简论企业核心竞争力.docx

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简论企业核心竞争力

企业核心竞争力

企业核心竞争力也称核心能力，是企业独有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。

而竞争优势是企业战胜竞争对手求得生存与发展的先决条件。

因此研究企业核心竞争力就要将企业核心能力和企业竞争优势结合起来。

长期以来，人们一直在探求企业如何才能取得和保持竞争优势。

50年代的企业通过财务计划，主要是预算计划与现金流量折现技术（DEC）的结合，建立控制企业活动的总体架构以形成竞争优势；60年代，企业采用计划控制业务，即在中期需求预测的基础上，确定计划要点，制定战略目标及产品、市场开发的计划以形成竞争优势；70年代企业更注意环境及企业地位，以产业组织分析为基础，决定企业的投资领域和现金流量分配计划以形成竞争优势；但是，人们发现这些理论不能解释为什么在同样环境下，有的企业发展很好，有的企业亏损甚至垮台。

一些统计资料说明行业间企业的差距甚至不如行业内企业差距，更使人们相信企业内部因素是决定企业成败的主要因素。

80年代以后，国外企业重视开发特有资源和能力，寻求持久的竞争优势取得了效果。

一、竞争发展模式

80年代末至90年代产生的以资源为基础的企业观不再将企业看作是同质的追求利润最大化的黑箱，而是强调：

第一，企业发展主要是内因起作用，其过程具有路径独立和结构性变革的特点；第二，企业的能力积累、运用是企业竞争成败的主要因素；第三，企业的核心能力是企业取得竞争优势的基础①。

在这种理论的基础上，我国可以建立企业构筑核心能力和形成竞争优势，依据环境特点采取战略以求发展。

资源是指企业生产或服务过程的投入，如资本、设备、个体员工的技能、专利。

资源分为有形资源、无形资源、组织资源，这三类资源的拥有量决定着一个企业的成长潜力，它们在成长过程中不断积蓄、不断创造。

各种资源持续的态势是不同的，有短期、中期和长期之分。

市场份额、资金、设备厂房属于短期资源；专利、技术、人员则属于中期资源，而品牌、信誉的关系、管理体系、企业文化属于长期资源的范畴内。

  　实际上长期起作用的都是无形资源，它对以弱胜强的战略的支持作用最大。

无形资源不仅具有可共同使用和可重复使用的特点，而且它们的组合可以产生相乘的效果。

例如，卡西欧企业在生产台式计算机时发展的先进的集成电路设计技术，这种技术与液晶显示技术结合后，又使企业拥有了电子表、办公自动化产品等领域的技术优势，就是相乘效果的具体表现。

无形资源的相乘效果使企业能够进一步开拓市场，这反过来又扩大资源积蓄的范围和效率，正是这种良性循环为企业的持续成长提供了保证。

许多弱企业战胜强企业的原因就在于其无形资源强劲和卓越的运用与扩大。

  　企业具有资源仅是具有了潜势，因为单个资源本身并不能产生成果。

在企业人员（也是资源）参与下，组合各种资源，才可完成投入变为产出的任务（或部分任务），这就是能力（见下页附表）。

企业的能力并不是个人能力的叠加。

实际上，企业的能力表现为一组成员参与的、有定规的、可控的、有顺序的活动动态集合，这种有顺序的任务集合衔接称为流程。

流程的绩效可作为能力强弱的量度。

企业能力是一种将投入转为产出的有效流程，是资源的有效组合。

附表：

能力的分类

能力种类

功能性分类

总体能力

策略的控制

跨国经营管理

利润管理

营销类能力

国际品牌管理

建立客户信任

市场调查和目标细分

行销管理

生产类能力

规模效率

规模效率

人力资源管理能力

建立员工忠诚度和信任

人力资源开发

设计能力

设计新产品的能力

管理信息系统

适时、充分的信息沟通

销售配送能力

快速高效配送

快速定单处理

由上表②可以看出，一个企业具有多种能力。

能力与能力、能力与资源、资源与资源的组合都会产生新的能力。

企业间的竞争就是能力间的竞争，因而竞争优势的产生就应源于企业有竞争力的能力积聚。

而探求企业竞争优势，就要探求对竞争优势起着关键作用的能力，这种能力通常称为核心能力。

二、核心能力的概念

核心能力或核心竞争力是美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《HBR——哈佛商业评论》杂志上提出的，他们认为核心能力是“企业中关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，它是沟通，包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺”；就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但从长期看，起决定作用的是造就和增强企业的核心竞争力③。

所谓核心能力（CoreCompetence）是指企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。

有没有核心能力是一个企业健康与否的标志。

核心能力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿、能使整个企业保持长期稳定发展的竞争优势，可给企业持续发展带来超额利润的能力。

