绿城集团企业治理模式.docx
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绿城集团企业治理模式
绿城集团企业治理模式
4绿城集团进展现状及现行企业治理模式
绿城集团进展现状
4.1.1进展历程
(1)创业初期的起步时期(1995~1997年)
绿城集团的前身是浙江绿城房地产有限责任公司,在1995年于杭州注册成立。
在现在期,杭州乃至全国的房地产市场都很不景气,但绿城一直秉承着一个原那么,那
确实是市场行情好坏,关键在于产品的质量,而好的产品在于能合乎人们内心深处的
呼唤,因此绿城一开始就以最高的标准来要求自己,超级重视产品的品质。
1997年
公司对产业知识结构进行了优化,目的在于使开发出的产品能知足人们对舒适的追
求。
与此同时,为了保证企业品牌和产品的塑造,为集团效劳的绿城建筑设计有限公
司在现在期成立。
(2)产品精筑与多元化战略的肯按时期(1998~2002年)
依照对内部和外部形势的判定,1997年绿城公司将目标定为杭州一流房地产
企业,并确信这一年为治理年,将人材确信为塑造精品和提高治理的核心基点。
1999年,绿城房地产通过了ISO9002质量体系认证,那时在浙江仅此一家房地
产企业通过了该认证,并确立了精致、完美、真诚、善意的企业质量治理精神,再
一次明确公司战略为专业地产方向。
2000年,绿城慢慢转向多区域进展的战略方向,以浙江为核心慢慢向其他城市
迈入,第一次在浙江省外设立项目公司,上海绿宇房地产开发的成立代表了
绿城集团多区域进展的转型。
同时,绿城的开发资质从二级土地开发升为一级土地开
发。
2001年,绿城寻求集团化进展,成立了浙江绿城房地产集团。
与此同
时,桂花园项目的开发,成为绿城全国扩张的起点。
绿城也踊跃进展多元化的产业,
于2001年注册成立了浙江绿城教育投资,注册资金达5000万元。
绿城多领
域的进展不单单是为了寻求经济效益,也是希望为社会反馈,以自己的行动解决教育
问题。
这一践行,一方面为社会做出了奉献,同时,也大大提高了绿城的品牌形象。
(3)全国扩张与战略合作(2002年~2005年)
在经历了不稳固的创业期和多元化的进展时期后,绿城踊跃寻求全世界扩展与战略
合作。
2002年,绿城向一线城市迈进,进军上海市场。
2003年通过了ISO9001,2000
质量治理体系审核,开启了大规模的战略进展。
由此绿城集团转变企业形象,从地址
性的房地产企业慢慢转向全国性的房地产企业。
同时,更名为绿城房地产集团有限公
司,进展规模从最初的浙江省内,已经延伸至舟山,海宁,上虞,上海,北京,合肥,
长沙等城市。
绿城集团在跨省进展的同时,也踊跃寻觅战略合作机遇,通过战略合作
和企业兼并收购,拓展市场份额。
大规模的进展必然需要大量的资金,绿城集团通过
拓宽融资渠道取得了公共资金的支持。
为了获取更多的资金支持,绿城暂缓上市打算,
联手摩根大通前后取得了800万美元和2200万美元的资金支持。
(4)资本国际化运作时期(2006年至今)
在绿城集团取得了大量的资金支持后,于2006年在香港联交所挂牌上市,股票
代码,此举更成了浙江省内首家在香港上市的房地产公司。
2007年进行
更大规模的集资取得了23亿港元,通过发行债券取得了40亿港元。
绿城集团进行大
规模的集资主若是进行拿地与新项目的开发。
2007年,绿城集团依照自身进展情形,进行产品定位,要紧进行高端产品开发,
并针对其定位成立项目组,包括:
集团战略精品项目组、精品战略专项项目组。
同时,
绿城集团在21个城市拥有43个项目,并对其进行了精品工程的命令部署。
由于新的
产品定位,使得绿城集团昔时销售额超过100亿元。
2020年,房地产市场在国家宏观调控下遇冷,绿城集团面对这种市场情形,积
极修炼内功,增强企业自身品质的建设。
同年2月,绿城蓝庭校区开学,这是绿城开
