市场定价策略价格政策制定及价格体系建立.docx

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市场定价策略价格政策制定及价格体系建立

（一）与企业合作的态度

引导客户专营本企业产品是销售人员努力的方向，但是弱势企业要想达到这一目的并非易事，多数客户将以兼营形式存在。

为使客户由兼营向主营、专营方向转变，应设立适度的专营折扣予以鼓励。

（二）竞争关系

实行独家经营往往会让企业产品销售不能达到理想的市场占有率，有条件的情况下可以采用多品牌战略进行交叉渗透。

但是多品牌战略也绝非灵丹妙药，一方面不可能将渠道冲突全部避免，另一方面增加了相应生产、管理成本。

渠道冲突也并非一无是处，当市场空间足够时，人为的渠道冲突还可以起到快速填充的作用。

当处于多渠道竞争局面时，分清主次，通过价格折扣对主渠道实施保护。

（三）历史隶属关系

批发商开发出来的二级经销商或用户，随着时间的推移会逐渐发展壮大，当他具备独立与生产厂家合作的能力时，将面临两难选择：

批发商不愿失去既得利益而任由其升级为一级商，而厂家则不愿其跳槽成为其他公司的客户。

此时可以通过价格政策兼顾双方利益：

一是批发商享有部分价格差额或全部价格差额，由公司与其直接合作，批发商参与市场管理；二是给予批发商一定折扣补贴，通过自身销售来体现，批发商可以部分参与市场管理；三是实行买断经营权，一次性给予批发商一定补贴，将该客户或区域从批发商的经营范围中分离出来。

（四）经营级别

将客户分为批发商、零售商、用户三个级别，不同级别之间制定合理价差。

在成熟区域这三种形式的客户会同时共存，没有合理的价差其中的一方或两方必然受到损伤，甚至引起市场混乱。

（五）经营年限

忠诚的价值不可低估，所以新客户的发展不能以流失老客户作为代价。

忠诚度的培育非一朝一夕即能速成，在年终折扣中适度设置相应项目须经多年沉积方成正果。

（六）客户影响力

客户在当地同行业内的影响力巨大，如果能够充分利用将是企业产品销售最有效的载体，同时也是客户议价最有力的资本。

（七）垫款额度

垫款增加企业财务成本（机会成本、管理成本和坏账成本），根据客户占用资金所产生的毛利及销售额确定不同价差。

一、价格政策与推广政策和促销政策之间的关系

价格政策与推广政策和促销政策是三个完全不同属性的独立政策，将推广政策和促销政策与价格政策相互混淆极易引起管理混乱。

价格政策与二者之间的本质区别是价格政策是一个长期政策，而推广政策和促销政策仅仅作为短期手段使用。

（一）推广政策

受多种因素影响企业在不同区域的推广并不均衡，为了使推广不力的区域能尽快达到理想的境地，采用价格手段给予刺激本无可厚非，但如果没有一个明确的时间界定必然会打破价格体系的平衡。

还有不同区域对推广要求的迫切性不一，盲目采用价格手段的结果将扰乱营销规划的实施，最终导致赢利目标难以实现。

（二）促销政策

促销政策具有典型的季节性、区域性特征，将价格政策体现在促销政策中，促销季节一过得花九牛二虎之力才能将价格恢复到原位。

二、价格体系

价格体系的建立应围绕毛利目标来实施，其最终结果是整体毛利达到规划目标，其中不同区域类别创造合理的毛利比例、不同产品类别创造合理的毛利比例、不同客户类别创造合理的毛利比例。