它是企业在生产经营。

新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，是由具有自己独特优势的技术，文化或机制所决定的，巨大的资本能量和经营实力。

包括核心技术能力，组织协调能力、对外影响能力和应变能力。

其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值。

产品、服务和文化。

企业的核心能力是具有以下特点的能力④⑤：

（1）价值优越性。

核心能力是企业独特的竞争能力,应当有利于企业效率的提高,能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。

同时,它也给消费者带来独特的价值和利益。

顾客从企业的产品（或服务）取得价值。

主要有三个方面：

①产品唯一或与众不同；②产品价格较低；③售后服务，尤其是对顾客要求的反应能力强。

（2）异质性。

一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的（至少暂时不具备）,是企业成功的关键因素。

核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。

（3）难模仿性。

由于流程中涉及各种成员和各种惯例、制度，有些是能表达的，可能被传播，但有一些是隐含的，对手不能完全模仿。

核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿。

（4）不可交易性。

核心能力与特定的企业相伴生,虽然可以为人们感受到,但无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。

（5）难替代性。

由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品（包括服务）在市场上也不会轻易被其它产品所替代。

（6）多方面应用性。

这里说明核心能力是基础性、工具性的能力，它在多种生产线及业务中均起作用。

有一些能力，例如战略策略实施能力，确实对企业形成竞争优势有关键作用，但并不一定是核心能力，而是核心能力与其他能力的组合。

例如本田汽车公司和3M公司两个著名的企业核心能力为：

①本田汽车公司的发动机设计与制造技术。

本田公司于1948年生产小型助动自行车发动机，由于在发动机设计与制造方面的创新与追求高效率，取得了高效率与强稳定性发动机，从而在世界上占有优势，本田得以在汽车或其他使用发动机技术的产品（发电机、小型水上发动机、割草机、摩托车）市场上崛起。

②3M公司以供应砂纸起家，后生产胶带，成为资本额达8亿英镑的企业集团，其业务建立在两项核心能力之上：

黏性技术和薄膜技术，产品范围从黏便纸条、底片、录音带到电脑软盘，占据了世界市场的很大份额。

三、竞争优势源于核心能力

竞争优势由于企业的核心能力和其他能力的存在而形成。

从企业竞争的基本要素来看，我们不难发现，其竞争焦点主要集中在资本、人才、信息、技术和管理几个方面。

在商品经济初始阶段，由于市场上商品相对缺乏，绝大多数商品都表现为卖方市场，作为商品生产者的企业，只要能够占有较多物化生产要素及普通劳动资源，就可生产出较多产品，快速扩大规模，从而成为竞争的强者；但随着商品经济的发展，市场竞争的加剧和生产社会化程度的加深，产品市场迅速由卖方市场转为买方市场，在这种情况下，企业知识要素，包括信息、技术和管理，在竞争中的地位越来越突出。

这在事实上体现出现代企业的竞争，是企业间“独有”能力之间的竞争，其竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本．更快的速度去发展自身的能力，来源于能够产生更高的、具有强大竞争力的核心能力。

核心能力有助于企业在一个较长的时期始终保持比较强劲的竞争能力，能够在市场中占据比较强的地位。

可以说，核心能力是现代企业所有能力中最重要、最关键、最根本的能力，是现代企业取得竞争优势的源泉，它的作用主要表现在以下三个方面：

（1）为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径。

一项核心技术能力可使公司在多个核心产品上获得竞争优势。

如Motorola公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，而且在BP机双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。

Sharp公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地。

（2）能带来较大的最终用户价值。

公司是否有出色的业绩或者说稳定的优势，最终还要由企业的上帝——顾客来评判。

一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值。

如Intel公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了快捷和稳定的超值享受。

（3）能构筑企业优势壁垒。

一般来说，核心能力不易被竞争对手模仿，具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心能力结构中的智能化成份所占的比重越大，企业便可凭借其核心能力获得越长期的竞争优势。

核心能力是一个过程,能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体。

如今核心能力受到企业重视,是因为企业核心能力已经成为企业竞争的基本战略。

往常企业总是讲市场战略、产品战略、技术战略等,这些职能战略是企业外在和显性化的战略。

在迈向知识经济的新时代,任何企业单是依靠某一项或某几项职能战略,最多只能获取暂时的优势。

唯有培育核心能力才是使企业立于不败之地的根本战略。

例如,精确的数据存贮和分析是菲利浦公司在光学器材生产方面的核心能力;结构紧凑和方便操作是索尼公司在微型工艺机生产上的特殊控制力;IBM公司在S/360系列问世之前,产品设计故意强调和其它公司的计算机不兼容,非常强调核心能力;微软公司的成功在于不断开发更新更强操作平台的能力;英特尔不断推出新的CPU的能力绝非其他公司可以比拟。