设的首个颐乐学院,此刻,颐乐学院的注册学员已高达2000余人,全国共30余个校
区、100余个教学班。
2021年,绿城集团位列中国房地产公司品牌价值TOP10,品牌价值亿元,
这一名次已经连任11年。
同时,绿城也持续4年获中国城市居民居住中意度TOP1。
2021年新绿城启动YOUNG时期。
绿城实现了从住宅建造、生活方式的体验、
生活理念的打造等一站式效劳,慢慢转型成为理想生活效劳商。
4.1.2企业规模
绿城集团成立之初仅仅由7人组成,注册资金为15万元。
通过20年的进展,绿
城集团现今已成了拥有超过3000名员工,下属企业多达90家,其布局从原先的浙
江、上海、杭州等地,慢慢进展至天津、北京等一线城市,及进展较好的二三线城市。
2007年是绿城集团进展最快的一年,新增37宗土地储蓄,计划建筑面积高达797
万平方米。
2020年,绿城建筑面积达3600万平方米,成为房地产行业优质土地储蓄
TOP10。
绿城集团不单单注重建设规模,同时注重企业品牌建设,20年的行业打拼,使
得绿城的名字成了行业的传奇,其强劲的进展态势和其优秀的运营能力,为绿城集
团的进展提供了壮大的动力。
在绿城进展的20年中,其取得的殊荣数不胜数,持续
9年取得中国房地产公司品牌TOP10的称号,持续6年取得中国房地产百强企业
综合实力TOP10的称号。
在2021年,绿城集团平拍价值达亿元,而一年后,
该价值飙升至亿元,增加幅度高达亿元,创历史新高。
绿城集团在房地产行业的领先地位源于其精准的产品定位,一直致力于高端产品
的开发,不断提升产品价值,取得了较大的市场认可度与中意度。
依照调查显示:
绿
城集团在浙江省占有率为%,杭州市场占有率为%,名列第一。
同时,绿城
集团还接踵开发多种业态,要紧包括酒店、写字楼等商业项目和幼儿园、学校等配套
公建项目。
4.1.3经营状况
绿城集团自1995年成立,从一个民营企业慢慢壮大进展成为国内房地产领域的
领军企业,离不开绿城坚持利润优先的原那么,下面要紧就绿城集团近五年的利润收益
进行分析,对其经营状况作一一论述。
(1)2020年经营状况
在2020年,绿城集团的净利润额达到亿元,创历史新高,同期增加
亿元。
依照绿城集团的年度报告显示,2020年的收入达亿元,毛利约亿,
较去年增加%;其中股东利润占亿元,实际收入同比增加%,股东利
润同比增加%,全年销售额达到353亿元。
(2)2021年经营状况
在2021年,绿城集团上半年的净利润额达到亿元,同期增加亿元。
同年实际收入为亿元,同期增加亿元,增加比例为%,同期增加
个百分点。
其中,股东利润占亿元,实际收入同比增加%。
(3)2021年经营状况
在2021年,绿城集团实际收入为亿元,与去年同比下降%,尽管实
际收入较去年相较有所下降,但其以651亿元的销售金额稳居行业前列。
绿城成立
20年,一直以稳步扩张的趋势在行业中居于前列,并非断扩大企业布局,其稳固的
盈利能力,使得其短时间借贷占比不足20%,与2021年相较降低50个百分点,形成一
种合理的债务结构。
2021年,绿城实际营业收入为亿元,销售额达到了651
亿元,再传历史新高,同比增加%,完成目标销售比例的%。
(4)2021年经营状况
在2021年,绿城集团实际收入为亿元,较去年同期增加%;其毛利
为亿元,与去年同期相较减少%,全年净利润为亿元,较去年同期降
低%。
2021年之因此各类收益降低的缘故是,国家宏观调控,使得销售价钱降低,
另一方面,2021年的项目多是2020年购买的土地,土地本钱较高,而销售价钱偏低,
使得收入较同期有所下降。
(5)2021年经营状况
在2021年,据年度业绩报告数据显示,全年销售面积为390万平方米,销售额
为719亿元,逾额完成完成年度600亿元的销售目标。
销售额中有388亿元归属于绿
城集团,据不完全统计,12月共有15个新项目推出,销售面积为万平方米,销