企业面临五个方面的竞争力：

新投资者、替代品、同业竞争者、供应商和客户。

这五个方面对价格政策都有一定影响，作为价格体系的建立则主要考虑来自于同业竞争者和客户产生的竞争力。

（一）价格体系的建立应遵循的几个原则：

1、产品类别

应根据终端客户对产品需求的关联性进行分类，比如说不同的产品可以满足相同需求为一类、不同产品可以满足一系列需求为一类等，要求同类产品毛利水平相近。

同一类别的产品按一种方式定价，尽量避免同一类别产品还要采用不同方式定价。

2、价格分级

依据产品类别不同将所有产品价格分成若干级别，最好确定为三至四级为宜。

3、价格落差

依据产品类别不同确定各级别之间的合理落差，同类产品间价格落差一致。

4、区域类别

不同区域类别对不同产品类别的需求状况不一，应将不同类别产品原价格级别与不同类别区域合理对位。

5、客户类别

根据不同类别客户自身特性与竞争环境进行分类，再结合所处不同区域特性确定不同产品类别价格级别。

（二）不同价格的体现方式

客户价格有付款价与折后价两种，主要的价格差异应体现在付款价格上，一些细微价格差异则用折扣来体现。

1、付款价格

同一产品的付款价格确定为三至四个级别，同类产品确定相同落差，主要用于区分不同区域、客户销售规模、竞争关系、历史隶属关系、经营级别、客户影响力、垫款差异等等。

2、折扣

折扣可以以多种名目形式存在，其共通的地方表现为结算的阶段性、契约性和阶梯性。

（1）阶段性

折扣结算具有一定阶段性，如月结、季度结、半年结或年结，经营周期性产品的客户还可以依一个周期的截止日期作为结算时间等等。

（2）契约性

折扣结算要以双方签订的相应契约为凭，便于财务部门统一结算及核算，同时避免产生不必要的纠纷。

（3）阶梯性

折扣额度具有阶梯性，与客户属性及销量挂钩。

折扣额度的上限确定应控制在一定范围，折扣额度过高，对企业而言将影响财务部门预提折扣金额的准确性，进而影响每月财务报表的真实性，对客户而言，企业占用其资金的额度将被扩大，影响其正常经营；折扣额度过低又不能起到区分客户价格、激励客户以及约束客户的作用。

折扣主要用于销量差异（指同一经营规模级别内的差异）、与企业合作的态度、经营年限等方面的区别。

（三）特殊价格处理

局部区域具有一定的特殊性，常规价格政策难以涵盖，企业应积极采取变通方式予以弥补。

比如特定区域对某一特定类型产品形成低价竞争态势，同时对关联产品销售有极强连带作用，企业如果不参与该类产品的竞争将丧失该区域的整体竞争力，又如边缘区域的价格仍然低于已确定的最低档次价格，经核算能产生边际贡献等等。

特殊价格的处理方式有两种：

一是针对特定类型产品制定阶段性折扣方式，最好以一个季度确定一次为宜，如若签订期限过长，当客户将其它获利产品的销售比例下降再转向经营其它企业同类产品时，应留下空间以利于及时调整。

二是即时议价方式，边缘区域交易具有时间间隔较长的特性，发生交易前根据客户计划再确定各产品价格，以保证获取的毛利能带来足够的边际贡献。

三、价格误区实例

本人从事饲料销售工作十七年，所服务的企业共七家，从强势到弱势都有经历。

在一家强势企业工作期间由于企业处于近乎垄断的地位，基本上不存在付款价格差异情况，仅仅通过折扣形式区分不同客户差异，折扣率最高为4.5%，凡是与公司签订合同的客户享有3%的最低折扣，一个季度结算一次折扣。

另外两家中上游企业可以做到95%以上的客户付款价格一致，只有少部分边缘区域实行特殊价格，但是折扣差额较大，折扣率为8-10%，现款客户一个月或一个季度结算大部分折扣，留有少部分折扣作为约束于年底结算，垫款客户则要求大部分到年终结算。

其它四家中下游企业都是采用一个客户一张价格表来进行操作，从这四家的情况来看，其中的两家基本上是迫于无可奈何，因为企业规模有限，在市场的空隙寻求生存、发展的空间，虽有销售部经理，实际上是总经理在负责销售工作，价格政策参差不齐，由于市场占有率低，客户数量有限，局势较容易掌控。

而另外两家则初具规模，有专门的销售主管，赢利产品在市场具有一定品牌，价格政策较为混乱，一方面行业盈利空间宽松，另一方面核心产品具有一定竞争力，虽然价格政策控制无力，也不致沦落到亏损境地。

从以上几家企业情况来看，强势企业价格政策已基本成型，整体上呈良性，只是局部区域存在不合理现象。

靠后的两家也不存在太大问题，企业规模有限，利用灵活多变的价格政策能最大限度地获取利润。

处于中间水平的两家则面临两难境地，如果行业竞争趋于恶化，自身生存将面临危机，如何调整价格政策是解决生存及发展的当务之急。

本文根据该类企业自身存在的不足再结合强势企业已经取得的经验将一些常见的价格政策误区作相应叙述，以此引以为戒。

（一）是赚了还是亏了？

在企业的覆盖区域内，当产品市场占有率趋于稳定，已经没有更多的上升空间，也不会受到太大打压时，同行业在该类区域的平均赢利水平将是一个重要参照标准。

平均毛利率是15%，本企业在业内排名处于中游，毛利率13%就不能说是赚了，实际上是亏了2%。

（二）是创造边际贡献吗？

某企业在A市场已有一定客户群体经营主品牌产品，但是仍有部分客户有意向经营本企业产品，于是向其推出第二品牌，为了贪图销量，获取所谓的边际贡献，价格定位低于主品牌产品。

