员工培训与发展要点.docx

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员工培训与发展要点

1.人力资源开发

人力资源开发（HRD）

由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动

派特.麦克莱甘（1989）

人力资源开发是综合运用培训与开发、职业开发和组织发展来提高个人、团队以及整个组织的绩效的活动。

2.自我效能

社会学习理论：

通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行学习。

创始人班杜拉：

学习受个人自我效能的影响。

自我效能：

个人对自己完成某方面工作能力的主观评估。

（能否学会知识或技能的判断）。

提高自我效能的方法：

口头说服、逻辑证明、对他人进行观察（示范）和对过去绩效的回顾。

口头说服：

通过鼓励性语言使别人相信他们能胜任学习。

逻辑证明：

论证新任务和已完成的任务之间的联系。

对他人进行观察（示范）：

让那些已掌握了学习成果的雇员向受训者展示自己的业绩。

对过去绩效的回顾：

让雇员建立一个成功业绩的档案。

3.学习高原现象

学员的学习效果并不是呈不断递增的直线形状，而是呈曲线状，在培训学习的初期，学员会因掌握并运用新的知识与技能表现出明显进步，但随之而来的一段时间中，常常出现学员的表现停滞不前、学习的绩效不再提升的现象，会给学员的积极性带来一定的影响。

4.学习效果迁移

学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现出来。

X轴：

学习（培训）内容的实践性。

Y轴：

学习的自主性。

Z轴：

学习进程的交往性。

X轴：

越接近A点，表明学习内容抽象化和概念理论化的程度越高。

Y轴：

越接近A点，表明学习中外界的指导讲授越多。

Z轴：

越接近A点，表明与他人的交流、切磋和讨论越少，越注重个人独立钻研。

A点：

学习内容重抽象理论，学习方式是学员个体被动，依赖教师讲授或阅读教材。

F点：

学习内容重实际应用技能和具体操作方法，学习方式是个体积极参与，共同讨论和相互学习。

（根据企业培训的目的和特点，采用F点学习方式）

学习阶段

接触期：

接触新知识、新观点和新技能

反应期：

讨论、互动

交战期：

新旧知识、经验碰撞或冲突

归纳期：

学习归纳新知识、新经验、新原则等

行动期：

工作实践应用

5.培训需求分析

通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技能和能力方面的差距，为培训活动提供依据。

培训需求分析意义：

1）寻找组织绩效问题产生的原因

2）确认差距

3）了解员工个人需要，赢得组织成员的支持

4）建立信息资料库，为培训后的评估做准备

5）确定培训的成本与价值

6.培训项目设计

1）培训项目设计

将确定的培训需求转化为培训目标、教材说明、测试细节以及讲授策略的过程。

2）培训项目开发

将教材说明、测试细则以及讲授策略转化为具体的学员材料和指导教师所需材料以及具体的测试题目的过程。

3）培训与开发项目的项目目标的意义

项目目标：

对某一个或少数几个培训需求要点的细化，反映了组织对该培训与开发项目的基本意图与期望。

意义：

培训与开发的项目目标是确定培训内容与培训方法的基本依据

培训与开发的项目目标是对培训开发活动效果进行评估的主要依据

明确的培训与开发项目目标有利于引导受训者集中精力完成培训与学习的任务

7.培训课程描述

见（PPT）

8.培训课程具体计划

1）小组活动的设计与说明

案例分析商业游戏和模拟蓝中练习角色扮演

行为模仿拓展训练和冒险学习头脑风暴法行动学习

2）准备辅助性材料

阅读材料视觉材料听觉材料

感觉材料培训教师的个人备注资料

3）测试题目

4）优秀的培训教师需要具备的素质和技能

素质要求：

幽默感真实性成熟性

技巧：

控制能力创新能力评估能力