因此,具有活的动态性质的核心能力是企业追求的长期战略目标,是企业持续竞争优势的源泉。

四、培育保持核心能力是竞争优势的保障

企业必须不断的培育新的核心能力，并且保持核心能力，方能保证企业的竞争优势。

而培育和保持核心能力又分为四个方面：

（1）识别已有的核心能力

将企业存在的诸流程列出，根据上面提出的四条特征来筛选符合条件或基本符合条件的流程，以确定为核心能力。

每个流程要明确起点是什么，终点是什么，其功能是什么，创造价值情况如何，是否本企业有特色，是否不易为别的企业模仿，是否使用在多项业务之中。

确定为核心能力的流程要向全体员工宣布，发动全体员工注意培育和保护。

确定核心能力不仅要靠内部评估，还要看外界，主要是顾客评估。

本田汽车公司认为自己具有两种核心能力：

发动机能力和营销能力，但经过外部意见调查，仅确定前一种为核心能力。

（2）获取新的核心能力

  首先根据环境分析与企业内部分析，结合企业的远景、企业战略主要建立培养核心能力的流程。

确定流程的起点与终点，用图文表达现在的流程情况，测度流程的各项指标，制定流程应达到的目标或者指出该流程与先进企业流程的差距。

这里要强调顾客的价值的认定，要量化流程各项指标；要突破偏见和视如当然的假设；要采用新技术，创立突破性的设计理念，开发详细流程的设计，制定实施方案，以得到实现“根本性改变”的新流程，即形成新的核心能力。

（3）扩展核心能力

  　有时企业采取外部资源形成核心能力，例如，兼并一个具有核心能力或准核心能力的企业，从而得到相应流程，进而改造加强成为核心能力。

为了使核心能力在多种业务或者市场上发挥作用，企业常常需要在内部重新扩展核心能力棗从一个部门或战略单位转移到另一个部门或单位。

为了达到扩展目的，应使最有能力的人才集中于具有挑战性的项目之中。

电冰箱企业发展空调、汽车制造企业生产拖拉机均是核心能力的扩展。

　（4）保持核心能力的领先地位

 　 核心能力的领先地位在许多情况下会丧失，例如：

资金投入不够，可能造成能力的萎缩；过于部门化，可能割裂能力；尤其是没有一位高层主管全权负责管理企业能力时，能力更易散失；由于疏忽，能力可能被联盟伙伴顺手牵羊带走；从某个效益欠佳的企业撤资时，能力也可能被随手丢掉。

  　为了防止核心能力下降，企业应该定期评估核心能力，并制定保持核心能力措施的制度。

在形成新的核心能力的过程中所使用的流程改造方法称为业务流程创新（BPR），而在保持核心能力领先时，则应使用业务流程改善（BPI），后者主要是在流程基本结构不变的情况下，进行小范围的变化，以取得改善。

五、集中战略在保持竞争优势中的作用

军事理论把集中力量看作是最重要战略原则之一。

在明了形势之下，集中力量于主攻方向，首先造成局部的相对优势，对敌手致命一击，然后努力扩散优势成为胜势。

企业战略中第一个成长战略也是集中战略⑥，即企业将全部或绝大部分资源集中使用于某一目标、某一市场或某一产品上，形成局部相对竞争优势，奠定超越对手基础，赢得竞争胜利。

大多数成功企业都有运用集中战略的经历。

这里仅就核心能力的角度讨论一下企业集中力量发展核心产品和核心业务的问题。

企业的一个最终产品往往是由许多部件、配件组成的，其中由核心能力直接支撑生产的部件称为企业的核心产品。

例如，本田汽车公司的发动机、3M公司的电脑软盘芯就是核心产品。

在当今世界生产分工与产品贸易极大发展的形势下，企业已经能够区分最终产品的市场份额和核心产品的市场份额。

例如，本田汽车的市场份额与本田发动机的市场份额。

企业将资源用于最终产品各个部件、配件，不仅造成资源分散，形成不合理配置，而且会造成核心能力的减弱，从而丧失竞争力，最终失去核心能力。

很多跨国公司均注意到发展核心产品，增加其市场占有率。

日本松下公司在空调和电冰箱市场的占有率很小，但是它的核心产品-压缩机在世界市场份额上占绝对优势，曾达到40%。

这不仅未使松下退出空调和电冰箱市场，反而增强了它在这个市场上的持续竞争力。

为了使企业在目标市场上的核心能力处于领先地位，企业应在营销方面下功夫，使核心产品市场份额极大地增长，然后根据积累的市场信息与营销经验，在利益的支持下，确定核心能力改善的方向，加快扩展步伐。