结果我不想赘述，凡是做上三两年销售的人士都能料知一二。

多品牌战略最主要的一个目的是避免渠道冲突，因为在产品定位上并没有涉及新的终端需求，只是将原有品牌中的一部分产品重新注册成新的商标，命名为新的商品名，更换了新的包装物而已。

首先从生产成本上讲，因满足安全库存而引起的一系列费用及为弥补计划不周而采用翻包手段所引起的费用往往被忽视或缩小，甚至还有因规模效应降低生产成本的谬论。

实际上将新品牌产品割离开来核算，其成本应远远高于原有品牌，所以定价应相应提高才对。

其次，经营主品牌产品的客户在那个时间段才是企业的核心客户，因为有了他们一段时间的努力，才使企业品牌在该区域形成一定影响力，从而吸引其他客户对本企业产生兴趣，这些客户要想最终成为企业的核心客户还有一个漫长的过程，一开始就将他们的价格定位确定在更低的位置岂不本末倒置。

第三，如果该区域市场容量足够大，除原有客户已有的份额外，仍然还有很大空间需要占领，可以人为的通过渠道冲突迅速进行填充，此时采用原有品牌挑起战端更为有效。

第四，新发展的客户群体如果与原有客户存在竞争关系，他会运用价格上的优势去争抢原有客户的顾客，若再让原有客户知道其中原委，更会让原有客户寒心，从而失去积极与企业合作的信念转向同业竞争厂家，丢失老客户的代价不是新客户很快就能弥补的，切记忠诚无价。

第五，就算老客户不流失，由于竞争关系的存在，从老客户处转向新客户的销量对企业而言是亏了，同时老客户的经营积极性受到打击后，销量会受到影响，给企业带来的利益也就随之被影响，这两部分利益能通过新客户的销售增量来弥补吗？

第六，如果没有竞争关系，属于新的市场区隔，面对不同区隔完全没有必要采用新的品牌，一个品牌就行了。

如果非要采用不同品牌来划分，那么就涉及不同市场区隔间的主次关系，如果是一个从属区隔，价格理应高于主导区隔（这是一种常态，也有例外如该区隔竞争状况存在特殊差异等等）。

相反如果是主导区隔，此时的任务是如何将主品牌导入该区隔，这需要一个长远的规划，可能会面临短期阵痛，但为了长期利益不得不作适当的牺牲。

边际贡献被错误理解和运用，其中最主要的一个因素是该区域（或市场区隔）是否属于企业的覆盖范围没有弄清楚，以及非覆盖区域是否属于边缘区域没有界定清楚。

企业对覆盖区域所投入的各种行为含有较大比例的费用成本，要有足够的毛利空间才能与之匹配。

非覆盖区域又分衍生区域和边缘区域，衍生区域虽然企业不会作过多的投入，但是覆盖区域所产生的品牌效应会带动衍生区域，所以价格定位应高于覆盖区域。

只有边缘区域或边缘市场区隔才符合创造边际贡献的条件，他们与覆盖区域之间不存在竞争关系，由来自当地的或逆向的竞争厂家主导该区域的市场行为，本企业所处位置内的所有同业厂家均无力干预该区域的市场行为。

边缘区域的售价只要高于原料成本、包装物成本、生产成本、财务成本的部分都可以视为边际贡献。

当然，企业是否需要边际贡献还受自身生产能力影响，没有剩余的生产能力首先放弃的就是边缘市场。

有一部分区域的界定存在变数，由于本企业的现状不具备对某些区域马上进行投入，但是随着时间的推移将肯定会被纳入覆盖区域。

此类区域的运作应视企业对边际贡献需求的迫切性而定，当面临亏损危机威胁时，边际贡献能缓解燃眉之急，反之则没有必要将价格做烂，以后想进入时又得费尽心血扭转低价态势，这种行为还会因对行业的破坏性招致竞争对手的报复。