转换能力创造安全的环境沟通能力

5）培训教师的甄选与培养

9.新员工培训

新员工导向培训：

为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。

作用：

1）组织社会化：

使新员工转变为合格的组织成员的过程，为本职工作做好准备

2）职业化培训：

转变角色，树立正面的职业心态

建立自己的职业生涯管理规划

了解企业文化，尽快融入团队

掌握建立良好合作关系的技巧

提升职业形象，奠定成长基础

3）主要内容：

公司基本情况及相关制度和政策

基本礼仪与工作基础知识

部门职能与岗位职责及知识技能

10.在职培训

常用的在职培训方法：

1）师带徒：

检验业绩发现差距，口头传授，亲手示范，练习，检查反馈。

2）导师制：

师带徒的扩展，从手工艺领域扩展到所有有关知识、技能的领域，指导的内容不仅包括知识、技能，也包括品行、态度等方面。

3）工作轮换：

根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常为一到两年，以丰富新员工的工作经验。

4）教练：

管理人员与专业顾问进行的一对一的培训方式，不只是一种知识训练或者技巧训练，更着重于“激发人的潜能”，注重一种态度训练。

5）行动学习：

团体或工作群体面临实际工作中的问题，彼此合作，商讨解决方案并制定行动计划，然后实施这一计划并进行培训，可以是同部门或跨部门，甚至客户和分销商参加而不需要支付任何培训费用。

11.培训有效性评估

培训有效性：

公司和员工个人从培训中获得的收益。

培训有效性评估：

系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助做出选择、使用和修改培训项目的决策。

培训流程的最后一个环节。

通过适当的有效性评价方法对数据进行分析，得到评估结果并予以反馈，为下一轮的培训改进提供信息。

依据：

初始的培训目标以及预期的结果。

12.简述人力资源开发与人力资源管理各职能的关系。

人力资源开发（HRD）：

由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动

人力资源管理的具体内容：

人力资源规划招募和甄选

培训与开发薪酬管理

绩效管理员工关系

1）人力资源开发与职位设计的关系：

两者都需要做组织分析、任务分析和人员分析，二者相结合，信息共用。

2）人力资源开发与人力资源规划的关系：

人力资源规划是人力资源开发的基础和前提。

3）人力资源开发与人员招聘甄选的关系：

人力资源开发中的入职培训是招聘工作的后续工作。

4）人力资源开发与绩效管理体系的关系：

绩效考核为培训需求分析中的人员分析提供信息，培训与开发为绩效改进的重要手段和工具。

13.简述人力资源开发职能部门学院式模式的优点和缺点。

学院模式：

根据特定领域划分组建的模式。

优点：

培训主管是组织中培训领域的专家；培训部门的计划由人事专家制定，培训内容和进度根据培训教师的专业水平和空闲时间而定。

缺点：

人力资源开发部门可能不非常了解组织需求，需要不断进行组织内部客户调查。

14.简述组织为何重视人力资源开发。

1）企业的竞争是员工素质与能力的竞争

2）高新技术产业就业机会的增加，新技术的不断应用使再培训的需求增加

3）企业组织结构的变化，要求赋予员工更大的责任，因而需要更多技能的培训与开发

4）培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度

5）高额的培训投资回报率

15.简述与迈克尔波特的竞争战略相匹配的培训战略要点。

1）差异化战略下的培训战略：

加强培训

为员工创新提供支持

给员工更大的自主权

2）成本领先战略下的培训战略：

很少强调员工培训和员工发展，在这种战略下人力资源管理战略的重点在于使员工对企业的战略目标产生高度认同感，认识到成本压缩对他们的意义，对能够节省成本的行为给予激励，使他们感到自己所节省的成本对企业生存的重要性，与企业共度难关。