售成交套数达到5076套,总销售面积为71万平方米,单平米造价为19353元。
4.1.4进展战略
绿城集团从最初的7人团队15万元注册资金起步,慢慢进展成为国内知名房地
产企业,离不开公司制定的清楚的进展战略。
(1)精品战略
绿城集团一直秉承着真诚、善意、精致、完美的核心价值观。
这一理念的形成
深受其开创人的阻碍。
开创人之一宋卫平始终以为企业的产品品质,关系企业生存、
进展。
品质始终领先进步,逆水行船,那么企业生;品质不时失控退步、顺流而下,那么
企业亡。
绿城集团在经营进展的20年里,一直将产品品质放在首位,将北京、上海、
浙江、湖南四地具有代表性的9个新项目,在杭州进行展览宣传,绿城的精品战略也
是由此开始。
绿城集团的精品战略是一种一站式的全方位效劳,要紧涉及了品质效劳、客户关
怀、品牌推行等效劳。
通过合理的人力资源安排,将员工分派至适合的职位,培育其
树立精品意识,打造有潜力、有能力的精品团队,进而提升团队的整体水平。
为客户
提供贴心中意的效劳,博得客户的信任与中意度。
精品战略在人力资源上将从头界定
各级职位职责;将任务进行分解,责任到人,实行精细化治理,这种治理实施的本质
是打造精品,注重每一环节的治理,做到有目标、有打算、有标准的精品进展,精品
战略的实现就瓜熟蒂落了。
(2)全国扩张的集团化进展战略
依照对绿城集团进展情形的概述,能够发此刻公司创建的前四年,绿城集团一直
在杭州深度拓展市场,打造了一个稳固的进展根基,在本地创下了多个第一。
2000年开始全国性的战略布局,第一在舟山开发了丹桂园,2001年在合肥开发
了桂花园项目,2002年打入上海市场,2003年大规模进军全国多个城市。
2004年进
入了全国的5个城市,并慢慢形成了以浙江为基地,以一线城市为主,以二三线城市
为辅的向全国扩张的集团化进展战略[30]。
绿城集团现行企业治理模式
4.2.1组织结构
绿城集团现有的组织结构是分为两个层级,即:
集团公司和项目公司。
在公司内
部采取集中管控,逐层审核上报的治理模式,从而为绿城集团进取性的扩张策略提供
了组织架构支持,有利于集团形成快速高效的投资及开发运营决策。
这种组织结构使
得绿城的治理模式是一种高度集权的治理模式,从进展战略的制定到实施执行的全过
程都严格审核,对每一工作环节进行监管,项目公司仅仅是一个决策执行主体,并没
有自主经营权。
除治理上的高度集权,在产品研发上也具有统一性,下属项目公司
的产品研发统一由集团公司负责,产品定位、产品类型、产品风格由集团决定。
在项
目物资采购上,项目公司依照项目需求向集团总部递交采购打算进行审批,审批通过
后进行招投标申请,申请通事后所需物资由集团进行集中采购,在操纵本钱的同时,
把握真正的经营治理权。
绿城集团组织结构如图。
依照绿城集团现有的组织架构能够分析出,这种组织架构具有较高的集权性,董
事长、总领导、执行总领导和副总领导严格把控下属职能部门,同时把控各项目公司
和各专业公司,集团总部与下属公司并非仅仅强调财务管控,也不是依托集团总部在
其他行业的领先水平来进展的战略型模式,其绝对职权说明绿城集团采纳的是操作型
的治理模式。
4.2.2企业治理模式特点
4.2.2.1进展战略方面的特点
绿城集团一直秉承精品战略,以浙江为大本营,以一线城市为进展重点,以二三
线城市为辅。
2000年开始的全国性扩张,使得绿城已经进展至全国的几十个城市,
其战略布局要紧为长三角、环渤海经济圈及其他省会城市。
依照绿城的土地储蓄情形来看,绿城一直强化大本营市场的进展,稳固其在浙江
省的行业领先地位。
在地理位置上,浙江紧邻上海,由此慢慢向上海扩张,进而占据
长三角地带。
在环渤海区域的进展,始于2001年,最初从北京开始进展,然后进军
天津市场,进而稳固了其在环渤海的战略部署。
依照数据统计说明,在2006年绿城
进入全国的19个城市,2007年绿城进入6个城市,成立新项目25个,2020年进入