另外规模效应也是一个重要的参考因素，在规模效应对降低各项成本有较为明显作用的行业，也应充分利用边缘区域产生的销量让企业达到经营规模的均衡状态。

边缘市场的销量还对现金流水平起到平衡作用，因为该类区域由于控制能力有限，现款交易成为必然的选择。

现在不妨看看教科书中是如何描述边际贡献的：

有一富翁想到月球旅游，遂与航空公司洽谈，经核算成本为8亿美元，加上合理利润应支付10亿美元才能成交，富翁也能接受该价格。

后经再次核算，航空公司认为一次可以运送两人更为适合，只须额外增加2亿成本。

按理只要能再寻找到愿意支付2.5亿美元的客户就能获取满意的回报，事实并非如此，支付10亿美元的富翁会认为被别人占了便宜，他不会同意。

比较合理的处理方式是寻找能支付4.5-5亿美元的客户，然后将富翁的价格定在8-7.5亿美元，这样即可兼顾三方利益。

（三）市场管理费

成熟市场的客户群体结构多样化，从处于商业中心的批发商开始，逐步下沉到周边区域的零售商，再到终端顾客的直销，各种类型的客户占有合理的比例，第一可以最大限度地发挥产品渗透作用，第二可以有效避免竞争对手攻击，第三还可以最大限度地获取利润。

多元化的客户结构面临的难题是如何降低客户间的相互冲突，激励各客户发挥其经营潜能以体现在本企业的产品销售上来。

企业有明确合理的价格政策，可以充分运用价格手段的杠杆作用达到激发与抑制的目的。

市场管理费是价格手段中的一种形式，其来源主要是被管理客户价格与管理客户价格之间的差额部分，管理客户可以全部提取也可以与企业共同分享。

运用市场管理费的关键是管理客户在该区域内的地位及管理能力。

市场管理费的形成大致有两种形式：

1、隶属客户升级后的处理及由此涉及到的其他客户管理

隶属客户升级后与原客户之间仍然存在竞争关系，为了兼顾二者利益，将二者价格差额作为管理费由原客户提取。

由于可以提取管理费，升级客户的销售好坏对提取者的利益有影响，所以他也会尽力维护升级客户的地位。

另一种情况是管理客户自身经营积极性出现问题，销量呈下滑趋势，与其管理者的身份不相匹配，被管理客户也提出异议时，可以将管理费变通为管理客户的激励折扣，通过自身销量来体现该部分利益。

当他的销售回升到一定规模与管理者的地位相衬时，再恢复为管理费。

如果经激励折扣刺激效果不明显，仍然向更糟糕的方向发展时，可以考虑将该区域的管理权从其手中剥离出来，如果该客户愿意继续诚心与企业合作，企业一次性或分批次给予一定补贴相当于买断经营权，大家以后相安无事。

比较强硬的做法是不给予任何补贴，强行要求其退出管理者的身份，前提是他不愿诚心合作或企业具有强势地位，不惧怕客户流失。

隶属客户是管理客户一手发展起来的，升级后他提取全部差额理所应当，但是在其辐射范围内由企业自己发展起来的或共同发展起来的下一级客户要全额提取则有待商榷。

如果双方竞争关系不明显，完全没有必要提取管理费，反之应视管理客户的能力和作用确定一定比例的费用作为补贴。

2、网络下沉后所带来的管理局限需要当地批发客户参与

有的企业一开始进入成熟市场并不是从批发商入手，而是实施网络下沉直接开发零售商，并兼顾终端顾客直销。

随着网点增加，客户群体的逐渐壮大，厂家管理呈现力不从心，再加上赊销风险难以驾驭，这块肥肉也需要借助其他载体才能介入，此时当地已经成为行业领袖的批发客户将是企业首先谋求的对象。

不过非常抱歉，由于本人并没有经历亲自操作的过程，所以只能做一些推理，将我认为需要请注意的地方提出来供参考：

（1）首先由于客户群体的壮大，需要他们的成功经验参与管理，那么有了投入自然应有相应回报，这部分回报一方面视所取得的成效由企业另外支出，另一方面也可以是企业将管理职能转移而省下的费用。

（2）其次如果还有更大的市场空间需要拓展，需要他们作为载体或者需要他们的能力才能实施，其中不乏将他们的客户转换到本企业，这样就涉及到对他们经营产品的定价。

此时应充分考虑与原有客户群之间的竞争关系，不能因此损及既得利益。

为了不使管理费打破原有价格政策的平衡，将二者隔离开来处理更为适合。

接下来我们看一些市场管理费运用不当的实例：

1、e乡镇是A县的行政管辖区域，由于交通上的差异，与甲企业所在地之间不是一条线路，形成A县行政中心a并非e的商业中心。

在市场管理过程中，甲企业套用行政区域划分，将e区域的客户交给a的批发客户管理并提取管理费。

造成如此结果的原因可能是才开始的时候e区域的销售潜力并不被看好，就随意划分区域，或者是为了获得a区域较重要的客户，而将e区域作为附属条件划归其管理。

2、A县客户a自身经营实力有限，由于地处该县商业中心，而将b、c等客户管理，但并没有起到应有管理作用，引起被管理客户不满。