3）集中化战略下的培训战略：

注重质量控制和工作监督，促使员工掌握所需技术，并且能够理解工作中严格控制点意义，从而乐于接受工作控制，防止出现行为的不确定性和随意性。

16.简述美国培训与开发协会对人力资源培训与开发专业人员的角色及能力素质要求。

17.简述柯布的四种经验型学习类型。

四种经验型学习类型：

一个人的学习风格基于他偏爱的学习方法。

具体经验（CE）：

偏好通过直接经验进行学习，更重视人际关系和感觉而非理性思考。

抽象概念化（AC）：

偏好通过理论术语思考问题进行学习。

思考性观察（RO）：

偏好通过观察，检验不同的观念以达到理解来学习。

主动实验（AE）：

偏好通过实际动手来学习，并且判断其实用价值。

18.简述不同层级管理者关注的培训需求重点

19.简述培训需求分析的方法有哪些？

培训需求分析：

通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技能和能力方面的差距，为培训活动提供依据。

传统方法：

访谈法问卷调查法观察法关键事件法

绩效分析法经验预计法头脑风暴法专项测评法

新兴的培训需求分析方法：

基于胜任力的培训需求分析法

任务和技能分析

缺口分析：

培训目标是填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口

20.简述基于胜任力的培训需求分析法

主要步骤

职位概描：

将所需要的绩效水平的胜任力分配到职位中，通过职位要求的绩效水平，确定所需的相关胜任能力

个人概描：

依据职位要求的绩效标准来评估职位任职者个体目前的绩效水平

优点：

培训需求分析更精确

有助于培训有效性的评估

可使拥有能力的人得到正式认可

21.简述培训项目设计开发的流程

1）确定培训目标明确培训的预期成果

2）准备测试题目确定检验培训成果的方法

3）制作、购买、修改所需的培训材料，以满足培训需求，达到培训目标

4）选择培训所需借助的媒介

5）准备学员教材和教师教学资料包

22.简述新员工培训的作用

新员工导向培训：

为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。

作用：

1）组织社会化：

使新员工转变为合格的组织成员的过程，为本职工作做好准备

2）职业化培训：

转变角色，树立正面的职业心态

建立自己的职业生涯管理规划

了解企业文化，尽快融入团队

掌握建立良好合作关系的技巧

提升职业形象，奠定成长基础

23.简述师带徒在职培训方式的优点和缺点。

优点：

当师傅因退休、辞退、调动和提升等原因离开工作岗位时，企业能有训练有素的员工，不影响工作效果或效率；形成培训者与培训对象之间的良好关系。

不足：

仅对培训对象进行某一特定技能的培训，容易被淘汰，传统消极观念影响技能传授。

24.简述导师制的特点。

导师制：

师带徒的扩展，从手工艺领域扩展到所有有关知识、技能的领域，指导的内容不仅包括知识、技能，也包括品行、态度等方面。

优点：

员工：

（1）提高知识技能以及职业晋升和流动的潜力；

（2）更好地理解自己在组织中的角色；（3）培养对企业文化以及组织的不成文规定的洞察力；（4）提高他们对职业的自信心、满意度以及认可程度。

组织：

（1）培养符合自身发展要求的人才；

（2）促使组织内知识和技能的扩大和传播；（3）提供组织发展所需的人才保障。

导师：

（1）提供一个检验新想法的机会；

（2）提升其他领域的知识水平；（3）重新激发对自己岗位的工作热情；（4）对学员的教导所取得的成就能够给他们带来更多的满足感；（5）增强与他人分享知识和经验的能力。