日本JVC赶超飞利浦和索尼就是成功之例。

 　企业管理术语中另两个词，核心业务和主要业务，与核心能力涉及类似内容，只不过核心产品着重结果，核心业务着重的是过程，主要业务则指比核心业务稍大一些但仍在同一行业的业务。

可从能力的角度来探讨企业成长与核心业务的关系。

多数企业成长由实行集中战略开始，将资源集中在某一项核心业务中，抢占高的市场占有率，建立竞争优势，此即形成了至少一项核心能力。

进一步，企业会选择一体化战略以延长企业价值链或扩大规模，为了避免资本集中于一个行业所产生的风险和向有更高收益的行业转移，企业又可采纳多元化战略。

企业的成长过程，就是核心能力形成（集中战略）、扩展（一体化战略和相关多元化战略）和建立新的核心能力（不相关多元化战略）的过程⑦。

从系统工程学观点来看，这就是系统的有序进化和扩展过程，是一项复杂的系统工程，这个系统进化过程最重要的是不能削弱原核心能力，即不能破坏原流程的有效衔接、协调、运行，否则宁可停止扩展。

20世纪60、70年代是西方国家的企业执行多元化战略的高潮时期，80年代后人们认识到多元化引起企业管理权力过于分散，管理部门重叠，管理高层脱离核心业务，使企业产生“大企业病”，在很多大企业中又出现了再度集中，回归主业的浪潮。

美国柯达公司出售了公司的医疗保健业务而回归公司的摄影传统核心业务，一年之内企业债务由75亿美元下降到15亿美元⑧。

中国企业也经历了追求多元化，回归主业的相似过程。

实际上，大部分中国企业还不具备采纳多元化战略的必要条件，面临加入世界贸易组织，外国商品涌入中国市场，竞争加剧，中国企业更要在加强核心业务上下功夫。

与进口商品和三资企业产品相比，中国企业竞争不强的主要原因是成本劣势，而成本优势主要来自规模效应。

行业集中度小，企业规模小，无法通过规模效应降低成本是中国企业的致命点。

因而中国企业在核心业务方面有很大的发展空间，完全不必进入另一个不熟悉业务的新领域去搞另一个无规模的业务。

企业在保持核心业务领先优势的同时必然可以保证企业在竞争中立于不败之地⑨。

随着世界经济一体化进程的加快及我国加入WTO前景已经明朗化，借鉴跨国公司及其他国际性制造企业的成功经验，国内各石化企业，特别是大型企业都在规划建立各自的核心业务，纷纷提出这样或那样的产品作为今后全力发展的核心业务。

这比之过去强调所谓“填补空白”，四面出击，追求大而全的发展思路，无疑是一大进步。

但问题并不到此为止，如果仔细了解一下，就会发现许多企业选择的核心业务都是十分近似甚至完全相同，而且假如集团公司明确提出哪个将成为核心业务时，下面各企业的趋同性会因此而更加强化⑩，就如同前几年各省市、各地区支柱产业雷同情况一样，而其效果如何已是有目共睹。

产生上述现象的根本原因，在于没有认识到影响企业发展的主要变量不是外部环境而是企业自身，没有体现并实践当代管理科学的企业能力理论。

而根据这个理论，企业竞争优势依靠的是自身的核心能力，体现出优势的领域便是它的核心业务，也就是说，核心业务需要核心能力来支撑。

核心能力是一个过程，能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体。

企业不断的识别、培育、积累其核心能力，即是企业发展最为本质的过程。

具有活的动态性质的核心能力是企业追求的长期战略目标，是企业持续竞争优势的源泉。

企业只有具有了活的动态性质的核心能力，才能保证在剧烈的市场竞争环境中立于不败之地。

参考文献:

1.JamesC.CraigandRobertMGrant，StrategicManagement，W&K.Publishing.1993

2.M.A.HITTetal.StrategicManagementcompetitivenessandGlobalization（zndEdition）.I@P.1997

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4.水家耀.企业核心能力.《IT经理世界》.2000

5.杜彪.中国计算机报.2002

6.张彦宁.经营战略新趋势.企业管理出版社.1999

7.王玉.企业进化和战略研究.上海财经大学出版社.1997

8.于英川.上海大学学术研究.2002

9.尼古莱·丁·福斯等.企业万能-面向企业能力理论.东北财经大学出版社.1998

10.何百林.中华企业内刊网.2002