4个城市,成立新项目29个,迄今为止,绿城已经入驻全国的30多个城市。
4.2.2.2决策方面的特点
绿城集团在决策方面始终贯彻分时期决策制,即在项目运行的每一时期进行严格
把控,不同时期决策重点依如实际情形具体问题具体分析。
(1)目标确信和预备时期
在现在期,第一确信决策目标。
由于房地产是一个多元化的行业,且具有较强的
综合性。
因此,绿城集团在现在期要紧运用多目标决策的方式,通过大量的前期市场
调研与信息搜集,确信投资目标。
(2)方案设计和可行性研究时期
绿城集团在方案设计和可行性研究时期,通过下属设计公司进行辅助,对项目进
行分析和预测,不单单是提供一样方案,而是预备具有排斥性、可比性和可行性的多
个方案。
针对每一个备选方案,从经济、技术、市场情形、社会情形、计划要求等方
面进行打分挑选,并与第一时期确信的目标进行比较,进而确信方案并做出评判。
(3)方案选择和项目确立时期
在方案选择和项目确立时期,绿城集团要紧结合企业本身的进展战略及布局进行
安排,进展区域为天津、北京、上海、浙江、杭州。
因此,在方案选择与项目确立阶
段,要紧依照进展布局需求综合考虑,将要紧进展重点放在上述地域。
依照方案设计
和可行性研究时期的报告,结合绿城自身进展特点,扬长避短,淘汰不睬想方案,确
立项目,依照备选方案制定相应的实施打算。
(4)项目实施与后评估时期
项目实施时期是对项目确立时期后打算的具体实践,绿城集团在现在期主若是监
测项目实施时期的动态转变,进行及时的纠偏与追踪方法,项目完成后对其进行后评
估,测定其盈利的相关指标与前期方案进行盈亏对照。
通过上述对项目不同时期的决策特点分析,绿城集团依照时期特点,进行有针对
性的决策,结合企业自身进展战略、布局特点和市场情形进行全局性的决策。
4.2.2.3经营方面的特点
绿城集团始终坚持精品战略,在产品定位上多以高捧住宅项目为核心,目前绿城
已经成功推出了别墅、洋房和高层等精品住宅。
同时,在住宅核心区域进展商业综合
体项目,集合了写字楼、酒店、mall、学校、幼儿园等配套公建,使得住宅配套设施
加倍完善,这种全方位的经营特点取得了客户极大中意度。
绿城集团采取纵向和横向相结合的进展,从纵向进展看,绿城集团一直以房地产
作为核心业务,形成了一套完善的产业链条,业务涵盖了设计、咨询、装饰、园林等。
而且组成了比较完整的房地产一体化经营链条,涵盖了物管、建筑设计、景观园林、
装饰等业务领域。
在绿城成立之初,率先成立物业公司,并拥有一级资质。
在设计上,
绿城拥有建筑设计、景观设计、装饰设计等多家下属公司。
从横向进展看,绿城集团以房地产行业为核心,踊跃寻求多元化进展,绿城启用
了国内首个房地产生活效劳体系,这种效劳体系集合了健康、教育、生活三大重要的
民生效劳。
这一生活效劳体系的启用一方面增进了绿城集团的品牌形象及企业文化发
展,另一方面,带动了绿城专业领域的进展建设。
正如绿城开创人宋卫平董事长说:
咱们的产品并非仅仅指园区的硬件,还包括软件的部份,即产品所围绕的效劳,两
者不能分割。
所谓效劳,确实是针关于住户生活品质的一种亲切、靠近和有效、持久的
阻碍。
同时,绿城集团还开发了高级酒店、办公写字楼、商业用房等产品。
在经营
中专门注重品牌建设和企业阻碍力提升,表为绿城集团各产业子公司大体情形。
4.2.2.3企业治理方面的特点
绿城集团从最初的7人的民营企业,在20年的时刻里不断壮大,成为房地产领
域的领军企业,其中,企业治理起到了关键性的作用。
绿城集团始终把品牌进展、产
品推行和团队治理的建设及优化作为集团进展的动力,把内部治理、人力资源治理以
及市场调控作为企业治理的三大核心,相辅相成发挥各自的作用。
在内部治理中,绿城一直坚持资源整合与运用,集团下属多家不同职能的分公司,
在项目的全生命周期中,发挥各自的作用。
由于其自身的设计公司关于集团整体情形
的熟知,使得其考虑加倍全面与切近。
