起来，要大力培养和使用识大局、挑重担、团结人、有点子、抗压耐磨善“糅”的人整体提高干部队伍素质。

此外，要进一步加强编辑队伍的培养使用，提高编辑的欣赏、交流和数字出版能力。

编辑人员要多读书，多学习，既与作者、读者眼光保持一致，还要适度超越引导他们;学会与作者打交道，学会求人办事，增强把文字内容变成数字内容、把传统出版变成数字出版的能力。

编辑要尊重作者，即使书稿质量达不到出版要求，也不能态度生硬，出言伤人，对作者要和风细雨，入情入理，给自己和事业留有余地.

董事长工作会议上讲话篇2

同志们：

大家上午好!

今天，我们召开公司业务经营暨风险管理工作会议。

经营层面的相关事务，将由洪崎同志部署，我不再展开讲。

在座的各位都是在一线体验和实践事业部改革的同志，今天我主要讲两个问题：

第一是民生银行战略定位的问题。

经过这两年的发展和探索，我行定位越来越明确。

近期董事会组织开展五年发展纲要专题研究，并对其进行完善，进一步强调我行战略定位，使其更加适应经济发展实际，更有利于我行发展需求。

第二是进一步深化改革的问题。

从某种意义上说，定位问题也是改革深化的一个重要部分。

事业部制度经过2、3年的运行，现在线条已比较清晰。

下一步的重点是要在逐步清晰的过程中不断深化改革，进一步完善各项制度，这是我们当前最重要的任务。

一、明确民生银行的战略定位

对于我行的战略定位，董事会经过反复讨论，初步明确了我行要成为“民营企业的银行”、成为“小微企业的银行”、成为“高端个人客户的银行”的思路。

（一）努力把民生银行办成民营企业的银行

早些年，银行开发民营企业客户存在一些障碍，当时的市场不成熟，民营企业不成熟，我行的业务和风险管理体系也不成熟。

如果采取这样的市场定位，我行业务很难取得良好发展。

随着经济形势的不断发展，今后开发民营企业客户的必要性日益凸显。

一方面，经过这些年的曲折发展，一批优秀的民营企业在市场中脱颖而出，他们迫切需要进一步做强做大、做出特色、做出品牌，跻身全国几百强、亚洲几百强甚至世界几百强之列，这就需要银行的鼎力支持。

另一方面，我行以前也支持过一些民营企业，但都是“撒胡椒面”，不成体系。

如果我们能够系统地培育一批优秀的民营客户，并成为这些企业的主办行，就能够大大提升我行的品牌形象。

这对于我行办特色银行、办效益银行的意义非常重大。

这项任务主要由四个行业事业部完成，那些不属于四大行业的客户则由分行完成。

（二）努力把民生银行办成小微企业的银行

努力办成小微企业的银行对我行未来发展非常重要、非常关键，分行要勇于承担起历史的重任。

事业部改革后，部分分行有这样的思想，认为把分行的四大行业业务划走了，分行难以开展业务、实现发展。

事实上，事业部改革前，分行层面四大行业业务发展也并不尽人意。

例如，地产贷款以利率下浮的中长期贷款为主，再加上高昂的长期存款成本、费用和风险因素，地产业务几乎不赚钱;冶金行业原有的市场份额也很低;能源产业，原来全行涉煤贷款共计20多亿，涉及电力贷款盈利性较差，涉石油贷款总量也很少，中石油、中海油都无法发展成我行客户。

这主要由于在分行这个层面，对行业把握度不高，专业化程度不够，与这些大企业的市场地位不对等，议价能力不对等导致的。

也正是由于这个原因，我们才决定开展事业部改革。

随着市场经济的逐步发展，部分分行的市场开发和业务创新跟不上，拿事业部改革当借口，这是不对的。

实际上，分行在当地市场上，面对的是取之不完、用之不尽的小企业。

这些小企业由于财务报表不尽完善等综合因素，享受不到任何银行的服务，哪个分行下手早，先拿出明确思路，未来就会有很好的发展。

在这里，我希望大家一定要解放思想，开动脑筋，下大力气，下大决心，积极组织各种专业团队，建立新的商业模式，针对小企业这一汪洋大海进行持续的探索与开发，在市场上展现民生银行的创新能力和创新精神。

（三）努力把民生银行办成高端个人客户的银行

我行在全国只有400多个网点，国有银行的网点数是我们的几十倍上百倍，所以在零售银行的定位上，我们要根据我行机构布局的实际情况，做好高端个人客户的银行，要为这些客户切实提供全面、全方位、系列化的服务。

把握定位是办效益银行、办特色银行的关键。

我相信，我行只要坚持在这三个方面全面展开、做出成绩，就能取得可持续发展。

二、进一步深化各项改革措施

（一）事业部改革效果明显，但仍需不断深化

事实证明，当年如果不开展改革，现在我们就将面临很多棘手的问题。

行内数据显示，今年以来，分行下浮贷款占比超过60%，事业部该比例仅为29%。

事业部各项业务增长速度也翻了将近一番，充分体现了事业部这一商业模式的生命力。

事业部改革并不能到此为止，我们需要找到现在存在的问题，继续在人事制度、分配制度、团队管理、思维方式、商业模式开发、资本管理、中间业务收入等方面深化改革，使事业部的业务模式与分行切实区分开来。

只有这些内涵得以完善，才能称之为真正的事业部。

我也希望各事业部能够争分夺秒，加速发展，确保在将来民营企业做大、做强的过程中发挥更强大的作用。

（二）分行应下大力气开展好小微企业业务

我们应当把开展小微企业业务作为发展的主要方向。

现在有些分行开展小微企业业务比较到位，做得不错，有些分行仍有较大差距，希望这些分行不要再犹豫，要正确对待这一定位、分工问题。

随着改革后业务线条逐渐清晰，分行应切实做好稳存增存、小微企业业务、零售业务这三件事。

（三）深化改革，建立全新的风险管理体系

加强风险防范力度，建立和完善风险管理体系十分重要。

要高度重视风险防范工作，尤其是资本经营的风险问题。

一方面，金融危机发生后，监管部门对商业银行的资本要求日趋严格，在座的每位同志在开展每一笔业务的过程中都要认真考虑资本问题。

未来的考核激励机制也必须跟资本约束相结合，避免资本因素制约我行机构设置和各项业务的正常开展。

另一方面，在各项业务的高速发展过程中，我们绝不能高枕无忧。

随着商业银行生产方式发生变化，我们也必须加大研究力度，建立全新的风险管理体系，探索风险管理与市场互相适应又互相制约的风险制度，以此更好地适应市场发展的需要。

经过