25.简述工作轮换的特点。

工作轮换：

根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常为一到两年，以丰富新员工的工作经验。

工作调动与工作轮换：

工作调动：

人员配置的方法、时间较长，单独的、临时的。

工作轮换：

培训的方法、短期有时间限制，两个以上有计划进行的。

作用：

丰富培训对象的工作经历。

识别培训对象的长处和短处。

增进培训对象对各部门管理工作的了解，改进各部门之间的合作。

注意点：

对新员工安排工作轮换时，应考虑培训对象的个人能力及其需要的兴趣、态度和职业偏好，从而选择他适合的工作。

工作轮换的时间长短取决于培训对象的学习能力及学习效果，而不是机械地规定某一时间。

工作轮换涉及的部门经理应受到专门的有关培训，具有较强的指导和督促能力。

26.简述e-learning的特点。

灵活选择学习进度

灵活选择学习时间和地点

灵活选择学习内容

学习效果显著

大大提升组织整体培训效能

27.简述多媒体远程培训的特点。

跨地域性

沟通多向性

及时同步性

便捷性

28.简述新兴技术与传统培训技术的区别。

29.简述培训技术媒介与学习类型如何匹配。

30.简述培训有效性评估的战略点及类型。

战略点：

根据公司对培训的要求，采取适当的策略对培训的有效性进行评估。

类型：

过程评估：

为改进培训过程所做的评估（定性资料）

确保培训组织良好并顺利实施

保证学员能够从培训项目中有所收获并对项目满意

综合评估：

评估学员在培训后的变化程度，即对照培训目标，学员学习到了多少知识、技能，态度和行为有哪些变化（定量）

31.简述柯氏评估模型。

反应：

参与者对培训项目的评价（培训材料、培训师、设备、方法……）

学习评估：

测量原理、事实技术和技能获取程度

行为改变：

测量在培训项目中所学习的技能和知识的转化程度、学员接受培训回到工作岗位后工作行为有无改善

结果评估：

组织层面的评估，节省成本、工作结果改变和质量改变

32.简述培训有效性评估方案的设计种类

1）仅有后测，无对照组：

了解学习效果，难以评估效果是否由培训获得。

2）前测-后测设计：

通过前后变化解释培训效果，无对照组说明变化由组织变化引起or培训引起。

3）后测-对照组：

固化培训外干扰因素，无前测很难评估培训学习效果。

4）前测后测-对照组：

剔除组织影响因素，明确看出培训效果。

5）所罗门四组：

消除历史因素、成长因素、组织因素影响，看出不同培训方式的效果。

6）时间序列：

适用于培训人数少，较长时间测量，易受历史因素和员工发展因素干扰。

33.试论述成人学习理论及其启示。

成人学习的特点：

成人需要知道他们为什么要学习

成人有进行自我指导的需求

成人可为学习带来更多的与工作有关的经验

成人是带着一定的问题去参与学习的

成人受到内部和外部的刺激而学习

启示：

成人能将理论与实践在高层次结合，善于理论的灵活运用，强调知识的可操作性和实践性。

人生阅历使得对人和事形成了相对固定的思考模式和见解。

34.试论述强化理论及其启示。

美国心理学家约翰在1913年引入“行为主义”，对内省技术进行了深入研究。

行为心理学家沃森认为，内省并不能提供处理人类行为及其原因结果的可观察的科学的方法，转而研究可见的、刺激与反应之间的关系。

哈佛大学心理学家斯金纳提出了操作条件反射理论。

强化理论的具体应用原则：

1）经过强化的行为趋向于重复发生

2）依照强化对象的不同采用不同的强化措施

3）小步调整，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述

4）及时反馈

5）正强化比负强化更有效

35.试论述社会学习理论及其启示。

社会学习理论：

通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行学习。

创始人班杜拉：

学习受个人自我效能的影响。

自我效能：

个人对自己完成某方面工作能力的主观评估。

（能否学会知识或技能的判断）。

提高自我效能的方法：

口头说服、逻辑证明、对他人进行观察（示范）和对过去绩效的回顾

口头说服：

通过鼓励性语言使别人相信他们能胜任学习。

逻辑证明：

论证新任务和已完成的任务之间的联系。

对他人进行观察（示范）：

让那些已掌握了学习成果的雇员向受训者展示自己的业绩。

对过去绩效的回顾：

让雇员建立一个成功业绩的档案。

学习的基本过程

直接经验学习：

人类在认识世界和改造世界的实践活动中获得的知识和经验的过程。

间接经验学习：

学习者通过观察示范者的示范，或通过教师、家长的口头传授而间接地获得他人已有的知识经验的过程。

36.论述体验式学习的方法及其应用。

现代培训与传统培训的五大区别表现：

1）关注企业的战略目标和长远发展

2）不是对于单个个人的独立的培训，关注组织的共同目标、使命和核心价值观，创造共同的愿景，团队合作氛围，服务意识

3）激发员工的学习动机，强调主观能动性与积极性

4）人的生理与心理特点

5）突破了岗位技能的范围，注重提高人的胜任能力