绿城在行业中一直以注重产品质量为先,强调
产品品质的治理与追求,并取得了产品深加工与精细化雕琢工厂之佳誉。
在人力资源治理中,绿城一直强调以企业文化充满着企业内部,通过把企业还原
为学校,培育更多的专业人材。
公司设立轮岗制与导师培育制,将新晋人材轮岗培育,
在不同职位任职时会为其指定一名体会丰硕的导师,帮忙其快速熟悉业务,通过其在
不同职位的锻炼和导师评分最终确信人材最终的职位定位。
绿城集团的人力资源管
理充分发挥每一名员工的才能,并非断提升员工工作能力与水平,进而提升绿城集团
整体的水平。
在市场管控中,绿城集团始终坚持精益求精的战略理念,来应付不断转变的市场
环境。
最近几年来,由于国家宏观调控政策阻碍,使得房地产处于一种低迷的状态,在这
种情形下,绿城集团一直坚持精品战略,增强品质建设,其建筑品质和设计风格一直
受到业界好评。
绿城集团坚守久远性的战略计划,坚持以精品取胜的策略,使其在同
行中始终维持领先地位。
4.2.3现行企业治理模式成效分析
(1)单个项目的开发速度
在绿城集团的经营治理中,其对单个项目的开发速度,一样从土地征用,到取得
销售许可证需要可能6-8个月的时刻。
对照行业同水平房地产公司,从正式收购土地
到正式有售条件通常需要9-12个月,而绿城集团的开发速度处于领先水平。
这是由
于绿城集团经历了20年的改革进展,在现行企业治理模式下,其组织结构已经进展
的超级完备,使其开发速度处于行业领先水平。
绿城集团坚持的精品理念离不开其独
特的产品设计风格,这是由于绿城集团旗下拥有多家下属的建筑设计公司,下属设计
公司涵盖了建筑设计、装饰设计、景观设计等领域。
同时,在现行企业治理模式下,
绿城集团形成的成熟住宅产品系列、规模和品牌效应,拥有众多长期良好合作关系的
材料供给商、施工单位等,都是其开发速度处于领先水平的优势条件。
而且在现行企
业治理模式下,绿城集团立项初期不需要进行繁杂的招投标工作,仅仅依照战略采购
和长期合作方的协助,对项目所需工程进行简单的选择与匹配。
(2)产品类型
绿城集团现行企业治理模式,有利于其充分发挥市场研究和企业进展的作用。
到
目前为止,绿城集团通过开发创新已经形成了独具特色的、知足消费者需要的五种类
型系列风格的住宅产品,为拟建新项目提供了可套用的模板。
因此,对拟建设的新项
目完成市场定位分析后,只需要结合项目计划指标,选择依照已有成熟的产品系列进
行组合,不需要从头进行产品的研究和开发。
通过这种方式,不仅节省了大量的工程
初步设计本钱,缩短了预备时刻,也使得每一个区域在整体建筑风格和技术、每一个项目
操纵、本钱预测等方面做得超级成熟,以幸免各类项目因个人层面的技术不同而产生
的风险。
可是,这种操作模式最明显的缺点是缺乏工程技术创新,并无足够的应付
本土竞争对手产品的应变能力。
(3)集团公司进展速度
在集团公司进展速度的分析中,第一把企业文化、资金实力、企业所有权的类型
等因素排除,只是从治理的角度来分析。
在公司成立之初,仅有7位员工组成,但仍
然具有完整的职能部门,自此一直延续职能治理体制。
随着公司业务规模的扩张,公
司业务需求的扩大,公司整合其房产资源,并实施集团化治理,将职能治理体制应用
于新成立的下属公司,确实是这种治理体制的复制与决策的执行,使得绿城集团快速成
立进展了具有不同专业、不同优势特点的下属公司。
目前,绿城集团已经进驻国内
23个城市,成立52家项目公司,现时期开发项目要紧集中在中国的东部、沿海经济
发达城市及中部省会城市。
绿城集团企业治理模式存在的问题
依照对绿城集团的进展情形分析,绿城集团现有的业务治理、治理操纵模式与企
业战略、企业的进展时期、企业文化等大体匹配。
可是,依照2021年绿城集团的一
项调查结果显示:
%的员工以为集团员工考核体系不健全或需要调整,%的
员工以为集团下属公司创新和竞争意识不强,超过60%的员工以为规那么和制度的实施
在集团内部治理中有必要增强,缺乏鼓励和约束机制,现有的结构保守,治理信息传
导较长。
通过实际调研分析总结出绿城集团目前在企业治理模式上存在以下问题:
4.3.1组织架构繁杂
依照对绿城集团现行组织结构的分析,绿城集团成立20年,其组织结构较为完
整,现有组织结构中领导层分为四个级别,实行直线制的治理模式,而职能部门共有
16个部门,这种繁杂的职能部门的设置是依照绿城集团快速进展形成的,领导层需
要对决策层逐层上报审批,这种企业治理的模式设置致使信息传导链条太长,一个信
息通过量次传导后,会致使信息不对称。
副总领导下设的16个部门使得操纵力分散,
工作效率下降,这也对治理层的工作能力提出了较高的要求,这一组织结构的设置是
依照其快速规模扩展慢慢形成。
可是,由于组织结构的长期不变,现行组织架构已经
对治理形成了阻碍,而这一治理模式在企业进展的前十年较为适用,而关于进展较为
成熟的现今的绿城集团来讲,无疑是禁锢了其自身的进展。
4.3.2职能结构混乱
绿城集团尽管经历了20年的改革进展,拥有较为完善的法人治理结构,但在集
团内部的资源治理还比较分散,缺乏统一性。
依照图所示,绿城集团设置的16
个职能部门,部门的划分较为不合理,例如:
企业文化部与企业进展部都是负责企业
品牌建设和文化进展的智能部门,企业文化会为企业进展带来阻碍,同时企业进展也
会表现企业文化,将二者分开既将一个工作环节切断,同时,也无益于工作的相辅相
成,在信息传递上可能会有障碍与延迟,无益于部门间的工作。
绿城集团的组织结构
不尽合理,信息传导的链条太长,存在业务交叉的部门,权利和责任不明确。
人力资
源部与法律事务部均属于行政治理,职能部门划分的过于细致也造成职能结构的混
乱。
4.3.3授权体系模糊
绿城集团成立项目公司,目的是为了吸引外部投资基金,并设置一个防火墙。
但
在具体执行中,因为治理链的增加,内部资源的分散,严峻减弱了集团总部与下属子
公司之间的沟通和和谐,减弱了集团的操纵。
绿城集团在房地产行业处于领先地位,
离不开治理层的指挥。
企业进展初期,公司项目较少,一个领导能够完全胜任,随着
绿城规模的不断扩大,其授权体系仍然执行原有规定,绿城下属项目公司众多,一个
决策需要逐层上报至总部领导层,使得这就大大降低了治理效率。
4.3.4业务流程缺失
绿城集团现有的组织架构的设置中,其职能部门的业务流程是依照职责范围为出
发点指定的,由于房地产行业的专业性,通常的职能部门无法知足其特殊性的要求,
现有组织架构无法知足房地产项目全生命周期的要求,业务流程无法将职能部门有效
的衔接,使得其在具体业务的实施进程中,和谐配合力不足,进而降低了治理效率。
同时,缺乏关于项目关键环节的管控,这种业务流程缺失会隐含极大的风险。
综上所述,绿城集团企业治理模式中存在的问题是彼此阻碍的,问题是多方面的,
其不足的成因之间也是具有相关性的,每一个缘故会成为引发另一不足的导火索,每
一个不足也会带来一些衍生的问题,因此,应从其治理模式及组织结构上进行优化构
建。
5绿城集团企业治理模式优化设计
绿城集团企业治理模式优化设计原那么
为了适应市场进展趋势,绿城集团应进行治理模式的改革,推动集团总部的角色
转变,设计出适合自身进展的企业治理模式。
为此,结合对绿城集团进展现状及企业
治理模式的分析,第一提出绿城集团企业治理模式设计的三大原那么。
5.1.1明确责权体系原那么
责任制的成立是合理的,不仅阻碍集团操纵模式的成功与否,也阻碍企业整体的
治理。
而绿城集团现有系统权限的不明确,慢慢成为制约企业进展战略的因素。
集团
总部可否合理的将相应的职能权利分派到各下属公司和机构,决定了其业务打算可否
充分发挥。
相应的,假设上述职能无法发挥其专业水平,没有展现平台,仅仅依托高层
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