人力资源开发职能部门的组织形式，优点缺点：

1）客户模式

优点：

满足组织内部职能部门的培训需求

缺点：

花费时间研究职能部门；由客户开发，难以保证培训有效性

2）学院模式（主管与技术专家）

优点：

培训主管是组织中培训领域的专家；培训部门的计划由人事专家制定，培训内容和进度根据培训教师的专业水平和空闲时间而定

缺点：

人力资源开发部门可能不非常了解组织需求，需要不断进行组织内部客户调查

3）矩阵模式（培训者向培训主管和职能经理汇报）

优点：

有助于将培训与经营需要联系起来；培训者既可以通过了解某一特定职能而获得专门知识，还应保持自身专业知识的不断更新与完善。

缺点：

培训者会被迫接受很多指令和矛盾冲突，要向职能部门经理和培训主管两个主管汇报

4）企业办学模式（包括内外部客户）

培训的优点：

降低成本

推广最好的培训实践经验

培训与经营战略相整合

激发受训者的主观能动性

有效地利用新的培训方法和技术

培训的历史问题：

成本过高

信息传递方式不佳

培训活动缺乏连续性

最佳培训经验未得到信息共享

培训未能与其他活动协调一致

5）虚拟模式

原则：

雇员对学习负主要责任

最有效的学习是在工作当中进行的，而不是在课堂上

为顺利实现培训成果转化，上级主管对受训者的支持至关重要

特点：

战略导向

产品设计

结构多样化

产品传送

责任承担

影响组织培训与开发的因素：

1）组织战略

2）组织结构

3）技术因素

4）对培训与开发的态度

战略性培训与开发的要点、流程

要点：

1）与组织战略的联结和整合

2）具有前瞻性和主动性

3）战略性培训与开发是一个系统的过程

4）整合组织中的各种资源

5）战略性培训与开发是持续不断的学习过程

流程：

战略性培训与开发对培训与开发部门和人员的要求

高层领导：

人力资源部门：

总体政策与程序规划与计划

行政上的监控工作支持

权利上的保障

适合培训的企业文化各部门领导：

理解与支持提出培训需求

鼓励员工参加

提供实践机会

实施现场培训

制定人员培训与职业发展计划

现代人力资源管理者的四大增值角色

人事管理专家

员工代言人

变革的推动者

战略合作伙伴

员工培训与发展考试要点

1.人力资源开发概念、层次、区别于联系

2.现代培训与传统培训的五大区别表现

3.人力资源开发与人力资源管理各职能的关系

4.人力资源开发职能部门的组织形式，优点缺点

5.组织为何重视人力资源开发

6.影响组织培训与开发的因素

7.战略性培训与开发的要点、流程

8.战略性培训与开发对培训与开发部门和人员的要求

9.现代人力资源管理者的四大增值角色

10.美国培训与开发协会与罗杰贝尔特所提出的人力资源培训与开发专业人员的角色及能力素质要求

11.学习的基本理论（强化理论、认知主体理论、建构主义、社会学习、期望理论、成人学习理论、动机与归因理论）、基本概念：

学习、自我效能、归因、学习过程及其启示

12.学习效果的迁移原理及其启示（学习高原现象、学习效果的迁移）

13.柯布的四种经验型学习类型、学习风格

14.培训需求分析概念、层次、重点、方法（传统和新兴）

15.培训项目设计与开发概念、流程

16.课程描述、课程具体计划概念

17.培训方式——小组活动方法及其优缺点

18.在职培训方式及其优缺点

19.新员工培训概念及作用、主要内容

20.新兴技术培训特点、类型、优缺点

21.培训有效性、培训有效性评估的概念、意义

22.培训有效性评估的战略点及类型

23.柯氏评估模型四层次、内容

24.培训有效性评估方案的设计方式及其优缺点

1.人力资源开发

2.自我效能

3.学习高原现象

4.学习效果迁移

5.培训需求分析

6.培训项目设计

7.培训课程描述

8.培训课程具体计划

9.新员工培训

10.在职培训

11.培训有效性评估

12.简述人力资源开发与人力资源管理各职能的关系。

13.简述人力资源开发职能部门学院式模式的优点和缺点。

14.简述组织为何重视人力资源开发。

15.简述与迈克尔波特的竞争战略相匹配的培训战略要点。

16.简述美国培训与开发协会对人力资源培训与开发专业人员的角色及能力素质要求。

17.简述柯布的四种经验型学习类型。

18.简述不同层级管理者关注的培训需求重点

19.简述培训需求分析的方法有哪些？

20.简述基于胜任力的培训需求分析法

21.简述培训项目设计开发的流程

22.简述新员工培训的作用

23.简述师带徒在职培训方式的优点和缺点。

24.简述导师制的特点。

25.简述工作轮换的特点。

26.简述e-learning的特点。

27.简述多媒体远程培训的特点。

28.简述新兴技术与传统培训技术的区别。

29.简述培训技术媒介与学习类型如何匹配。

30.简述培训有效性评估的战略点及类型。

31.简述柯氏评估模型。

32.简述培训有效性评估方案的设计种类

33.试论述成人学习理论及其启示。

34.试论述强化理论及其启示。

35.试论述社会学习理论及其启示。

36.论述体验式学习的方法及其应用。